本田何以拥有取之不竭的创造力

刘宇飞

在国际知名车企之中，本田绝对是一个特殊的存在。体量上，它不如丰田、大众一般庞大；背景上，它远不如奔驰、福特那般历史悠久；本田仅仅依靠摩托车起家，目前已经成为全球车企中一支长期不可忽视的力量，纵观本田的发展路径，却也能发现很多独特之处，非常值得思考和学习。

看外在：发现“与众不同”的本田

特别的本田

本田的特别首先体现在企业的名称上。大多数人都知道本田是造汽车和摩托车的，本田汽车也常常以英文名HONDA MOTOR示人。然而实际上，它的全名为“本田技研工业株式会社”——名称里根本没有任何关于车的字眼；而且，光从“技研”二字，人们可能就能隐约感觉到这家企业似乎是不仅仅只想造汽车。事实上，它的主业的确是汽车和摩托车，但同时，它还有发电机、农机（如除草机）、机器人、助残辅助运动工具等等各式各样与汽车根本无关的产品；是的，它还能造飞机，真正的飞机，它的小型喷气式商用飞机HONDA JET目前全球累计订单已达100多架，属于供不应求的状态。

本田的特别还体现在它的“不徐不疾”。本田成立于1948年，正好是日本战后重建的阶段。至今七十余年，几乎没有出现过大的经营亏损，但也从来没有在全球汽车市场上取得过压倒性的市场份额。它的汽车销量全球排名，只在第6至8名徘徊。听到这个成绩，人们可能会觉得这个成绩其实很一般，不好也不差。但请仔細看看表1。

虽然本田只排名第7，但请注意前六名：大众之所以第一，它是接连并购了奥迪、斯柯达、保时捷、劳斯劳斯等等一系列数都难以数清楚的品牌之后得来的；丰田也很清楚，除了雷克萨斯，还并购了斯巴鲁、大发、日野等等；雷诺日产，光听名字就知道它俩本来也不是一家公司；通用，品牌也是多得不胜枚举；福特卖了一部分品牌，但留下的最大的几个品牌也都曾是并购得来；起亚现代，很明显是合并而来；再看看后面的FCA（菲亚特克莱斯勒）、PSA（标致雪铁龙）、戴姆勒，仍然无一例外都经历过品牌并购。

表1 2019年全球汽车制造商排名

只有本田，它始终孑然一身，它所拥有的HONDA和ACURA两个子品牌，都出自自己的一手栽培！本田的背后的稳健和执着，实在令人惊叹；任凭市场和市场上的选手如何变化，本田始终是唯一的本田。

对内的刻板印象

从中国人的角度看，总会觉得本田的经营策略实在过于“小气”。例如，投资从来只强调“小投入快产出”，达到同样的效果，能少花一分钱、能晚花一分钱，从来都不会多花、早花；对成本把控“抠门”到每一分钱都去探究，而对质量的极致要求，又似乎到了“繁琐迂腐”的程度，总有“又要马儿跑、又不给马吃草”的感觉；内部决策流程非常复杂，一个开发项目除了正常的研发周期之外，还要加上各种中间评价环节，不厌其烦的大会小会吹毛求疵；对新技术的商业运用似乎总不愿做第一个吃螃蟹的人，总是希望先看先试，谨小慎微的看看别家会出什么问题，然后自己再“三思而后行”……种种的这些做法，似乎都与商业社会一直强调的快、狠、准格格不入，似乎永远是后知后觉，似乎永远是“小农经济”打算自给自足，似乎不知悔改地用一种“方头方脑”、不知变通的思维方式去对待市场，更加与当前社会的“试错”精神背道而驰。

对外的“不务正业”

上面说的都是本田对内经营的“缺点”，再看看对外展现出来的，会更加让人觉得这真是一家矛盾的公司。

本田1948年摩托车起家，小排量发动机技术实力相当强大；而后发展出汽车，继续素有“买发动机送车”的美誉；然而在日本本土，还涉及各种农用机械，除草机相当有名，并经常推出各种残障人士助力行动机械；长期致力于研发智能人形机器人，在各大展会上经常出现本田的ASIMO机器人在与人交流、跑步、甚至踢球；1986年开始研发飞机，30年后HONDA JET小型客机投入市场，并一举成功。可能很难想象，一家主业是汽车的企业，居然还在经营着这么多副业，消耗大量的资金，似乎从来不打算靠这些赚钱——按常规的商业逻辑，这就是妥妥的不靠谱的“多元化经营”，稳稳的“反面典型案例”。

然而，事实真的是这样吗？也许它的副业根本不赚钱，即使飞机飞上天空，30年的研发投入不知何年何月才能收回，但是，除了 2020年上半年新冠疫情这场突如其来的全球灾难外，70十多年来，本田从未经历过大的经营亏损。这也是全球车企前十名中，只有本田保持着独立，只有本田没有收购或者被收购的直接原因。

看门道：理解“格格不入”的本田

本文探讨创新，但如果对创新的理解仅仅是求变那么简单，那么成功本身就不会那么困难了。正如本田，前述列举了它的那么多“迂腐”，那么多的“格格不入”，可它却偏偏有着顽强的生命力；不但一直非常稳健的发展，而且还在技术上有着极大极多的创新：就拿飞机上天来说，只有原来造飞机发动机的现在改做汽车（比如宝马），世界上还没有第二家汽车厂商造出飞机，尽管还有几家在兼职生产飞机引擎；所以，本田飞机上天这件事的意义，其实可以和埃隆·马斯克发射火箭一样富有传奇意义；所不同的是，马斯克经常高调示人，而本田却鲜有站在世界舞台中央炫耀。

再看未来技术储备，本田有着深不可测的技术宝藏：氢动力技术早已成熟，油电混合的市场占有与丰田不分伯仲，大众引以为傲的涡轮增压还是本田最先发明的，人工智能在它的人形机器人ASIMO上没有人知道已经进化到什么程度，飞机最难攻克的涡轮发动机核心掌握在手里，不知道本田还有多少黑科技没拿出来！

所以，我们应该反向看待前文所说的本田的各种“缺点”，它们真的是缺点吗？我们应该重点解读这些缺点背后的精神实质——笔者认为，本田是非常典型的东方思维，它虽然常常身在暗处，甚至似乎总在刻意避开世人的聚光灯，但其实它梦想的翅膀早已在月球上挥舞。

梦想力量

THE POWER OF DREAMS，梦想力量，这是本田七十多年来从未变化的口号，而且这个口号永远跟随在红色HONDA商标的下方。反观其他企业，不仅仅是中国、日本、美国、欧洲，没有哪家公司能够坚持自己的口号、自己的logo一直不变的。由此可见本田根深蒂固的对“梦想”的执着追求。

本田运营方针的第一条“常に夢と若さを保つこと”翻译成中文就是“经常保持梦想和朝气”。我们来看看创始人本田宗一郎的原话：

“我越老，似乎我的梦想也越大。当失去梦想时，生活对我就失去了意义，所以我总是尽力设置挑战性目标，至死方休。人应一直追寻梦想。看一看本田的历史，你将体会到，正是无数次的挑战才使梦想得以实现。我们在本田所讲的‘朝气，与年纪轻并不是同一含义，它更指的是人的敏感性，也就是感官直接接触到事物时的条件反射。这种直接、新鲜的感触是朝气的源泉。 朝气的第二内涵是行动力。一旦决定了就马上行动，这种充沛的行动力就是朝气的第二内涵。朝气的第三内涵“智慧”非常重要，正是‘智慧才能很好地利用我前面所说的敏感性和行动力。”

从上面这段话，你就可以看到，本田所强调的“梦想”，已经上升到了企业终极目标的高度，是企业的终身价值追求；它的梦想甚至没有主语，也没有定语，所以可以认为，它既是企業的梦想（比如造飞机），也是普通人的梦想（比如残障人士的智能助力设备），更是全人类的梦想（比如人形机器人）；这些梦想的实现者是本田的每一个员工，也可以是所有合作伙伴，更可以是全体顾客。

志存高远

“志存高远”这四个字，如果你去到日本本田的工厂，即随处可见，每一个工作人员的上衣口袋里，都插着“志存高远”便携笔袋——由此可知整个企业内部在不断地强化怎样的价值观。

本田内部有一条不成文的“120%规则”，说的是如果你想100%做成一件事，那你必须付出120%的努力。具体到执行层面，本田永远都会向高目标挑战；目标定得太低，那就不叫目标。这句话的潜台词，本田并没有说出，但它却是这么去做的：企业允许失败，失败也从不追究个人的问题；人天生就会犯错，所有问题的发生，都应该首先想到从流程、从制度、从管理、从方法、从设计的层面去避免；把问题归因于人，是最愚蠢的自杀想法。

这个道理，如今说出来，大家都觉得并不新鲜，现在互联网企业一直强调的“小步快跑、快速试错、快速迭代”本质就是容忍不断地小错去推动创新。可是要知道，你说的这些道理，本田在七十年前就已经提出了，而且七十年来都是按照这个思想去做，孰强孰弱，可想而知！所以，前面说的本田极其复杂的决策流程，谨小慎微的经营思路，就可以理解了——它表面上是为了防止犯错，其实核心恰恰相反，它是在为将来创新与挑战过程中可能出现的失误消除后顾之忧。

本田哲学

本田的企业文化，最核心的就是本田哲学：

· 基本理念：尊重个性，三个喜悦（购买、销售、制造）

· 公司宗旨：放眼全球，以合理价格向顾客提供高质量商品，让全世界的用户满意

· 运营方针：经常保持梦想和朝气；尊重理论、创意和时间；注重相互沟通，共同创造和谐有条不紊的工作流程；勿忘不断的研究和努力

以上，基本理念是核心价值观，公司宗旨是有价值观生发出来的目标，运营方针则是落地的行动指南；三者是层层细化的关系。

非常值得一提的，就是三个喜悦：这三个喜悦是有顺序之分的，排在最前面的必须是购买的喜悦，也就是说，本田始终将用户的感受放在第一位；其次是销售的喜悦，销售主要指的经销商，本田始终重视合作伙伴的共赢与帮助；最后才是制造的喜悦，这里说的就是本田自己，本田的一切喜悦都源自前两种喜悦。这种喜悦文化，实际已经道出了商业创新的本质，那就是用户需求与价值，始终是企业最应该关注的东西。

再看运营方针第一条，经常保持梦想和朝气，就是本田梦想文化的起点，此处不再赘述。

另外，还有一条隐形的企业哲学，那就是“为自己工作”。这是本田宗一郎的原话，大意是号召全体员工，工作不是为了公司，而是为了每个人自己，只有每个员工都好了，每个员工都展现出自己的价值和创意，公司才有可能发展，而不是反过来。这个朴素的原则，恰恰印证了本田的梦想和朝气，从没有哪个企业主告诉员工你们不是为了公司工作，而是在为自己工作的；这句话同样是在七十年前提出的，同样践行了整个本田发展史，其中蕴含的智慧，早已成为本田创新的内在驱动，至今看来仍然具备相当的超前意识。

学创新：破解“创新不竭”的本田

从上面的分析可以看到，本田的创新之魂，在于它的文化和价值观，正是它对梦想的执着追求，正是它对喜悦价值的正确定义，正是它对人性本质的深刻洞察，造就了朴素的创新基因；而且这样的基因七十年从未改变，深入骨髓，形成了极富个性的倔强生命力和取之不竭的创造力。众所周知，本田除了以最核心的技术研究所，根本不存在什么创新事业部，或者创新委员会，所有的新点子都在追求梦想的道路上汇聚了每一个人的智慧而生发出来；这其实有点像当前热门的去中心化概念，或者边缘征服中心的概念，本田没有严密的创新组织架构，没有严密的创新决策流程，恰恰造就了无所不在、勇敢大胆、坚持不懈的创新精神。

不拘一格的广开言路

从创新精神的角度，如今的企业要学本田，实现创新发展，首先要彻底打破每一个员工的思想禁锢，即广开言路。

创新的并不意味着巨大的变革，恰恰应该是各种微小的点子汇聚起来，形成源于现实却高于现实的改善型创意。很多企业试图更多创造条件促进员工之间面对面的交流，希望出现尽量多的思维碰撞，但能实现这个状态的前提，是企业文化和价值观的彻底支持。本田内部有一种Y-GAYA的活动，其实就是指头脑风暴，大家做在一起叽叽喳喳说话，本身并不是方法特别高明，而是这背后有着企业梦想文化对这种活动形式的最高支持与保护。

所以广开言路不能拘泥于形式，也不需要过分关注内容，重要的是让员工开口；开口也不是目的，最终目的是要让思维跳出固有的笼子。企业也不应惋惜员工所谓的无效闲聊时间，尤其是关键的研发、经营、市场和战略岗位，企业最高管理者应该要意识到创造创新的环境永远比创新本身更加优先，也更加重要。

将“为自己工作”写入企业基因

本田宗一郎的“为自己工作”至今依然充满了大智慧。为自己工作与容忍失败是一对孪生兄弟，少了谁都是不完整的：提倡为自己工作，却对员工的失败横加指责，那无异于用创新的理由去扼杀创新；光知道一味容忍失败，没有为自己工作、为自己价值实现而工作的前提，那就是不负责任的自甘堕落。

所以，企业尝到为自己工作的最佳办法，就是嘉奖那些经过错误洗礼之后的成功，或者对每次进步一点点的不断试错的耐心等待。文化的形成，是需要耐心与沉淀的，为自己工作的文化，不可能一蹴而就，企业应该做好长期坚持的准备；就如同本田梦想力量的口号一喊就是七十年一样，创新很少是灵光一现，而是积累，量变，渐变，最后到质变的过程。失去耐心，也就失去了基业长青的机会。

营造网状组织结构

本田的内部管理架构属于矩阵制，纵向的行政管理部门层级，横向项目管理跨职能结构；一纵一横两条线，有点类似目前中国军队的军种主建、战区主战原则。这种矩阵制结构也为很多公司所采用，它的好处就是让纵向的KNOW-HOW（纵向专业知识的积累）与横向的KNOW-WHAT（横向跨职能业务的组合）充分交叉，相互影响，形成组织活力。

应该说，本田并没有在组织架构上，专门为创新活动作出相应调整，但其实在技术研发路线上，本田已经露出了网状思维的端倪。我们可以进一步试想一下，如果在纵向（专业职能）和横向（项目整合）的每一个节点上，再加上更多维度，形成跨学科融合，又会出现什么景象呢？也就是说让每一个人，或者每一个决策节点都增加更多元的信息来源，那么出现伟大创意的概率就会进一步放大！举一个例子，人们常常戏谑的是，干掉康师傅的不是统一，而是外卖。本田当前正在研发智能人形机器人，正在研发智能助残辅助设备，正在研发飞機，搞不好本田也正在研发潜艇（仅仅是脑洞大开的猜测）；或许将来有一天，击败谷歌的不是特斯拉，而是会飞行会游泳的本田机器人。

所以，让组织架构增加交叉维度，形成互联互通的网状结构，允许跨学科的深度交融，或许能成为将来创新的基本组织模式。不管这样的架构是否能够成功，但跨学科的融合是目前已知创新的制高点。就算组织架构做不到这样的理想状态，但至少思维方式和项目开展方式，应该尽可能采取网状思维导向，既要让专业的做专业的事，也要让外行的人去想内行的事。

结语：本田的创新之魂

本田的创新，主要在于本田的精神与文化。本田的发展模式是不可复制的，它独有的时代背景、特定的人、特定的环境、特殊的技术趋势，一步步造就了如今的本田。我们要学习的，应该是它总结出来的精神内涵。本田的创新之魂，更多的不在于它做了什么，比如造机器人、造飞机；而在于它没做什么，比如它始终没改变的梦想文化和核心价值观。这恰恰说明了创新需要耐心，需要时间，更需要积累，如同苹果手机用的全是现有技术，特斯拉汽车至今仍在亏损。

创新不一定一味求变，坚持应该不变的东西，改变失去价值的东西，打开思维的枷锁，激发个人的潜力，突破架构制约，努力朝着既定方向勇敢试错，如果事先知道结果，那也就不是创新了。