浅谈国际总承包项目投标管理

武 晗

(中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司，北京 100120)

0 引言

国际工程具有规模大、工期长、施工复杂、参与方多国性、依照国际惯例行事等特点，特别是总承包项目集设计、采购、施工于一体，工程投标往往要求投标人在项目前期就介入，因此，将此类型的投标进行标准化管理至关重要。

国际总承包项目地处国外，自然条件、政治环境、经济水平、技术标准、文化等方面均与我国存在一定差异，项目执行难度大，如果应对措施不得当，可能产生不良后果。比如，有的项目因为在合同谈判阶段时对工程量的估算出现失误，导致报价过低，加上当地施工条件过于恶劣、文化差异等原因造成了亏损；有的项目虽然在投标阶段以低于业主国家政府预算一半的价格赢得了合同，但施工时遇到了当地设备材料价格上涨、汇率成本上升等困难，并以此向业主提出索赔，但遭到拒绝。上述案例说明如果承包商在国际项目前期的投标阶段管理工作落实不到位，将对整个项目的实施带来不利影响，日后的成本、质量、工期管理都可能陷入被动局面。

本文以承包商角度，着重对国际总承包项目投标阶段的标准化管理进行研究，这一阶段是整个项目管理工作的开端和标杆，将直接影响到日后项目执行期间对成本、质量、工期的管理和控制，进而影响整个项目的成败。

国际总承包项目投标管理程序包括项目跟踪、项目立项、投标组织、投标文件评审及投标报价决策、合同谈判签署及移交共5个阶段。

1 项目跟踪阶段

1.1 市场信息备案

企业的各经营生产部门对其业务范围内的国际总承包市场的信息的收集、跟踪负有主体责任。跟踪部门经过初步落实和分析后将具有进一步跟踪价值的项目信息向国际总承包项目开发管理部门进行备案。项目商务负责人应重点关注业主对资质、业绩等准入条件，应对公司是否满足要求进行初步判断，项目承揽模式应与业主要求相匹配。市场信息备案管理流程如图1所示。

图1 市场信息备案管理流程

1.2 立项备案

企业的各国际总承包项目主体责任部门应编制立项申请文件，向国际总承包项目开发管理部门申请立项。

2 项目投标决策阶段

项目跟踪阶段后，投标主体部门派出商务经理，并组成包括报价经理在内的商务团队，负责投标的投标决策、策划、组织及协调工作。

2.1 风险评审

由商务经理负责组织编制项目风险分析报告。国际业务风险归口管理部门组织风险评审并形成会议纪要，国际业务分管领导、国际业务总法律顾问、商务经理及报价负责人参加。风险评审应就以下要点进行评审：符合公司业务发展战略和具体要求；市场准入要求；项目审批情况以及前置手续完成情况；项目厂址是否确定；需要特别关注承包范围是否包括属于建设单位负责办理的项目各项审批、征地(林)等事项；设计能力与专利、专有技术要求；业主资信及项目资金来源；业主有无垫资要求；业主对项目分包有无特定要求；项目合作方；采取上下游分包合作模式的，要明确分包范围和分包价格的定价原则；有无要求参与投资的意向；项目所在国的法律环境调查情况；公司的竞争优势。出具风险评审报告。

2.2 合同条件评审

商务经理组织研读招标文件后，向国际业务风险归口管理部门申请合同条件初评。风险归口管理部门组织评审并形成会议纪要，国际业务分管领导、国际业务总法律顾问、商务经理及报价负责人参加。合同条件评审应就以下要点进行评审：

1)一致性审核：招标要求与合同条件的一致性；合同条件与技术要求的一致性；合同文件的组成及优先级。

2)合同条件的审核：承包范围；合同术语与合同逻辑关系；合同生效条件与开工条件；保函；合同价格；支付条款；设备所有权保留；承包商的停工权和解除合同的权利；垫资要求；技术要求；从业许可/限制；性能保证值；合同工期；违约金上限；工程质量保证金；拒收或无限期消缺条款；分包采购短名单；争议解决方式。

合同条件初评后，商务经理向法律部门申请公司级评审。法律部门组织会议并形成会议纪要，经营生产管理部、财务与产权管理部、总承包项目执行和归口部门、国际业务风险归口管理部门参加。

2.3 投标决策

风险评审和合同条件评审完成后，商务经理申请投标决策，投标决策通过后进行投标组织。流程图如图2所示。

图2 项目投标决策流程

3 投标组织阶段

3.1 投标策划

在项目投标决策后，商务经理组织应编制国际总承包项目投标策划书，启动投标组织工作。国际总承包项目投标策划书应包括：工程概况和背景、项目基本信息、工程范围、投标团队组成及联系方式、投标文件组成及编制原则、投标责任分工及进度安排、主要风险及应对措施、执行模式策划等内容。

商务经理应组织投标团队召开投标启动会。由商务经理介绍工程情况，宣讲投标计划，布置任务，投标主体部门分管领导提出要求，讨论和解答各参与部门提出的问题。

在国际总承包项目投标中需要其他生产部门配合时，投标主体部门和配合部门应签署工程项目内部协议书以明确工作任务、完成时间、提供的成果等内容。内部协议书的主要内容一般包括：签约单位、工程概况、合同情况、产值、进度要求、备注、甲乙方的责任、联系人信息等。投标策划流程如图3所示。

图3 投资策划流程图

3.2 投(议)标备案

根据国务院2017年3月21日公布的《国务院关于修改和废止部分行政法规的决定》(国务院令〔2017〕676号)和 2017年9月22日公布的《国务院关于取消一批行政许可事项的决定》(国发〔2017〕46号)，对外承包工程资格审批和对外承包工程项目投(议标)核准正式取消。对外承包工程企业在决定参与境外工程项目后、进行投(议)标前，应办理项目备案手续。

企业安排国际业务专员登录商务部合作司网站填写项目前期信息进入对外投资合作信息服务系统。在对外承包工程数据库中完成项目备案，商务部批复回执由商务经理归档并用于办理保函。

3.3 现场踏勘

原则上总承包项目均应组织团队参加业主举行的标前会或进行现场踏勘。现场踏勘的目的是了解业主情况、项目场地地质条件、工程边界等影响技术方案或商务报价的外部条件，对项目所在地进行商情调查，主要包括人力资源情况、生活和物资情况、主要建筑材料的可获得性及价格、机械设备和工器具可获得性及价格、物流及运输情况、主要税务情况等。

现场踏勘团队应包括承担商务、技术和工程管理等工作的角色。团队组长牵头组织踏勘策划及踏勘报告的编制，最终向投标团队提交商情与现场条件考察报告。

3.4 合作协议(备忘录)

合作协议(备忘录)是指在投标或议标过程中，企业与业主、主要设备供营商、主要分包商等利益相关团体签署的合作意向文件，一般不作为投标文件的组成部分。主要内容一般包括：双方协议的公司名称、工程概况、合作者之间的责任分工、计划安排等。商务经理应在合作协议(备忘录)评审流程结束后完成审批及用印登记，最终完成协议签署。

3.5 联合体协议

国际总承包项目在投议标过程中，为了满足业主要求、降低风险、提高竞争力等方面的因素，企业与其他合作方采用联合体或联营体等模式进行投标时需要签署联合体协议，并作为投标文件的组成部分。主要内容一般包括：双方协议的公司名称、工程概况、合作者之间的责任分工、费用分配等。商务经理应在联合体评审流程结束后完成审批及用印登记，最终完成协议签署。

3.6 保密协议

保密协议应根据招标文件要求或投标需要，按照企业的相关保密工作管理规定与相关方签署。由发起部门负责人与企业保密办负责人签订《保密承诺书》。商务经理应在保密协议评审流程结束后申请及用印登记，最终完成协议签署及用印。

3.7 投标授权

投标主体部门应根据招标文件要求，按照企业的授权管理相关规定,申请投标授权书。企业法律部门负责授权的审批及办理。

3.8 投标保函

在取得投(议)标备案回执后，投标主体部门应根据招标文件要求，按照企业的银行保函管理相关办法，进行投标保函的开立和修改。企业财务与产权管理部门负责保函开立。

3.9 投标所需财务资料

投标所需的财务资料包括公司审计报告、完税证明、授信证明等文件及公司总资产、总负债、净资产、总收入等数据。投标主体单位应根据招标文件要求，填写对外提供财务资料审批表。财务与产权管理部门负责审核及资料发放。

3.10 投标所需证照资料

投标所需的证照资料包括公司营业执照、法人身份证、资质证书、介绍信等文件。

3.11 投标所需法律性证明资料

投标所需的法律性证明资料包括公司法人代表无犯罪证明、公司未破产证明、企业信用证明、工程责任保险证明、公司的诉讼状况等文件。

投标主体单位应根据招标文件要求，在公司聘请律师的指导下，采用律师函、声明或有公信力的政府机构出具的证据文件，必要时应在公证员现场监督下保全相关证据文件或进行公证。所需支撑文件按照前文条款规定获取。

3.12 报价工作的组织

企业的各相关部门在国际总承包项目投标策划书和工程内部协议书的要求下，开展国际总承包项目报价工作。当投标工作均由公司各部门参与配合时，具体报价工作流程如图4所示。

图4 报价工作流程

1)国际总承包项目开发管理部门根据招标文件、业主要求以及投标策划书等要求，编制国际总承包项目报价技术组织措施；

2)设计部门编制工程设计方案，提出设备、材料及建安工程量文件和询价设备、材料参数、数量文件；计算勘察设计费，编制国际总承包项目勘察设计费报价表；

3)国际总承包项目执行部门根据工程设计方案和相关工程量，编制项目实施方案，包括项目执行模式、拟确定分包单位、施工组织措施、质量及安健环保证措施、整体调试措施及工程实施方案的机械资源、人力资源使用计划、总承包管理人员使用计划及国际总承包项目管理费等；

4)国际总承包项目开发管理部门根据投议标项目的项目情况，进行策划、组织设备材料的询价工作，编制国际总承包项目设备及材料采购询价汇总表；完成投议标项目中设备材料及其相关的认证、运输、清关、仓储、退税等费用的询价；完成投议标项目中报价所需的设备采购方案及运输方案的编制；

5)技术经济相关部门根据报价技术组织措施，设计部门工程设计方案及设备、材料、建安工程量文件，询价结果，编制国内价格水平报价并就工程量及价格提出建议；

6)国际总承包项目开发管理部门负责结合相关部门提供的支撑资料，编制符合招标文件要求的国际报价，组织内部评审后报送公司评审，评审通过后按招标文件要求报出国际总承包项目报价文件。

4 投标文件评审及投标报价决策阶段

4.1 商务文件评审

投标主体部门负责投标文件中商务文件的评审。商务经理组织商务文件评审会，主体部门分管领导参加并签署纪要。商务评审主要包括以下方面：

1)严格按照招标文件要求检查投标文件的完整性，避免缺项和个别项目不满足标书要求的情况；

2)核对投标过程中业主对招标文件的更新以及对澄清的答复，及时修改投标文件；

3)按照招标文件要求检查商务文件的效力，重点关注公证认证的有效性、商务文件的语言是否满足招标要求、商务文件的签字是否有效。

4.2 技术文件评审

根据投标策划方案，由设计部门负责总承包项目的技术方案编制时，设计部门应派出部门投标负责人组织团队编制技术方案，并负责本部门交出成品的质量。

设计部门应派出设计经理进行管理控制。设计经理应组织参加投标的各专业，对各自负责的投标技术方案、提交的报价资料、存在的投标偏差进行专业评审。

投标报价评审前，由设计经理组织召开技术文件评审会，重点关注投标文件的完整性、工作范围与招标文件的符合性、技术经济指标的合理性以及影响项目中标的重要因素的风险控制等，提出评审意见。

4.3 报价评审

企业的经营生产管理部门组织总承包项目报价评审，对项目投标报价原则、投标报价范围、计价依据、报价的合理性、资金计划等进行评审，并对报价的不确定性因素进行评审。

1)前置工作：投标报价评审前，商务经理应在投标策划阶段梳理招标文件中的责任和费用分工相关条款；商务经理应跟踪管理业主对于我方澄清问题的答复及我方在投标文件中的响应；完成技术评审。

2)报价评审内容：项目投标报价的编制原则与拟采用的项目执行模式的符合性；投标报价范围与招标文件要求的符合性；借鉴以往工程经验，评价报价是否全面、准确、不重不漏，对偏差较大的项目进行重点评审；投标报价中设备和材料价格、施工价格的依据，及与当前市场价格水平符合性；投标报价中对招标文件中要求单独计列费用的响应度；

总承包项目其他费用包括项目管理费、设计费、调试费、厂验费、试验费等费用水平、计价依据的合理性；投标文件中付款进度、支付条件、结算方式、保险、税务等方面对招标文件的响应度；项目资金计划是否与招标文件中工期进度计划、支付条件等要求及拟采用采购分包模式相匹配，是否由有垫资风险；对投标报价的不确定性进行分析。

4.4 投标报价决策

国际总承包项目在递交投标文件前需组织投标决策，由投标主体部门公司分管领导主持，会议形成国际总承包投标报价决策记录表。

完成投标决策后，商务经理组织投标文件的出版、签字、包装，并按时送至业主指定地点完成投标工作。

5 合同谈判、签署及移交阶段

1)项目中标后，投标主体部门负责组织合同谈判工作，组建合同谈判小组。

2)合同谈判结束，双方达成初步一致意见后，投标组织部门负责按公司规定办理合同评审和签署工作。

3)投标主体部门将项目最终报价和决策过程向相关部门及项目执行团队进行交底和通报。

4)合同正式签署后，投标主体部门编制国际总承包项目移交报告，并申请项目移交。投标主体部门向相关部门及项目执行团队进行合同交底，提供投标阶段全过程文件。交接双方签署合同移交记录，完成项目移交。

5)国际总承包项目投标结束后，无论是否中标，投标组织部门都需要组织有关部门进行项目投标总结，在投标结果公布后编制投标总结报告。

6 结语

企业国际项目投标管理程序建设，是适应新时期国际总承包项目全过程的管理需要，是实现国际业务高质量发展的助力。通过投标管理程序建设，推动国际业务由“量变”向“质变”的转变，给企业创造更多营收和利润。因此，要精细化、规范化、智慧化管控项目投标工作，管住项目风险，管出项目效益。