现代企业集团人力资源管控重点工作探讨

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人力资源管控是现代企业集团总部对下属公司实施管控的重要抓手和途径，而人力资源管理本身涉及面广，具体工作可谓千头万绪，本文对现代企业集团人力资源管控中的重点工作进行了一些探讨。

1 现代企业集团人力资源管理重要性

在集团管控中人力资源管控是最重要的手段和方式之一，尤其在现代企业集团，人力资源是企业的最核心资源以形成共识，企业间的竞争核心是人力资本的竞争。除了具有单一企业人力资源管理的基本特点外，现代企业集团的人力资源管控还具有其独特性。第一，组织机构的多层次性。现代企业集团是由母公司与各子公司形成的多层次企业联合体，各子公司在法律上是独立的法人实体，但在管理活动上具有与母公司内在的密切联系。为实现集团协调效应最大化，各子公司需要在业务单元的管理上服从母公司的统筹管理，形成多层次性的人力资源管理体系。第二，管理主体的多元性。现代企业集团中，母公司与子公司都是独立的法人主体，母公司与子公司之间以股权关系为基础而产生，各个子公司作为独立法人，具有相对独立的自主经营权和管理权。所以现代企业集团的存在本身就意味着存在人力资源管理多主体的特殊性。第三，工作的宏观指导性。现代企业集团普遍具有多元化、多分支、跨行业、跨地域等特点，因此集团人力资源管理工作通常不是针对具体的事务性工作。而主要是针对宏观政策和核心人才开展工作，要求集团人力资源管理团队具有制定政策的宏观视野和抓大放小的把控能力，善于统筹解决问题，能进行宏观指导。

2 集团人力资源管控常见问题与分析

2.1 管控手段单一 很多企业集团存在过度依赖行政审批的行为。比如，很多全国性企业集团总部要对下属企业具体的人员招聘计划和人员录用结果进行审批，可想而知，总部的审批只能是形式上的、且存在着大量的博弈行为。审批只是人力资源管控的手段之一，过度依赖审批势必扼杀下属企业的积极性，且会加剧总部少数人员用较少时间却要决定众多下属企业所有人力资源管理行为的悖论。比行政审批更进一步的是，很多集团人力资源部还要直接执行下属企业人力资源管理行为。当然，在某些关键管理活动上这是合理且必要的，但是集团人力资源部过度向下级企业延伸则是有害的。比如，某些企业借鉴总部向下属企业外派财务人员的方式，也大量向下级企业外派人力资源管理人员。

2.2 管控能力欠缺 人力资源管控对集团人力资源部门能力提出了非常高的要求。因为，总部人力资源管控的核心不再是“选、育、用、留”等直接的人力资源管理操作，而是对下属企业人力资源管理的宏观调控，而且下属企业又存在着多元化、管理水平差异的问题，这就需要总部人员一方面对于人力资源管理具有深刻的理解，另一方面又能够在集权与分权、统一与差异之间进行有效平衡。但是，总部由于与企业具体管理实践相对隔离，而产生了总部政策滞后于下属企业实践的问题。总部和各层级人员能力不足也是一个显著的问题：如果总部行政化色彩浓厚、晋升难度较高，总部人力资源人员向下属企业单向流动成为一个问题，总部人员能力低于下属企业人员，却反过来要制定整体政策。

2.3 管控协同不足 很多集团存在着较为突出的协同问题，比如某些在行政力量下整合起来的企业集团，由于下属企业早于集团建立，下属企业各类制度规范各行其是、互不相关。再如，由于下属企业之间存在一定的差异性，集团总部无法在薪酬问题上进行有效平衡，导致下属企业之间相互攀比、博弈问题突出；对于某些可以在集团内部实现规模化的管理活动，由于缺乏必要的共享平台，下属企业各自为政，制约了规模效应的实现，比如集团化的招聘、培训活动等。

3 现代企业集团人力资源管控的重点

3.1 企业集团人力资源运营体系建设 首先，应当加强企业文化体系建设。企业集团人力资源管理过程中，其终极目标在于建立上下团结一致的文化体系，因为文化是企业集团可持续发展的灵魂所在，文化体系建设是企业集团人力资源管理过程中的重要工作内容，企业文化的塑造、传播是企业集团总部的重要职能之一。基于现代企业集团的发展现状，总结和提炼文化并将之全面贯彻和落实到各二级集团、子公司之中，可以确保企业集团能够真正地站在制高点上，实现跨越式发展。其次，企业子公司之间的人力资源管理工作应当保持协同合作。企业集团的人力资源发展战略应当通过管理标准、模式的制定者，以及创新者来体现，通过对各企业集团的成功经验进行汇总。提炼人力资源管理标准，从而提高企业集团管理经验的复制能力。在企业集团人力资源管理过程中，应当发挥沟通、交流以及提供平台的作用。同时，应当认真做好企业集团日常人力资源管理工作，做好部署、检查以及督导和考核工作，保证企业集团人力资源管理工作能够全面推进，人力资源运营体系能够得到高效的运作。

3.2 基于企业文化的管控体系 集团整体企业文化问题，“一流企业靠文化，二流企业靠制度，三流企业靠领导”。加强员工的归属感和凝聚力，构建与与企业发展目标相适应的支撑企业可持续发展的集团管控的企业文化，用优秀的企业文化塑造人，以先进的文化力激活生产力，用适宜的企业文化增强凝聚力，打造执行力，激发创造力，提升企业核心竞争力。人类有了梦想才伟大，企业因文化而繁荣，一个人的力量是微小的，团队的力量才能变的完美，集团管控同企业文化融合，才能起到四两拨千斤的功效。

3.3 人力资源绩效管理 薪酬具有不可替代的激励和导向作用，是调动人力资源最有力的杠杆。绩效往往与薪酬有着密切的关系，因此，提升绩效是降低人力成本的有效法宝之一。如何提升绩效，使绩效考核走出“走过场”和“流于形式”的怪圈，关键是绩效考核目标如何科学量化、考核如何具体操作的问题。一个平衡性的薪酬设计方案必须兼顾两个方面：确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；保持组织在市场上有竞争性的成本结构。一个合理的薪酬设计是降低人力成本的又一有效手段。薪酬设计必须体现企业发展战略的要求，充分考虑企业发展的特定和支付能力，能充分体现员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间短期和长期的平衡，充分考虑各种因素，相对的公平公正，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

4 结束语

正是基于这一判断，可以预见的是，随着中国市场经济的深入发展、企业集团法人治理结构的不断完善以及集团管理水平的不断提升，集团人力资源管控不应越来越强化，而是回归到法人治理框架下的正常管理状态。