关于企业重大科技项目管理思考

李桂金　张忠伦　刘晶

摘要： 提高重大科技项目管理水平是企业创新驱动发展的重要课题。本文分析了企业重大科技项目功能定位与特征，结合企业基本属性，提出了以“创新需求评估、创新起点评估、创新路线评估”为主要内容的企业重大科技项目立项策略;设计了以“四会、三链、两总、一办”为核心实施载体的企业重大科技项目组织管理体系;阐述了“全流程管理、资源共享与协同攻关、知识传承、正向设计研发、风险管理与绩效管理”等管理理念及其内涵;就如何依靠知识产权管理辅助项目策划、巩固项目成果、提升成果价值做了专题论述。

关键词：企业 重大科技项目 科技管理 组织实施

On the Management Strategy of Major Scientific and Technological Projects in Enterprises

LI Guijin1，2 ZHANG Zhonglun1，2 LIU Jing2

（1. CNBM Technology Innovation Academy （Shandong） Co.，Ltd， Zaozhuang， Shandong Province， 277100 China; 2. China Building Material Academy Co.，Ltd.， Beijing， 100024 China）

Abstract： How to improve management level of major science and technology projects is key problem for enterprise innovation driven development. The paper analyzes the function orientation and characteristics of major science and technology projects of enterprises. Combined with the basic attributes of enterprise， establishment strategy of major science and technology projects with the main contents of innovation demand evaluation， innovation starting point evaluation and innovation route evaluation is putted forward. The organization and management system of major scientific and technological projects that include four committees， three management chains， two leaders and one office is designed. The advanced ideas such as whole process management， resource sharing and collaborative tackling， knowledge inheritance， forward design research and development， risk management and performance management are expounded. How to rely on intellectual property management to assist project planning， consolidate project achievements and enhance the value of achievements is discussed specially.

Key Words： Enterprise; Major science and technology project; Science and technology management; Organization and implementation

0 引言

加強企业创新能力是国家科技体制改革重要内容。国家“十一五”规划首次提出，要加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，形成自主创新基本体制架构。经过十余年的发展，各类创新要素向企业聚集，企业创新主体地位得到加强，逐渐扭转了科技经济“两张皮”的问题。2019年，全国共投入研究与试验发展（R&D）经费22143.6亿元，投入强度（研究与试验发展（R&D）经费与国内生产总值之比）为2.23%。其中企业研究与试验发展（R&D）经费支出16921.8亿元，占总投入的76.4%^[1]。2020年国内拥有有效发明专利的企业共24.6万家，较上年增加3.3万家^[2]。企业在产业技术创新、产业规划与标准制定等方面发挥了重要作用，对于提升产业国际竞争力、促进产业高质量发展具有重要意义。

当前，国际科技与产业变革扑朔迷离，中美贸易争端相持不下，产业链、供应链结构重塑，企业发展面临着重大挑战。依靠科技创新内生动力，培育发展新动能，布局高端产业链，是企业自强自立、取得竞争优势的重要途径，而组织实施重大科技项目是企业落实创新驱动的基本抓手，也是突破卡脖子技术的重要途径。长期以来，多数企业高度重视生产管理、市场推广等，在科技管理方面，尤其是重大科技项目的组织实施，仍然处于初级阶段。体现在管理理念落后、手段单一、系统性不足，制度建设、模式创新、体系构建还不到位，项目策划随意，资源配置不当，预期目标笼统，进度控制宽泛，绩效考核流于形式，项目成果转化评估缺失，在一定程度上影响了项目的创新绩效^[3]。本文围绕“企业如何提高重大科技项目的管理成效”这一核心问题，针对科技项目组织实施全流程，提出了一些新认识与新理念，希望对企业从容驾驭重大科技项目、以项目成果孕育发展新动能提供一定的支撑。

1 企业重大科技项目的功能定位与特征

企业重大科技项目聚焦于打造企业核心业务、支撑企业发展战略与转型升级、推动产品更新换代、提升劳动生产效率，目标导向或问题导向明确，项目成果转化落地路径清晰，对于形成企业核心竞争力具有显著的促进作用，是企业创新驱动内生动力的高级表现形式。

企业重大科技项目从不同角度有不同分类。从创新属性出发，企业重大科技项目分为应用基础研究类与关键技术类、小试中试类、系统集成类、技术改造类。应用基础研究类主要是探索业务领域基本规律、获得本质理论，指导既有业务技术做强做精;或开拓新领域与跨领域前沿探索，为布局新业务奠定一定技术积累。关键技术类面向制约生产制造效率的重大技术瓶颈问题、新产品开发的共性技术难题。小试中试类针对实验室技术成果进行工程化技术攻关与管理实践，为产业化奠定基础。系统集成类面向工程化成套工艺技术装备需求，强调兼容性与可靠性，直接导入产业化阶段。技术改造类面向既有工艺技术装备，在局部重点工段或整体做技术改造，大幅提升生产线的产能、效率与稳定性。从项目来源看，可以分为企业自立项目与财政支持项目。企业自立项目即企业自筹资金、自行组织的项目。财政支持项目即国家或地方科技计划给予支持、企业承担、接受国家或地方科技管理部门管理科技项目。无论如何分类，企业重大科技项目总体呈现出“资源需求大、调度范围广、参与人员多、系统性突出、时间约束紧张、成果转化需求迫切”的基本特点^[4]。企业组织攻关重大科技项目，将有效带动企业构建完整创新体系、推动研究保障条件建设、培养科技创新人才，全方位提升企业的科技创新能力。

2 企业重大科技项目的策划

科技创新工作投入很大、风险极高。对于很多企业而言，不创新被淘汰，创新则面临失败风险，企业会陷入“不创新等死，创新找死”的窘境。企业开展科研开发，尤其是攻关重大科技项目，不能盲目冲动，必须进行系统的评估分析，确保风险可控可承受。

2.1 企业创新需求评估

首先要進行需求评估，明确科技创新在企业发展战略的支撑作用。并不是所有企业都需要开展科技创新，企业在不同的发展阶段对科技创新的需求也不尽相同。一些传统生产制造企业，重点关注市场、质量与成本，科技创新层面仅限于一些小规模技改，或者通过购买技术服务方式达成目标，一些产业层面的共性颠覆性技术创新主要应由产业技术研究院或企业集团总部组织实施，生产企业作为创新成果的承接主体。在企业发展初期、尚无造血能力或者仍然挣扎于生存边界的阶段，更无需组织重大科技项目。但对于新兴产业企业、把创新融入到商业模式的企业、具有雄厚科技积淀与历史传承的企业、经济效益与财力突出的企业，必须开展科技创新，而且有必要策划重大科技项目，走上创新驱动发展之路。

2.2 企业创新起点评估

第二要进行创新起点评估，明确开展什么类型的科技创新。总体而言，创新起点越靠前，风险越大，如开展基础研究，结果不确定性就很大;若开展工程化技术攻关或系统集成，无论成果预期，还是应用前景，都具有较大可控性。对于行业顶尖企业，应开展导向明确的基础研究，敢于为人先，引领行业发展，对于多数企业而言，基础研究可以不布局，但必须高度关注本领域基础研究成果与最新进展。技术攻关是众多企业重大科技项目的重点，是开展从0到1、还是从1到N的研究，企业要根据自身情况综合判断。由于市场的变化快于技术迭代，企业发展到一定阶段，自有产品与技术将逐渐归于大众化，此时应摆脱跟随、模仿、集成创新范式，布局难度大、周期长的项目，为转型升级做足功课。

2.3 项目创新路线评估

第三要做实重大科技项目论证。企业内部科技人员是重大项目酝酿者、具体实施方案制定者，因此存在一定思维盲区，较难发现深层次问题。在立项之前，必须借用外脑，组建由领域专家、行业管理专家、产业政策专家、知识产权专家、一线技术工匠组成的论证团队，开展多轮次研讨，不同的项目类型在专家选取方面也应有所区别。论证不是走过场，必须是基于国际视野、产业趋势、技术演进、技术经济性、风险控制而开展的全面剖析，进而对“项目立项价值、预期目标合理性、技术路线前瞻性、实施方案可行性、投入产出情况”得出深刻结论，经综合平衡后将不确定性因素将至最低，形成总体方案。总体方案是落实项目的路线图，应体现出“手段方法明晰、预期指标可考核、任务分解到位、进度划分科学、管理体系顺畅、资源配置合理”等特点。

3 企业重大科技项目组织管理体系

重大科技项目的组织实施是一项系统工程，必须在企业统一领导下、在严密的组织协同下有序推进^[5]。企业要摒弃过去以上传下达为特征的研发服务，转为以激发创新为核心的价值创造型科技管理。大企业与集团公司总部要发挥好组织管理主体作用，重点做好顶层设计，按照专业管理、专职科研、专项服务的原则，确保科研与生产一体、组织与实施一体^[6-7]，建立完善四会、三链、两总、一办。四会为科技规划委员会、技术指导委员会、绩效评估委员会、转化应用委员会;三链为技术攻关链、支撑保障链、市场导入链。两总为项目总指挥、项目总设计师;一办为重大项目管理办公室。

3.1 四会职能定位

四会主要为企业相关事务决策提供高水平咨询建议。科技规划委员会重点抓科技发展规划的编制。通过广泛征集项目动议，凝练整合重大创新方向，积极参与到行业协会及国家有关部委科技规划制定工作，验证企业创新布局合理性、前瞻性与挑战性，将企业战略上升为行业意志与国家任务，通过科技规划的牵引作用，为企业重大科技项目的酝酿奠定坚实基础^[8]。技术指导委员会重点跟踪项目研发过程遇到的瓶颈与难题，为项目组出谋划策，指导技术攻关的方向与策略。绩效评估委员会重点对项目阶段进展、取得的成果进行持续跟踪评价，结合国内外最新进展，综合评估重大项目的创新成效。转化应用委员会重点评价取得成果的转化应用前景，提出成果的转化应用情景与市场推广模式。

3.2 三链职能定位

三链是重大科技项目研发攻关、成果转化、资源配置、统筹协同的主体力量。技术攻关链是项目研发、技术迭代、小试中试、应用验证的相关部门与人员的集合，是实现项目预期目标的直接力量。支撑保障链是为支持项目又好又快执行而组织的支撑保障力量，包括知识产权、质量、财务、宣传、政策对接、思想政治教育、后勤协调及其他外协内容（如跨法人的资源统筹、任务协同等），确保项目研发过程中遇到的非技术性因素得到专业性解决，让一线研发人员专心技术工作。市场导入链涉及市场调研、商业模式确定、规模制造、需求培育等，市场导入工作伴随技术攻关而逐渐深入，同时影响着技术攻关的方向、内容与重点。三链之间互有需求、互相参与、相辅相成，三链既不是各唱各的戏，也不是技术链唱独角戏，而是各司其职、协同联动。因此，一线制造技术人员、市场推广与销售人员也是项目攻关一份子，必须实质性参与到项目中来，拿出有价值的意见建议，而不是充当参加会议、了解情况的角色。

3.3 两总与一办职能定位

两总是项目实施的总牵头。两总根据四会咨询建议，通过一办布置落实，打通融合三链。总指挥（简称总指）是项目第一负责人，通盘统筹全局。总指在企业举足轻重，能打破内部谷仓效应，调动各方面资源支持项目研究攻关。总设计师（简称总师）是技术总负责人，负责组织技术力量打通技术攻关链条。总师学术水平高、知识面广，兼具科学情怀与工程思维。一办是执行两总意图的办事机构，履行管理监督、政策研究、制度制定与执行、资源调度等职能，是检查项目、督导进度、奖惩等具体工作的实施主体。

4 企业重大科技项目管理理念

重大科技项目管理理念直接影响组织管理过程与方式，间接影响管理成效。企业必须解放思想、突破禁锢，坚持先进管理理念，为项目实施保驾护航。

4.1 坚持全流程管理理念

当前，科研项目管理重点聚焦于过程管理与验收管理，并将验收作为终点，这种情况在国家科技项目执行中尤为突出。全流程管理理念就是向上延伸管理起点、向下延伸管理终点，要把项目动议、策划、酝酿、申报立项、过程管理、绩效评估、数据資源管理、验收、归档、成果推广、科技报奖作为一个整体系统考虑，并在每个环节的管理行为中，都充分考虑到其他环节的需求，进而有目的进行提前布局。全流程管理为划分有关部门的项目管理职责提供了依据，同时也有助于制定项目执行路线图并按图推进。

4.2 坚持资源共享与协同攻关理念

重大科技项目涉及专业领域较多，研究内容条块化，必须加强既往研究资源、新研究成果、产业数据资源的共享，促进研究成果集成，避免成果的碎片化，减少本系统内重复研究投入。加强对内协同攻关，改变过去以课题组为研究单元、课题组之间提防警惕的情况，搞各专业领域的大联动，开展跨课题组的横向合作，确保优势研究力量全部投入到重大科技项目中。加强对外协同攻关，尤其要密切关注大学与科研院所的研究成果，全面了解本领域的优势研究单位，利用好这些现成资源，并与自身规模化制造驾驭能力强的优势结合起来，指导研发工作。另外，对于非核心技术内容与确实不擅长的领域，也没有必要自行研发，可以通过技术合同形式充分利用社会资源，加快项目实施进度。

4.3坚持正向设计研发理念

过去中国企业采取大规模引进消化吸收再创新的方式，通过逆向工程，模仿国外技术，有效促进了国家产业技术发展。当今，我国大多数产业技术水平与国外相比，处于“领跑、并跑、跟跑”并存的状态，同时国外高技术封锁越来越严，国内大循环为主体的发展格局逐渐形成，有必要摆脱国外的技术路线牵引，尤其是在优势产业领域，应实施基于正向设计的自主创新。对于与国外差距过大、自身研究水平与力量薄弱的产业，还应加大对外开放力度，充分汲取发达国家的经验，通过逆向工程提高产业技术能力。此外，以“高通量”为特征的研究开发手段，颠覆了以往通过试错实现技术迭代的方式，数据驱动可以大幅缩短研发时间^[9]。企业应高度重视这些新方法。

4.4 坚持知识传承理念

很多跨国企业高度重视知识传承，可以查阅到数十年前的技术资料。重大科技项目攻关成果包括技术成果与管理成果，成果的表现形式有实物，有人员的素质提升，无论实物还是人员，这些载体都不能保证知识的精准传播与高效使用。企业一定要建立科技报告与科技归档制度^[10-11]，通过科技报告把整个研发过程、管理流程真实全面的总结出来，包括试验条件、过程现象与结果分析，无论好结果、坏结果都是数据资源，都具有参考价值，都应该予以记录。通过科技归档，实现数据资源有效积累与保存，必要时，依靠信息化手段实现保存、检索、查阅等功能，避免人走了，所创造的技术知识、组织管理经验也跟着走了。

4.5 坚持人才至上理念

创新驱动本质是人才驱动，企业应坚持人才是第一资源的理念，强化思想政治引导，充分尊重科技工作者的智力劳动，不能剥夺发明人的署名权与荣誉权，按照创新贡献大小依次排序。企业要与发明人建立利益共同体，用好激励工具，实行分红激励、股权激励、项目跟投、虚拟股权等，全面激发科技工作者的创新热情。企业要为科技工作者提供教育学习的机会，把他们推到行业科技创新前台，鼓励他们参加学术会议、参与学术研讨，敢于与业内顶尖学者互动，敢于超越权威、质疑权威。加强对典型模范的宣传力度，营造攻坚克难、多出成果、创造价值的创新氛围，打造一支政治坚定、作风过硬、专业精深的专业技术队伍。建立容错纠错机制，营造宽松创新环境。

4.6 坚持风险管理与绩效管理的理念

绩效管理是风险管理的前提与依据，是风险识别、评估、应对的基础。企业须坚持市场导入是检验技术创新的唯一标准。在项目执行过程中，不仅仅评估进度、经费合规性、考核目标完成情况等内容，更应聚焦于创新成果的市场价值，聚焦于成果对企业取得竞争优势的支撑作用。企业应建立基于绩效评估结果的风险快速应对机制，分级分类处置^[12]。如遇到政策导向变化、变革性技术颠覆既有范式、创新成果侵犯他人知识产权、关键核心人才流失等重大问题，应审慎评估后，及时终止或调整资源的投入。如发现技术路线不通、管理体系不畅等情况，应及时调整攻关方向、修正实施方案、补足管理短板。如发现知识产权布局不到位、各管理流程协同缺失等情况，则应及时加强薄弱环节的资源配置。

5 企业重大科技项目的知识产权管理

知识产权是以法律形式确认的无形资产^[13]。作为重大科技项目创新成果展示的载体，专利权是国家赋予企业创新成果的法律保护，其数量和质量直接关系企业在市场中的竞争力。企业必须坚持专利权第一的原则，在申请专利前，绝不能以任何形式（如发表论文、成果鉴定、转让等）公开成果的研发思路、创新点、技术内涵等内容，以免影响专利的新颖性。企业重大科技项目的知识产权管理应基于项目全生命周期，运用知识产权规则，形成避免侵犯他人权利、严密保护企业权利、全面提升专利商用价值的格局。

5.1 依靠知识产权分析辅助重大科技项目策划

在重大科技项目策划立项初期，应对国内外现有技术情报资源进行充分调研分析，尤其关注与重大科技项目相关的专利、论文等科技情报，锁定国内外优势单位，明确项目赶超目标，研究竞争对手专利布局特点，分析其薄弱环节与短板弱项;通过分析领域专利，深刻理解技术进化路线，把握技术发展趋势，确定有前景的攻关方向;同时从技术和市场层面，着重考察重大项目核心技术潜在的知识产权风险，结合产业未来的地理布局，调整研究策略和措施，选择合理技术路线，制定专利国际申请策略，规避侵犯风险。

5.2 依靠知识产权巩固重大科技项目研发成果

重大科技项目实施过程中，知识产权服务机构必须全程跟进，及时挖掘潜在专利点，写好专利文本，扩大保护范围;围绕技术标准，设计高质量专利组合，形成基础专利、核心专利、外围专利梯次搭配的专利布局，不留专利死角，确保创新成果得到全方位保护;同时要用好知识产权规则，根据竞争对手技术进展，合理使用优先权，提前申请，择机公开，适时开展实质审查，必要时可主动撤回再申请。通过合理利用规则，达到扰乱竞争对手研发节奏，保障本企业技术战略意图不泄露的目的。另外，涉及多个法人主体协同攻关的，必须约定知识产权归属，避免不必要的纠纷。

5.3 依靠知识产权运用提升重大科技项目成果价值

成果价值的重要体现就是知识产权商用化。企业可通过专利许可与转让、利用技术资源换取发展要素（土地、政策、资金等）、专利作价入股等多种方式实现专利价值^[14]。重大科技项目成果是企业竞争利器，其转让与许可通常是在集团公司内部，范围不宜过大。专利与科技金融的结合，近年来发展迅速。通过专利质押、担保来获取发展资金或土地及厂房资源，可显著发挥专利权的杠杆作用。专利权作价入股也是体现专利价值的重要方式，企业应邀请第三方做好专利价值的评估。总之，企业应把重大项目知识产权上升至运营层面，发挥好产权的价值属性，实现产业发展与专利创造的良性互动。

6 结语

随着企业创新主体地位不断加强，重大科技项目管理将是很多企业面临的共性课题。企业应将重大科技项目置于战略层面予以考量，立足行业、放眼世界，坚持战略理性与经济理性的平衡统一，尊重重大科技项目高投入、长周期、高风险、高回报的内在规律。企业要敢于配置优势资源，善用政产学研金服用等外部力量，结合专业领域特点，不断创新重大科技项目管理范式，形成大协同、大集成、规模化、产业化的研发导向，建立引领经营、融于经营、回馈经营的项目管理模式，打造一支懂技术、懂政策、懂管理、具有强烈创新思维的研究咨询型科技管理队伍，全面提高项目组织实施成效。

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