贝索斯交棒亚马逊：理性的退位

李铮

退居二线

亚马逊创始人杰夫·贝索斯将卸任首席执行官，1995年他在车库里创立了这家电子商务巨头

2月初贝索斯宣布将于今年第三季度卸任CEO之位，改任执行董事长。之后这个1.5万亿美元的庞大企业由目前领导亚马逊云计算業务的安迪·贾西接管。虽然本人声称自己不是退休，然而这无疑是一个时代的终结，因为他在亚马逊过去27年作出了巨大成就。在中国电商的阵营中，虽然亚马逊的发展不及阿里、京东甚至苏宁，但始终保持充沛的创新能量，是许多企业学习的对象。

亚马逊的市场份额一直在增加，美国零售总额也在增长，对于亚马逊来说，美国电商的增长潜力甚至比中国市场还要大，难题在于如何改变某些“顽固”美国人的生活习惯。然而这场疫情成为零售线上化的催化剂，可能会永久地改变一部分人的生活习惯。

在四大科技巨头（GAAF）的创办人之中，贝索斯创业是最深思熟虑的。乔布斯热爱电脑，不得不去创业。拉里·佩奇和谢尔盖·布林的搜索是时代需求，是被市场所驱使。扎克伯格做脸书是求学的副业，成为一生事业。唯独贝索斯是非常有意识地选择网络创业，他原本在华尔街的对冲基金工作，注意到了网络的产值快速成长，于是系统性地进行发展。

数十年前的网络环境不同于现在，拨号上网缓慢、连线品质不稳定，且人们普遍不信任线上交易。贝索斯坚持认为网络企业能够提供巨大价值，足以抵消本身的缺点，于是选择了卖书。他的第一个产品彰显Amazon.com最独特的价值，就是能陈列远超过任何一间书店所能摆放的浩瀚书籍。

今天卖书不算很潮的创业题目，其实当年也不是。一位华尔街金童跑去网络上卖书，很多人觉得脑子进水。但那却是贝索斯理性分析出的最佳切入点，书只是敲门砖，其终极目标后来成为其传记的名称《什么都能卖！》（The Everything Store）。

亚马逊创造的飞轮理论

2001 年秋天，贝索斯遇到《从 A 到 A+》的作者吉姆·科林斯，定义了亚马逊的策略重心，即现在知名的亚马逊飞轮（flywheel）。

关于“飞轮理论”，亚马逊自己的解读是说，这是一个可以从任何一个点开始但却没有终点的闭环循环。亚马逊平台，要做到的是为消费者提供更多的选品以及选品过程中的便利，这样是为了达成一个好的客户体验，当这种体验足够好的时候，买家就是亚马逊的免费宣传员，大家都知道口碑相传，获得流量的速度极快且非常精准。

飞轮理论有两层，核心价值是提供服务，亚马逊提供越多种产品，顾客体验越好，就会带来越多卖家。越多的顾客产生，亚马逊就能压低单位成本，带来更低价格。于是顾客体验提高，又滚动飞轮。

随着重心转向顾客体验，亚马逊可以扩大产品线，同时找到差异化的施力点。此后亚马逊不断钻研顾客体验，陆续推出：一键购买、顾客评论、免费退货、快速到货等创新服务，甚至包括后来的Kindle 阅读器、Echo智慧音箱与 Just Walk Out 自动结账服务，也都可视为提升顾客体验的成果。

亚马逊成为零售王者，是首个能掌握所有顾客的全程销售流程的零售商，提供每一位顾客定制化的体验，是实体零售商如沃尔玛、好市多等不能比拟的，传统大型超市不但服务的区域有限、商品选择有限、价格固定、消费体验单调，且很难掌握顾客的喜好与消费记录。

组织平台化的改革

飞轮理论是亚马逊运营的核心思想

在亚马逊的业务快速发展中，也不是没有过症结，首先就是流量增强之后后端的技术开发却跟不上。在这个节点贝索斯执行了关键策略，赋予了亚马逊创新引擎，使亚马逊成为名副其实的科技企业——组织平台化。

贝索斯的操作是，要求内部所有组织即日起转成模组（module）单位。模组之间必须用应用程序界面（Application Programmable Interface， API）串接资料。而模组也必须能对外提供服务，就像苹果的App Store支持APP开发者。

亚马逊的平台化始于 2002 年，当时贝索斯寄出一份内部通告，彻底改变亚马逊公司的组织。这份通告大致包含以下要点：

1. 所有团队未来流通资料与功能，必须一律通过服务界面（service interface）。

2. 所有团队之间沟通也必须通过这些界面。

3. 除了这些之外，不准有其他流程间的沟通，例如不准看彼此的资料库、分享储存或是开后门等。

4. 所有界面必须从底层设计为可以“外部化”，即必须能够开放给外部开发者使用。

这类措施将整个亚马逊拆成许多小的服务单位，每一个单位之间实现了资料串联。贝索斯每年都在股东信中复述，要维持第一天的创新文化。然而话人人会讲，难的是建立孕育创新的环境。贝索斯通过实际行动奠定了亚马逊不断创新的组织基础。

拥抱规模

亚马逊从一开始就是薄利多销的事业，因此贝索斯深知规模的重要性，要打造规模，就需要花钱投资。然而在那个时代这个观点不被认可，以前的看法是互联网公司应该要轻资产、高毛利。因此贝索斯多年来顶着投资人的压力，坚持不发股利，并将所有利润都再投资到建研发、仓库与物流之上，其实非常不容易。

贝索斯1999 年接受CNBC的专访，就清楚地显现他超越时代的想法。当时正是网络泡沫破灭的前夕，投资人疯狂追捧互联网公司，但贝索斯坚持唱反调，有一段记录是这样的：

记者：亚马逊不再是一个纯粹的互联网公司了，你有数百万平方尺的房子，存货一直增加，拥有数千个员工，更像个实体企业。

贝索斯：我们有超过 3000 名员工与超过 400万平方尺的物流中心，因为它们让我能将产品放在离顾客更近的地方，能更快送货，提供给顾客好的服务。

记者：但你不是一個单纯的互联网企业。

贝索斯：我不在乎，重要的是我们提供最棒的顾客服务，网络不网络才不重要。

记者：但那样成本很高。

亚马逊的工人福利是一个经常引起争议的问题

贝索斯：跟开一堆零售店比不会，你看我们开物流中心的地方，可能每平方尺要付 30美分的租金，但一个商业地区的店每平方尺要付7美元租金，这个简单的数学谁都会计算。

贝索斯既不畏惧砸钱创造规模，也不执着于网络或是实体的投资。从零思考新的价值链的分配，花钱巩固固定成本高的环节;因为他知道固定成本越高，护城河就越高，今天烧钱创造规模与虚实融合是显学，但当年贝索斯却是独树一帜。

AWS是另一个例子，亚马逊将云做成服务，提供给第三方使用。于是开发者可以更快地建置网络服务，享有企业级的云服务支援，并以弹性的方式付费。而 AWS 则成为云服务的“收税者”，规模持续领先。目前 AWS 营收占全集团 11% 左右，但营业利益（operating income）接近全集团的 60%。

今天的亚马逊集团有两大区块：一边是 B2C，以亚马逊商城为代表;另一边是 B2B，以物流以及云服务为代表。两者的共同点是亚马逊最爱的护城河——规模化。

很多人认为贝索斯代表资本主义的剥削者，也有人客观指出这是公司发展过程中理性的无情，一个领导者一路走来，从选择创业题目、组织改革、追求规模，无一不是精密计算后的结果。在《杰夫·贝索斯文集》中，作者提到贝索斯小时候很喜欢电视影集《星舰迷航记》，他会跟朋友玩影集的扮演游戏。不过他喜欢扮演的不是库克舰长，也不是史巴克副舰长，而是舰上的人工智能电脑。