扛起能源革命的国企责任

国家电力投资集团有限公司党组书记、董事长 钱智民

2020年9月22日，国家主席习近平在第七十五届联合国大会一般性辩论上发表重要讲话，向全球作出了重要宣示：中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。

诚然，我国现在能源消费中的化石能源占比仍高达84%左右，要实现碳中和，挑战是非常大的。一方面是化石能源比重带来的挑战。现在电力供给中60%是煤电，是化石能源。习近平总书记提出的“构建以新能源为主体的新型电力系统”，主体肯定不是煤电，而是新能源，这意味着新能源占比肯定要超过50%、60%，甚至70%，就是说要从现在60%的煤电转化到60%甚至70%的新能源，这非常不易。另一方面是能源生产方式改变带来的挑战也是巨大的。原来发电厂一建就是几百万千瓦，然后稳定运行，发完电上网，其他就不用管了。现在搞清洁能源就不一样了，要“上山”还要“下海”，这个难度不仅是技术上的难度，还有整个体制和机制的难度。

可以说，要实现“3060”目标，对当前以化石能源为主的我国来说是极大的挑战，但也是巨大的机遇。第一，我国未来10 年要新增12 亿千瓦以上的太阳能和风电。1 千瓦大约是1万元人民币投资，12亿千瓦装机就将带来12万亿元人民币的巨大市场。这个新能源大市场，将为新时代创新驱动提供广阔空间。第二，新能源的发、储、输、配、售、用与智能产业、信息产业融合，既为上下游产业链升级赋能，更为国内大市场大循环提供基础条件。第三，新能源的发展不仅加速能源结构的优化，促进国家能源安全，还为社会经济发展和就业提供强大动力。第四，绿色智慧能源是生态文明建设的支柱，也是智慧城市和美丽乡村建设的现实路径。第五，应对气候变化成为全世界最大的共识，为我国推进“一带一路”建设、促进形成国内外双循环、构建人类命运共同体提供了广阔舞台。

当然，我国将来要增加如此多的新能源，光靠电网输送不能完全解决问题，还得靠分布式能源，这方面国家电力投资集团有限公司（简称国家电投集团）已经在全国范围开始做了。据统计，中央发电企业到2025 年，风电加太阳能就能够达到十几亿千瓦。习近平总书记提出，到2030年全国要超过12亿千瓦的风电和太阳能，光中央发电企业就够了。实际上中央企业的发电量只占全国发电量的一半左右，这中间还有很多地方能源企业和很多企业的自备电厂等。所以，我国集中力量办大事，实现碳达峰、碳中和目标，是可期的。

做清洁能源的排头兵

面对机遇和挑战，国家电投集团坚持清洁能源转型发展，坚持新技术新产业新模式转型发展，积极创建绿色发展格局，在产业调整上做了大量卓有成效的工作。国家电投集团是同时拥有水、火、核、风、光、气、生物质等全部发电类型的综合能源集团。新能源装机规模世界第一，光伏发电装机规模世界第一，风力发电装机规模世界第二，是国内第一家提出碳达峰时间点的企业。在产业调整方面国家电投集团做了不少很有针对性的工作，主要体现在以下几个方面：

坚持清洁能源转型发展。2016 年8月，习近平总书记视察国家电投集团黄河公司时，嘱咐“一定要将光伏产业做好”。国家电投集团按照习近平总书记的指示要求，不遗余力地打造世界一流光伏产业，2020 年建成了国内第一条IBC高效电池组，量产效率达23.8%，成为目前国内量产转换效率最高的晶硅太阳能电池。自主研发C-HJT 电池量产效率突破24.5%，达到国际领先水平，目前国家电投集团已建成完整的光伏产业链，光伏装机规模三年涨了三倍，稳居世界第一。创造实现了“水风光”互补、“渔农光”互补、光伏治沙等绿色低碳模式。2020年，虽然面临新冠肺炎疫情带来的不利影响，国家电投集团还是顺利完成了在墨西哥并购81.8万千瓦清洁能源项目，这是中国电力企业首次在墨西哥市场进行重大直接投资，也是拉美地区2020年以来交割规模最大的可再生能源并购项目，这也使国家电投集团国际合作的国家增加到了46 个。2020 年，国家电投集团新能源新增装机2186万千瓦，创历史新高，新能源（风、光）总装机突破6049 万千瓦，跃居世界第一。“十三五”期间，国家电投集团清洁能源装机占比从40%增长到56%，在同类能源央企中始终处于领先地位。在习近平主席提出“3060”目标后，国家电投集团迅速响应，宣布在“2023年实现国内碳达峰”，成为第一家宣布“碳达峰”的中国企业。2021年1月27日，贵州毕节125万千瓦农业光伏电站投产，标志着国家电投集团清洁能源总装机突破1亿千瓦，可以说，这是国家电投集团清洁转型发展的一个新的里程碑。

国家电投集团黄河公司龙羊峡850兆瓦水光互补光伏电站。 （韩晋 摄）

坚持新技术新产业新模式转型发展。第一，在国家科技重大专项方面，大型先进压水堆和重型燃气轮机是国家电投集团已经树立的科技创新品牌。国家电投集团目前还在建设一个大品牌，就是被誉为“能源大脑”的能源工业互联网平台。这个平台是由7个部委组织22家能源央企、26个省（区、市）国资委和46家能源国有企业共同推进建设的平台。这个平台汇聚能源生产、运行、消费、安全等数据，构建可感、可知、可视、可控的数字化平台，支撑不同能源设备、系统、场站、企业、区域间实时安全感知与协同交互的应用场景，以及常态化平台运营管理、数据共享交易和生态链协同等活动。2020 年底，全国74%的发电场站已经接入这个平台，目前正在向水务、煤炭和石油等领域延伸，预计今年年底前全面建成，发挥保障国家能源安全功能，为能源行业管理和决策提供支撑，推动能源行业转型升级和绿色发展。

第二，在核能综合应用方面，2019年，海阳核电在山东省海阳市实施了全国首个核能商业供热项目，开创了供热零碳排放的先河；并于2020年开工了核能供热第二期项目。2021年冬天，海阳市城区450万平方米供暖将全部由核能提供，海阳市届时将成为全国第一个零碳供暖的城市。

第三，在综合智慧能源领域，国家电投集团最先提出“综合智慧能源”的概念并付诸实践。现在在全国各地建设了407 个综合智慧能源项目。国家电投集团还拓展了氢能、储能、绿电交通等领域，各项技术和商业模式创新都取得了突破。自主研发出全球最大功率的铁-铬液流电池电堆“容和一号”；在张家口建设运行着百千瓦级的储能示范电站，这个项目对验证新型储能技术应用于清洁能源消纳具有里程碑意义。安徽小岗村综合智慧能源项目一期建设全部建成后，将实现100%清洁能源消费和供暖，成为农村绿色发展的示范标杆。

第四，“碳捕集”应用方面，在《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》中，已经明确将“碳捕集和富碳农业”列为绿色低碳技术综合创新示范工程之一，并要求打造综合应用示范项目和区域。早在2009年，国家电投集团所属的远达环保公司就在合川双槐电厂建成了我国首个燃煤电厂万吨级二氧化碳捕集装置。这套装置具有造价低、烟气适应范围广等特点，捕集纯度高于99.5%，捕集效率可达99%，每吨成本约400 元。依托这套装置，国家电投集团积累了丰富的工程实践经验，申请了多项技术专利，主持参与了多个国家及行业标准的编制工作。在此基础之上，先后与清华大学、中国科学院等高校和科研机构合作，开展了10万吨级二氧化碳捕集的可研、10万吨级和100万吨级二氧化碳封存的可研、重庆地区地质封存的可研，参与了中欧煤炭利用近零排放项目，承担了世界银行碳捕集、利用与封存技术能力建设项目，开展了英-中繁荣战略基金项目，对四川盆地内碳排放源和封存场地进行了调查分析。

第五，围绕国家碳达峰、碳中和发展目标，国家电投集团将开展燃煤电厂二氧化碳燃烧前、燃烧中和燃烧后全过程的捕集、资源化利用的相关技术研究与示范，为火电企业探索出一条低能耗、高效率、可推广的碳减排路线。在富碳农业方面开展应用研究，就是将二氧化碳作为资源进行利用，这是碳中和的终极途径。目前，“富碳农业”技术已经在内蒙古、山西等地广泛应用于多种农作物和水果蔬菜种植，取得了实实在在的成果。还开展了应用“沙漠土壤化”技术光伏治沙、矿山生态修复、盐碱地治理等农业应用技术的研究与示范，提升集团能源产业的“碳汇”能力。

积极创建绿色发展新格局。面对我国数字GDP 飞速增长，面对能源行业与云、大、物、智、移、链等数字技术深度融合现状，国家电投集团主动转变观念，尝试直接面向终端市场、面向客户，由“To B”向“To B+To C”转变。国家电投集团致力于“综合智慧能源”探索实践和项目开发，全面进入“绿电交通”领域。国家电投集团所理解的“绿电交通”，指的是以清洁电力即绿电替代化石能源，依托智慧能源网、交通网和信息网三网融合，实现智慧清洁能源和交通、充电及储能设备的智能互动和深度融合，提高交通运输和物流的能源效率和绿能比例，改善交通运输能源结构，最终实现清洁能源和交通行业的共生、共享和可持续发展。从2017年起，国家电投集团进入“绿电交通”领域，进行了一系列实践和探索。目前的成果主要有两个方面：一方面以换电重卡为代表的电能替代，另一方面，以氢燃料电池及系统为核心的氢能替代。到2020年底，国家电投集团已落地换电重卡、工程机械累计突破5000 台，分布在北京、山西、河北、江苏、陕西等地，运营里程累计超过600万千米。全国换电站布局落地签约66座，充换电设施分布在北京、上海、江苏等14个省市，其中换电站建成交付11 座。到2025 年，计划新增总投资规模1150亿元，推广重卡20 万台，其他类型车辆37 万台，新增投资持有换电站4000座，新增投资持有电池22.8万套。

助推实现“3060”目标

要实现中国“3060”目标，最重要的就是融合。

第一个融合是把发电侧的所有品种融合起来，水火核风光气融合的话自然价值就提升了，就像光和水一融合就变成一个平稳的复合了，这个是发电侧融合。

第二个融合在于用电侧的融合，把冷、热、气、电、水统一来做，效率提高了，更节能了，经济性也更显著了。

第三个融合就是把用户侧跟发电侧串起来，叫做“源荷储用”，融合起来清洁能源的比重就提高了。

第四个融合是跟其他行业的融合。碳排放发电业大约占50%，全国90多亿吨，发电企业大概40多亿，剩下30%是工业，还有10%是交通。现在国家电投集团已开始融合到其他产业。一是融入钢铁行业。二是融入交通行业。国家电投集团设想下一步应该让某一个区域或者是一些县域，提前实现“绿电交通”。三是融入建筑行业。我国对建筑行业管理比较粗放，其实建筑节能非常重要。

第五个融合是能源和信息化、智能化的融合。

第六个融合是能源和市场经济交易的融合。我国2021年刚开始启动能源碳交易，国家电投集团要以此为契机，与市场手段、经济手段建立起融合。

这几方面如果能够融合好的话，我国的产业就会走到世界最高端。

不仅如此，近三年来，国家电投集团在加速产业结构调整、快速清洁能源发展的同时，也在组织机构调整、激励机制改革等方面做了大量工作，为国家电投集团的“2035 一流战略”及国家“3060”目标奠定了良好基础。我认为除了流程优化、治理结构优化、加强董事会建设外，最主要的有三条：

一是加强组织架构顶层设计，优化调整组织机构。中央企业治理体系和治理能力现代化，是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。着力建立与国有资本投资公司相适应的管理体制和运行机制是推进央企降本增效的重要举措，也是实现碳中和目标的重要手段。

国家电投远达环保在合川双槐电厂建成我国首个燃煤电厂万吨级二氧化碳捕集装置。 资料图

国家电投集团江苏滨海北海上风电场。 资料图

国家电投集团结合国有资本投资公司改革，推进组织机构优化调整，坚持顶层设计、精准施策，采取一系列措施，将总部定位为战略管理中心和资本运作主体，聚焦党建统领、战略管控、资本运营、资源统筹、干部管理和风险监控6 项职能。对三新产业发展、数字化转型、商业模式创新等该突出的职能进行重点强化。进一步推进去行政化、完善法人治理、优化工作流程、提升总部的服务意识。

改革后，国家电投集团总部不再从事具体生产经营活动，撤销火电部、水电与新能源部、协同产业部、物资管理部4个专业管理部门，相应下放生产运营管理职能。新设法人治理部，整合分散在不同部门的公司治理、董事会建设等职能，加强力量探索中国特色现代国有企业制度，提高公司治理能力。设立产业协同中心、采购与招标管理中心、燃料管理中心等4个服务保障中心，实现资源协同、服务共享、专业化管理。调整后，总部部门从20个减少到16个。

在人员配置方面，国家电投集团将组织力量向核心业务、重点任务方面加强。充分尊重部门意见，业务板块划分、岗位设置、管理方式由部门负责人灵活掌握。从工作实际需要出发，按照“对岗不对人”的原则，编写了《岗位说明书》，为精准选配岗位人员、提高人岗适配度提供依据。调整后，集团公司总部定员由413 人精简到295 人，其中部门负责人职数精简到46人。

二是完善公司治理机制，建设一流总部，制定权力清单。权力清单是推动总部职能转型的“牛鼻子”。2015年，国家电投集团制定出台权力清单A 版，将总部权力由272 项精简到117 项，下放比例达57%，其中生产运营权限基本下放。2017年3月份，将权力清单A版升级为B版，突出分类授权和“放管结合”要求，权责事项由646项减少到129项，审批事项由197项减少到40项，实现了“两个80%”的授权放权，将国家禁、限、控业务及风险大的业务审批权上收到总部。

国家电投集团根据总部职能定位优化，“层层松绑”，其发布的总部权责清单C版，将授权放权落实到各二级单位，最终实现“谁经营、谁决策”。权责清单C版将二级单位分为重大专项、研发与创新、产业平台、常规产业、核能、金融、服务与保障7 类，因企施策、分类管理。对于总投资30 亿元以下的新能源项目投资，产业平台、上市公司及子公司可以自主决策。对于旗下氢能公司、中能融合等市场化程度较高的子企业，自主决定用工计划、基本工资分配等，力争一步到位建立新体制新机制。对于“双百行动”、落实董事会职权的子企业，进一步加大在投资、薪酬分配、用工计划等方面授权放权力度。

国家电投集团规范了决策主体、程序和方式，修订完善了董事会议事规则、总经理办公会议议事规则，建立了一支专职的董监事队伍。未来，集团将通过做实董事会、派出专职董监事对二级单位的管理，更多依托产权关系和资本纽带、更多采用行使股东权和发挥董事作用等手段履行出资人职责，实现从“职能管理线”向“公司治理线”的转变。

作为国有资本投资公司试点企业，国家电投集团将进一步健全和完善公司治理机制，提高公司治理能力，努力推动实现碳中和目标。

三是改革激励机制，加强员工激励。“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。”硬实力、软实力，取决于人才实力。所以，国家电投集团正按照实现碳达峰、碳中和目标的路径要求，完善制度体系，创新工作机制，强化上下联动，让薪酬激励工作更加精准、更加规范、更加有效。国家电投集团的主要措施有：用活工资总额，加大效益工资比重，加大与JYKJ（计划-预算-考核-激励）和SDSJ（双对标双激励）联动力度；深化分类考核，围绕平台公司、区域公司、专业化公司、创新中心功能定位和业务特点，实施差异化考核薪酬激励机制；对承担国家战略和集团重大任务的团队，实行市场化薪酬，工资总额单列；针对智慧城市、智慧园区、美丽乡村业务拓展以及“猎风”“借光”“绿地”“配网”“友朋”行动，实行专项激励，对其中的“尖刀班”“小分队”实行项目薪酬；研究独角兽企业成长规律，探索制定其培育过程中有效的薪酬激励举措；全面推行企业负责人任期制和契约化管理，实施任期激励；建立“高精尖缺”人才“薪酬特区”，构建局部薪酬高度，重金引才，高薪激励；抓好三个重大专项激励计划落地实施；总结评估，完善办法，在“三新”业务领域有序实施跟投机制；在上市公司推行股权激励，在科技型企业推行股权和分红权激励，在混合所有制企业推行员工持股；继续实施好专项奖励和即时奖励，探索实施“揭榜挂帅”制度；督促指导二级单位深化内部分配制度改革，合理拉开收入分配差距；把建立业绩考核与薪酬激励双重对标机制作为重要抓手，开展业绩与薪酬市场对标，补短板，扩优势，不断提升薪酬激励工作水平。■