2021年新消费品牌的机会在哪里

沈威

悦己类和精神类品牌未来可期

作为投资人，我們会以历史眼光发掘品类机会、寻找投资标的。对于近两年新品牌加速涌现的消费赛道，我对中、美、日各历史阶段消费品崛起过程做了简单回顾。

先看美国。

1950-1969年是美国战后的黄金发展期，1970-1982年间美国经历了石油危机后的滞胀，但正是这10年，美国本土品牌崛起，替代曾广受国民追捧的欧洲品牌。

比如，美国品牌雅诗兰黛创立于1946年，但是以创始人命名的雅诗兰黛其实是一个非常欧洲化的名字，反映了当时的美国民众对欧洲生活方式的追捧。直到1970年以后，美国才出现星巴克这类本土新品牌，逐渐成为美国中产阶级的生活方式;苹果也替代了欧洲大牌，成为引领新一代科技生活的标志。

在精神层面，本土快时尚品牌GAP的崛起，代表了年轻人自由不羁的品牌追求;维多利亚的秘密借助女性主义的兴起，鼓励女性坦然展现自己的身体之美。

再看日本。

1954-1972年间，日本创造了战后经济快速复苏的奇迹，随之而来的石油危机又让日本放缓步伐，但也在之后的10年内迎来了本土品牌的井喷。

进入上世纪70年代，日本人的民族自豪感达到顶峰，悦己类品牌如MUJI、NITORI开始比肩宜家;SK-II、FANCL则让欧莱雅等大品牌不再独占化妆品鳌头。

在精神层面也能看到，优衣库以及一些潮牌，包括以Hello Kitty为代表的卡哇伊风的兴起，让当时的日本消费者能够通过这些品牌，表达自己对生活的态度和主张。

回到中国。

历史非常相似，中国也是从改革开放和全球化红利期逐步进入经济新常态。崛起的中产阶级群体不再物质匮乏：一方面他们希望有更舒适的生活来对抗工作的焦虑，另一方面他们希望有更丰富的精神主张来实现人际目标（被爱、被需求）。随着国家经济实力显著提升，国民民族自豪感也随之提升，中产阶级渴望有本土品牌来表达自我。

喜茶成为新一代人心中的生活方式品牌，完美日记正在打造下一代中国本土化妆品集团，元气森林也正在“中国的可口可乐、世界的元气森林”的道路上狂奔。

在精神类品牌中，泡泡玛特推出了Molly这样不完美但倔强的小女孩形象，同样也是年轻人诉求的表达;文和友将城市文化和餐饮进行有机结合，更像是一代人共同怀旧的精神家园。

在此基础之上，社媒内容的广泛传播以及用户之间的交互，加速了中国消费者重新认知自我的过程。我们认为，上述趋势在未来10年将持续强化，中产阶层的意识会加速觉醒，使具备艺术与故事特征的、符合底层情感和人格诉求的品类和品牌，获得长期成长的动力。

怎样打破已有市场格局

纵观历史之后，我们从数据角度分析品类机会。

简单来说，美国和日本除以中国人均支出比例较高的品类，大概率会有渗透率的红利和潜在增长机会（但也要考虑不同国家消费行为的差异）。

举个例子，比如速溶咖啡和即饮咖啡，中国人均消费量跟美国、日本相比都较低，我们也看到了三顿半、永璞、Manner这样的新公司，在咖啡赛道抓住了未被充分满足的需求。

同理可推至谷物麦片、隐形眼镜、保健食品等品类。2020年这些品类中有很多创业公司脱颖而出，正是因为市场有较大的渗透率的红利，使其能够吸引新用户。

当品类有新用户红利时，比较有利于品牌增长，因为此时你是第一个和消费者接触和沟通的品牌，第一个占据消费者的心智，此时做转化效率也会更高。

接下来我们从品类市场集中度的维度分析。比如，横坐标是中国每个品类前三名品牌的市场份额总和，纵坐标是美国每个品类里前三名公司市场规模的总和。

四个象限中，左下角象限的品类在美国和中国都比较分散，表示这个行业的特征比较分散;反之，右上角象限则说明这个品类的特征是集中型的。比如功能饮料，在美国主要是红牛和Monster，在中国有红牛和东鹏特饮。功能饮料使用场景相对单一，高度依赖消费者认知，切换成本高，重新占领消费心智会比较慢，这是导致这个行业集中度高的原因之一。

左上角的象限表示，这个行业在美国比较集中，在中国没那么集中，这些品类有利于现有头部企业去整合市场。比如内衣，在美国前三名的集中度接近50%，中国市场集中度可能5%都不到，说明中国内衣行业过于分散，是不合理的状态，这其实给了中国新一代内衣企业整合市场的机会。

大众彩妆也是同样的道理。在美国前三名有超过40%的市场份额，但在中国只有10%左右，所以也为完美日记这种公司提供了较好机会。

右下角的象限表示，这个行业美国市场的整合度没那么高，但中国市场整合度较高，会有一些中国本土新品牌重新进入这个市场的机会。以碳酸饮料为例，在美国的市场集中度是30%左右，但在中国却有60%的市场集中度。

从这个角度来看，中国是不是有新的碳酸饮料品牌进入这个市场，打破60%的市场格局？元气森林的气泡水做的是无糖升级版的碳酸饮料，进入这个市场之后，杀出了一条差异化的道路。洗发、护发、运动鞋服等行业与美国相比，中国市场集中度相对过高，从而导致中国的新品牌有机会进入市场。

上述市场集中度过高或过低的行业，对于新一代有较强战略能力、数字化能力和组织能力的品牌公司，存在着很好的打破已有市场格局的机会。

消费品牌如何构筑壁垒

接下来是品牌的核心问题之一——如何更好地构筑壁垒？

当下，中国的供应链非常成熟，有一个好的想法，想要做出这款产品，可以找代工厂;要做营销，可以去抖音、小红书、微博、B站等平台;要卖货，可以去天猫、京东、拼多多。从生产端、营销端到渠道端，中国都是一个高效率、基础设施非常完善的国家，给新品牌的诞生打下了坚实基础。

相较之下，美国新品牌崛起机会不多，本质上也是因为美国电商和社交媒体没有中国发达，因此一些大品牌可以通过传统媒体和零售渠道大规模投放，占据一定资源性垄断。所以在基础设施更完善的中国，新品牌从0到1会轻松很多。而从1到10、从1到100的壁垒是什么呢？

垄断型资源

在高度分工的工业化时代，产业链核心节点获取垄断型资源，让消费者有品类需求之后马上就能联想到这个品牌，想买的时候立即就能买到是消费品最大的壁垒之一。

以瓶装饮料为例，因为即时消费的品类特性，瓶装饮料80%以上的销量在线下，渠道分散且货架空间有限，大的饮料集团在渠道端拥有接近垄断型的优势。

中国的体育鞋服品类集中度比较高，为什么一直没有新的品牌出现？因为运动品牌行业核心的垄断性资源是体育明星资源，而世界比较主流的运动种类和相关明星，基本在欧美发达国家，明星资源大部分都会被国外大品牌占据。这给很多想要入场的新品牌增加了难度，李宁和安踏等国货品牌采取的是避免和巨头正面竞争的策略，从运动休闲的角度破局。

因此，如何找到自己产业链的某一个节点里的垄断性资源，把这些资源牢牢抓在自己的手里，是每个品牌都需要思考的问题。

生存规模、竞争规模、优势规模

规模也是消费品品牌的壁垒之一。更大的规模意味着更多的生态资源、资金以及对人才更大的吸引力。基于对十余个消费品品类、上百个品牌的研究，我们总结出了三个规模：生存规模、竞争规模、优势规模。

生存规模：达到这个规模之后，公司具备了关键成功要素，有了一批相对忠实的用户，即使降低投放也不会死，但尚未破圈;

竞争规模：达到这个规模之后，公司具备了大多数的关键成功要素，已经成功破圈，具备一定的竞争优势，有机会成为这个行业里的头部企业;

优势规模：已经达到较大规模，在产业链的某些节点可以获得一些垄断性资源，从而比较稳固地保持头部企业的份额，同时整合市场。

对于不同品类，这三个规模会呈现不同的数字指标，比如瓶装饮料。中国历史上所有瓶装饮料的品牌，只要零售额超过50亿，就到了平流层，很难掉下去;但当它的零售额没有到50亿，处于對流层的时候，有可能刚做到30亿就掉下去了，很不稳定。所以在瓶装饮料行业，50亿就是相对而言的优势规模。

护肤品一般达到20亿就具有优势规模，超过10亿就具有竞争规模。没有特别科学的算法来计算各个品类的规模数字分别是多少，更多是通过对每个细分品类历史上所有品牌起起伏伏的研究总结得出的数据。

数字化能力

数字化能力是区分新一代品牌公司和传统公司的关键能力。数字化能力包括了：用户数字化、商品数字化、生产数字化、产品开发数字化、门店数字化、服务数字化、管理数字化等。

拥有数字化能力的品牌公司，可以通过全渠道的触点与用户实现深度连接，借助大数据和算法，反向影响供应链、产品设计、门店设计和服务流程设计。公司在实现数字化之后，每一个业务动作都可量化、可执行、可评估，让基层员工知道如何提升运营效率。

许多传统品牌采用线下分销模式，和消费者之间的连接是断的，在做数字化的过程中以渠道思维为主，线下线上是两套用户、两套价格。这也给了新一代DTC（直接面向消费者）品牌机会，通过全渠道数据的获取和打通、数据使用效率的提升，更好地抓住用户的新需求，敏捷反应，牢牢抓住用户的心智和钱包份额。

团队和组织

在基础设施空前发达的消费品创业黄金时代，创始人也是品牌的核心壁垒之一。创始人对于品牌的追求和理解，向外传递的是品牌文化，向内传递的则是企业文化。历史上很多消费品公司都有创始人出走后公司难以维持，随即王者归来的先例，这恰恰说明了创始人对于品牌的重要性。

对于创始人我们看重四方面的能力：心力（驱动力、使命感、毅力等）、脑力、执行力，以及对人的影响力。在这四力中，心力也可以称作“企业家精神”，往往是区分一个伟大和平庸企业家的标尺。

我们也非常认同阿里的一个说法：业务问题都是人的问题，人的问题都是组织问题。我们看重组织的文化（思维方式、意识形态等）、能力（人才、团队等）、治理（结构、机制、协同等），以及创始人的组织意识和意识进化。

公司价值等于所有用户情感价值的总和

新品牌在需求端捕捉新的价值点，经过产品端的创新，获取了一批早期粉丝，然后通过社媒传播逐步出圈，并在传播过程中补足短板，最终成功出圈。不同品牌在不同发展阶段，要做的事情需要分先后顺序，要有所谓的节奏感。

任何品牌的成功都始于产品。产品是否在场景和功能上有创新，颜值是否足够高、足够有调性，是否能吸引消费者首次消费并愿意在社交媒体上分享？

初期，品牌方一定要把产品打磨好，这也是投资方对于消费品公司的基本要求。创始团队里必须要有对产品、对美的追求非常极致的成员，要具备持续做产品创新的能力。产品足够好就能吸引到第一波用户，让他们心甘情愿地为品牌传播，例如早期的喜茶。

产品端需要注意两点：1、早期用户能够持续传播到主流用户，需要产品的价值点和购买理由具备较强的普适性，否则就会陷入小而美的困局;2、产品不光要有诱人的首次购买理由，也要有可持续的复购理由，否则很容易遇到天花板。

第二步是在社交媒体上持续发酵，不断通过各种方式增厚品牌资产，与用户产生情感。

我们常说，公司的价值等于所有用户情感价值的总和。从传播技巧来讲，品牌传播需要媒介，大部分护肤爆款单品都有一个昵称，例如小黑瓶、小棕瓶，核心配方/技术也都有一个简称，例如SKII的Pitera。言简意赅的品牌形象和购买理由有助于传播和破圈。

最后，才能触达50%的消费者。对于同等价位段的奶茶，消费者喝A品牌还是B品牌无所谓，这时候你的奶茶店开到他家门口，10分钟之内能送到，他就会选择这个品牌。对消费者而言，购买便利性是最重要的。

品牌始于产品力，决胜于品牌势能和无处不在的销售网络，其中，品牌势能和销售网络处于双螺旋上升状态。品牌势能是存钱的动作，销售网络是取钱的动作，需要保持品牌势能的发展始终高于销售网络的发展，保证品牌健康成长。

消费品品牌要避开的5个坑

我们在过去一年多时间里调研了上百家消费品公司，也持续追踪了一些我们感兴趣的公司，总结了以下五个做品牌比较容易踩的坑：

缺乏使命和愿景

很多企业会给自己定目标，比如年收入超过10亿元，比如要成为某细分赛道第一名。假设这个目标完成了，之后呢？我们见过一些企业家，在达到小目标之后就开始患得患失，该all in的时候不敢all in，该聚焦的时候不够聚焦。

我们比较喜欢看到公司创始人清晰地知道自己的使命是什么，長期要持续创造的价值是什么，这不是做到10亿、20亿就能满足的。

概念不够持久

在这个新品层出不穷、全民种草的时代，年轻消费者对于新产品的尝试意愿非常高，产品只要能够打动他们，哪怕是一点，不管是功效、场景、还是颜值，都能够卖得不错。但要能够持续打动消费者、持续推出新品，需要持续的消费者洞察和产品-市场匹配度。

有些品牌的产品在概念、颜值和使用场景上有足够的创新，有非常强的首次购买理由，但由于产品质量和体验不够好，容易审美疲劳，缺乏充分的重复购买理由，导致在一波拉新之后，业绩遭遇瓶颈，同时又缺乏系统的打造爆品的方法论，曾经的爆品只是昙花一现。这也是我们看到很多公司面临的困境。

缺乏全域营销的能力

当代年轻人对于社交媒体应用自如，并有目的性地使用不同平台。面对这样的用户，品牌方很难在单一平台完成所有AIPL功能，所以必须线上线下、公域私域全域营销。

一些品牌过于依赖某些单一渠道营销，可能会导致徒有注意力和GMV（网站成交总额），但无法维系用户对品牌的兴趣度和忠诚度。特别是在线上公域流量成本日益攀升的背景下，如何在线下和私域相对低成本地获取流量，并通过公司的数据化中台打通全渠道用户，是大部分品牌公司需要面对的课题。

缺乏体系化品牌的打造能力

品牌的起点是锐的，为消费者提供非常明确的价值点，比如星巴克的第三空间、海底捞的优质服务;品牌的终点是钝的，是一系列价值观的集合，经过时间的沉淀成为了品牌的理念。

当品牌对消费者理性，消费者对品牌也理性;当品牌对消费者感性，消费者对品牌也感性。所以好的品牌理念不是理性的，甚至还有一些神秘感，消费者说不出这个品牌具体哪点好，但对品牌有爱有恨。

从锐到钝的过程需要品牌持续围绕其核心价值主张讲故事，打动消费者底层的情感和人格诉求。

组织进化跟不上业务发展速度

组织上的问题给两点建议：一是共同看见，二是组织保障。每家公司每年都会开战略会、策略拆解会和KPI拆解会。在我们经历过的公司中，上述两点往往是他们在组织端忽略的。

共同看见是指公司的高层、中层和基层看到公司的问题是否是一致。当公司业务多了，CEO无法涉及每个具体的业务单元，对其中的问题判断不一定正确，前线基层员工也不一定认可。

当大家没有共同看见的时候，会以为一致看到了公司的业绩（收入、利润）;但对于业绩背后的成功或失败原因、碰到的问题，大家大概率看到的不同。如果这一点不聊透就制定战略，这个战略很可能会失败。

所以，在制定战略前，一定要保证大家能够共同看见这个环节，公司各层级的同事，包括外部的合作伙伴，要能共同看见公司做得好和不好的地方，再决定制定怎样的战略。

组织保障则是在战略和策略制定完成之后，从组织角度完成一系列动作，从而确保新的战略和策略可以顺利执行。例如，新业务的流程和激励机制跟原来有什么改变？跨部门之间的业务如何协作？如何能够以项目小组的形式保障新业务顺利实施？很多早期公司会遇到这些问题，在业务调整前，必须先调组织。