商业模式创新理论模型构建研究＊

■ 王水莲 刘俊池

中国海洋大学管理学院 青岛 266071

0 引言

大数据、物联网、区块链等新一代信息技术正加速推进技术与经济的融合，迅速渗透了经济和社会发展的各个层面，颠覆和重塑了企业的资源配置和价值网络，对传统商业模式造成强烈冲击[1]的同时产生出大量的商业模式创新。这是信息和通信网络技术发展与产业网络聚合双轮驱动下的价值共创趋势[2]带来的必然结果。新兴技术情境给企业商业模式创新带来了广阔的空间，使企业能够发现新机会、转变发展方式，并在动荡中迎接挑战。商业模式创新是身处动荡环境中企业的核心竞争力，是企业成长和价值创造的重要途径[3]。在技术融合大潮中，只有适时地进行商业模式创新才能获得更强的发展助力。众多积极融入数字化情境的企业都是商业模式创新的倡导者和践行者。不断有新的商业模式创新故事在业界流传，同时也不断有曾经的商业模式创新典范被质疑。特别是不少“互联网+”的企业，被贴上“披着商业模式创新外衣的传统企业”的标签。无数的商业实践表征着一个事实：我们既不清楚到底什么是商业模式创新，也不知道如何怎样进行商业模式创新。众多企业正陷入在商业模式创新恐慌中。实践中的迷茫与困惑，亟待商业模式创新理论的完善与发展。

商业模式创新属于商业模式研究的一个分支。虽然已有研究围绕商业模式创新的定义与影响、商业模式创新成功的条件与表现形态等主题做了丰富的探索，但许多贡献仍存在只有概念没有理论，描述充分而解释匮乏的问题[4]。理论研究中没有形成对商业模式创新过程机理的清晰表达，导致无法有效指导企业进行商业模式创新。近年来，商业模式创新过程方面的研究受到越来越多的关注。大量的研究基于组织变革视角采用纵向案例研究，旨在刻画商业模式创新中的多阶段性[5]，或呈现以启动、发展等为阶段[6]的商业模式创新“制度化”过程。该类研究呈现了商业模式创新的整体性过程，忽视了主体在商业模式创新中的作用,对于企业而言仍然无法获知如何进行商业模式创新。基于认知视角的研究，强调主体在商业模式创新中的作用，或以实验方法探索商业模式设计的试错学习过程，或展现与商业模式图式的商业模式创新认知建构过程。实验类商业模式创新研究的部分成果，以架构生态和资源拼凑为切入点指导创业企业有意识的开展商业模式创新实验[7]，认知建构类研究多强调通过类比等方法模仿已有的商业模式原型[8]，这些研究对实践有较强的指导意义。但是这两类研究的共同缺陷是将商业模式创新的希望寄托于某种普通创业者无法管理的特殊心理过程，容易将商业模式创新“神话化”。总之，已有的商业模式创新过程研究虽在剖析商业模式创新过程机理方面做了大量的探索，但仍是将商业模式创新定位为标杆企业的成功经验，无法面向现实中的众多企业回答“如何进行商业模式创新”。长此以往，商业模式创新研究将必然一直尾随成功企业的实践，而无法发展出理论，也无法有效的指导实践。

本研究是山东省自然科学基金面上项目“新旧动能转换背景下工业互联网平台商业模式创新研究”和山东省社科规划项目“儒商精神驱动商业模式创新机理研究”的理论基础部分，将延续商业模式创新过程研究的传统，以“活动系统”作为商业模式创新过程的中心，探索商业模式创新这一复杂的绵延过程，构建商业模式创新理论模型——光谱模型。为了解决组织变革视角研究无法有效指导企业商业模式创新现实的问题，将价值创造逻辑过程作为光谱模型的重要组成部分，命名为商业模式创新的价值过程。为了回应组织变革视角对主体作用的忽视和认知视角对商业模式创新的“神话化”，将包括主体认知和利益相关者活动博弈在内的过程组成商业模式创新源过程，作为光谱模型的另一重要组成部分。以商业模式创新扩散作为商业模式创新的逻辑终点，呈现商业模式创新过程中主体之间的动态交互和子过程的动态迭代，以期打开商业模式创新“黑箱”。

1 商业模式创新内涵

商业模式创新作为一个新兴的研究主题，已有研究虽做出了丰富的探索，但对于“什么是商业模式创新”仍然是模糊不清的[4]，从而阻碍了商业模式创新的理论发展和实践探索。商业模式是一种系统解释工具，被赋予了打开企业系统黑箱的“职能”。因此商业模式创新是企业整体逻辑的创新[9]。与技术创新和产品创新等不同，商业模式创新是“整体”的。整体是包括时、空两个维度的，是企业系统整体架构在时间维度上的演变。而已有的商业模式创新研究有弱化时间维度的倾向。描述企业如何赚钱的起始逻辑，给商业模式研究打上了深深的烙印，使得商业模式创新研究，特别是案例研究，多为结果导向，聚焦商业模式要素和内容。但商业模式研究的发展推动着“描述”从单纯关注单个企业的“价值获取”到解释由若干参与者打破边界构建的新价值体系。为了重构商业模式创新的定义，有必要深入剖解商业模式内涵，建立商业模式与创新的关联。

1.1 商业模式是解释企业价值创造逻辑的系统工具

早期的商业模式研究起源于电子商务市场，创新与系统是商业模式的两个重点[10]。以互联网为代表的信息技术赋予拥有企业家精神的人通过重构要素间的连接创新商业模式的能力。随着技术的融合发展，技术赋能的连接是多方位的：连接企业与顾客、连接供给侧与需求侧、连接顾客社群、连接目标各异的合作者……在多样的连接情境下，要素间交互涌现出意料之中和意料之外的创新。也正是在这一背景下，商业模式成为解释企业系统的新工具。传统的战略管理强调价值获取，其中隐含着价值是客观实在的假设。而商业模式创新则有所不同，其关注点在于创造价值，服务于现在和未来的所有利益相关者。商业模式是商业领域中新价值观的描述工具，是新价值体系的发现工具。价值不再是等待被“发现”，而是被人（既包括组织中的人，也包括个人）创造出来的。等待发现，等待分配的价值是稀缺的，必然以竞争为导向。而价值可创造，改变了商业世界的竞争假设，也强调商业模式创新是重新配置活动系统的主观行为[11]。也就是说，商业模式创新研究中所表达的商业规则从关注“绩效”的价值获取向关注基于人与人交互和组织协作的价值创造转移。因此，相关研究跳出了“竞争战略”的窠臼[12]，突破了仅仅是获得竞争优势手段的局限，将商业模式与战略区分开来。

1.2 商业模式是一个动态活动系统

系统观是商业模式研究的主流学派。商业模式是与创造价值有关的多主体相互依赖的活动系统[13]。这个系统的结构与体系，被表述为企业发现价值主张，整合内部资源流程与外部合作伙伴创造相应的价值，将其通过渠道通路传递给顾客的同时为企业创造价值[14]。互联网时代的商业模式创新[15]，强调人们在社群背景下的密切互动，以社群机制共创价值、共享价值。丰富的商业模式案例研究使得商业模式成为了解释企业整体系统的认知工具[16]。商业模式研究从关注要素，到探索结构，进而研究构型，都在关注多个利益相关者的交易结构[17]。特别是随着网络在社会经济领域的渗透，越来越多的平台组织涌现，并且还有大量的企业正在进行平台化转型。在平台商业模式中，基于社群机制的人人交互和基于共享机制的供需协同是形成网络效应、助推平台升级的关键所在。挖掘商业模式创新的丰富内涵，不仅要理解这个交易结构的持续改变过程[18]，更应关注贯穿在整个过程的每一个时点上的人与人之间的交互以及整个过程中组织交互的动态迭代。特别是在互联网、移动互联网，乃至未来的工业互联网情境下，畅通的信息渠道必将重塑商业领域中的人与人之间的交互，进而进一步改变价值创造逻辑。而关注企业活动系统中的人与人之间的交互，将从活动系统异质性和活动异质性的视角为解构商业模式和商业模式创新创造更多的可能。从商业实践来看，对活动系统异质性的实践必将迎来频繁发生商业模式创新的新时代，而从理论发展来看，也将进一步确立商业模式作为企业系统解释工具的地位。

1.3 以人为中心的商业情境驱动商业模式创新重塑企业边界

商业模式是一个开放的系统，创新必然带来企业内部和外部以及交互关系的改变[19]。商业模式是跨边界的活动系统[20]。新颖、效率、互补和锁定[21]这4 大e 时代的商业模式创新主题无不跨越边界、重塑边界。商业模式并非互联网企业的专利，但互联网技术以连接和开放改变了商业法则，模糊了企业边界，赋予所有企业重塑边界、重构商业模式的基本条件，丰富了价值来源[22]。企业的价值创造从单个企业的链式创造转向企业间协同的网络创造[23]，打破了资源稀缺的局限。更多企业经常选择跨界整合外部资源，成功克服拥有或控制的单一资源的局限性。更进一步的，企业在发展过程中，不再拘泥于对标已知的行业发展目标，而是在走向未来的路途中不断探索新的目标，很多时候是跨越行业边界的。企业家在新的商业环境中的复杂认知驱动了新情境下的商业模式创新。在“大众创业、万众创新”和企业内部创业风潮的引领下，涌现出越来越多的拥有复杂创业认知的企业家。商业活动不再是以企业为中心的活动，而呈现出以人为中心的趋势。以人为中心的商业情境，会加速创新的发生频率，并进一步模糊企业边界，模糊自工业时代以来形成的行业类属。

综上所述，商业模式创新是一个不断重构企业与外部合作边界、重塑协作网络的动态迭代过程。在这一过程中，人与人的交互以及组织间的协作是关键因素，特别是企业家与员工之间的交互，拥有企业家精神的人与顾客之间的交互，资源的整合者与供给方之间的协作等。在技术融合情境下，商业模式创新多是颠覆行业规则的，是重塑供给侧和需求侧协作关系的过程。越是复杂的商业模式创新，越是因果模糊的、越是鼓励探索的，也使其拥有了难以模仿的特性。因此，从过程的角度研究商业模式创新，有希望打开商业模式创新的黑箱，为实践界探索商业模式创新提供理论支持。也只有搞清商业模式创新过程，才能从丰富的企业实践“土壤”中更好的理解商业模式现象，为回答“商业模式从哪里来？”、“商业模式是如何形成的？”等问题提供坚实的基础。

2 商业模式创新理论模型——光谱模型

商业模式创新研究强调企业对外部环境的适应，企业经过匹配和调整实现最优匹配的商业模式[24]，特别强调经验学习[25]的作用，在试错中完成商业模式创新试验。企业家认知是商业模式创新的主动驱动力[8]。商业模式创新并非只来源于外，也不是企业家的创新游戏，而是一个内外兼修的过程[26]。亦有相关研究总结商业模式创新的逻辑过程。比如，基于动态能力理论探索实现价值获取的可持续商业模式创新[27]强调为获取竞争优势创新商业模式。我们可以从这些研究中获得参考，从而构建商业模式创新。商业模式创新是一种创新行为，持续进行着商业模式解构与重构。本研究以创新理论为基础，以光谱隐喻商业模式创新过程。按照创新从企业家到企业整体再带到行业整体的扩散规律，我们将商业模式创新过程的逻辑从内部向外部推。设想企业随着商业模式创新不断外推的路途中面临的重重困难和可能的突破，以避免陷入传统商业模式研究的黑洞，强调商业模式本质的同时突出创新。

熊彼特理解的企业家并不是普遍意义上的，其持续进行的职能就是创新。商业模式创新中的主体是拥有企业家精神的人。“不谋全局者不足以谋一域”，商业模式创新是拥有企业家精神的人谋划全局的、持续的、特殊任务。McDonald 和Eisenhardt 在其2019年的研究中将商业模式创新的过程概括为从商业模式原型到紧密耦合的系统[28]。通过模仿或创新产生商业模式原型，在试验和试错[29]中形成松散的系统，经过“让子弹飞一会”的过程和重新布局形成紧密耦合的系统，使企业积累获得竞争优势和持续发展的位势。“不谋万世者不足以谋一时”，商业模式创新起源于由创新架构师的认知所决定的商业模式创新构想，经历内部交互、内外交互的试错形成商业模式雏形，通过内外部合法性的达成实施商业模式[30]，继而经由利益相关者的审视、互动涌现出更多可能，形成从外部看来因果模糊的、后来者想复制但又难以复制的系统（不提紧密耦合，一旦紧密耦合就容易陷入刚性）。

通过分析商业模式创新案例，我们发现商业模式创新过程中的人是如何参与这个变化过程的，各类参与者之间是如何互动的。为了更清晰的描述这些细节，首先我们用红、绿、蓝颜色的光穿透隔板以完成后续的交互来隐喻商业模式创新中的“源”过程；在突破后，通过交互迭代完成三个价值过程（以紫、青和黄三个合成光来隐喻这类过程）；最后到达商业模式创新过程的逻辑终点：商业模式创新扩散。光谱模型简图如图1所示。

图1 光谱模型图

2.1 三原色与商业模式创新

按照光的色彩论，在七色光中只有红、绿和蓝三色光是无法被分解的，故而称其为光的三原色。我们用光的三原色穿透隔板的过程来隐喻商业模式创新过程中的3 个重要“源”过程：以红色光穿破隔板对应商业模式创新构思架构，以绿色光穿破隔板对应商业模式创新的内部建构过程，以蓝色光穿破隔板对应交易结构重塑过程。

2.1.1 红色光-商业模式创新构思

商业模式创新并非初创企业的“专利”，它是所有企业与不确定性环境共舞的必然选择。商业模式创新的起点是形成商业模式创新构思。商业模式创新构思的主体是拥有企业家精神的、在商业模式创新构思中承担决策者角色的任何人，我们称之为商业模式创新架构师[27]。商业模式创新架构师基于已有的认知图式，通过复杂的心理过程[8]，完成与环境信息的碰撞[31-32]，产生商业模式创新构思。不论是新创企业还是已有成熟商业模式的企业，商业模式创新架构师都需要克服惯性思维，在不断的开放交互中构建起新的商业模式假设。

商业模式创新构思是商业模式的源头[33]。商业模式创新架构师的认知差异以及与外界交互中的复杂状态是新商业模式涌现的土壤。商业模式创新构思并非商业模式某构成要素的构思，而是整体的、系统的构思。我们用红色光穿破隔板来隐喻这一“源”突破过程。红色是光的三原色之一，对于完成商业模式创新是不可或缺的。无论商业模式创新是渐进的还是颠覆的，也无论创新从哪一个商业模式要素开始，系统的商业模式创新构思都是必然要突破的一个点。

2.1.2 绿色光-内部意义建构

商业模式创新架构师的个体构思必须借助一定的策略在企业内（或团队内）达成集体性共识。很多企业成员畏惧商业模式创新带来的变革，不适应变动，更喜欢安于现状，因此会对商业模式创新产生强烈的排斥，并不热衷于商业模式创新。对于一个新的商业模式，要想在企业有效益的实施，内部意义建构是非常关键的一环。只有企业内相关成员对商业模式创新产生认可，认为商业模式创新有价值、有意义，新商业模式才能顺利实施。

Pierson[34]认为，当程序成为一种制度后，就会被人们广泛支持，如果后来有人提倡创新来替代旧程序，则会遭遇旧程序支持者的抵抗。在商业模式创新带来的组织变革中，认知行为与政治行为交互进行[35]，突破商业模式刚性[36]障碍，经由内部意义建构构成，实现商业模式创新从商业模式创新架构师的个人构思向集体架构的转型。当组织内的员工信任并向往这一商业模式创新将带领大家达到的未来时，将产生内驱力支持商业模式创新中的各项活动。这也表征着商业模式创新的内部合法化完成。我们用绿色光突破隔板来隐喻内部意义建构这一“源”突破过程。绿色光也是光的三原色之一，意在强调在人的作用凸显的企业系统中内部意义建构对商业模式创新的重要性。

2.1.3 蓝色光-交易结构重塑

随着产业的边界不断模糊，顾客价值通常指向多个领域，企业仅仅依靠自己的力量很难实现顾客价值主张。实际上，资源能力往往不是集中在一个利益主体上，而是分散的，因此一个好的交易结构可以通过对外锁定和对外开放两方面聚合新的资源能力，实现在动态中取得、累积和保存资源能力的目的。[9]因此在大多数情况下，企业并不是单打独斗，而是要将利益相关者引入价值网络，重塑交易结构。

为了更好的理解光谱模型中的交易结构，我们需要对交易结构的定义做如下说明。对交易结构的系统阐述可见于魏炜等[17]学者的研究中。交易结构是企业活动系统中利益相关者间的结构，包括参与交易的主体、交易的内容和方式（方式中包含了作为卖方的收款方式和作为卖方的付款方式）。每一个业务都有在某个时点上的交易结构。如果做静态分析，可将这种交易结构总结为某一静态的商业模式。而若干个动态变化的交易结构共存于企业的活动系统[37]中。当以动态视角分析企业商业模式时，将抽象出一个企业级交易结构的轮廓，也呈现为显性化的商业模式创新形态。在这里一个企业商业模式刚性程度取决于企业系统中商业模式创新架构师的灵活度（数量与程度）。

交易结构的重塑能够形态化为一种具体的商业模式，我们把这一类的商业模式创新称为交易结构类商业模式创新。这类商业模式创新是整体架构的创新，是反映人与人之间交互和组织与组织间交互的系统创新。我们将重塑交易结构隐喻蓝色光穿破隔板的过程，也取“蓝海”之意。蓝色光也是光的三原色之一，那么这里隐喻的交易结构重塑，也是企业探索成功的商业模式创新路途中必须突破的一个关键点。当然，重塑可以是渐进式的，也可以是颠覆式的。

2.2 光的合成与商业模式创新

按照光的色彩论，三原色两两混合，可以得到更亮的中间色：黄色、青色和紫色。三原色混合可以得到白色光。我们将光混合后产生另一颜色光的过程隐喻商业模式创新过程中的3类价值过程。

2.2.1 紫色光-形成价值主张

红色光（商业模式创新构思）与蓝色光（交易结构重塑）混合能够形成紫色光。价值主张形成的起点与商业模式创新构思的起点重合，在商业模式创新构思过程中也在酝酿着价值主张。而价值主张的形成需要由以商业模式创新架构师为核心的架构团队与外部利益相关者进行交互，最终形成在利益相关者群体中可见的价值主张。已有研究已关注到这个过程，艾森哈特强调，让子弹多飞一会儿，在与交易结构中的主体碰撞和交互过程中能够感知到更多的机会，在调整商业模式创新构思的同时形成价值主张。

商业模式创新架构师通过处理环境信息推进商业模式创新。非常重要的一类环境信息是顾客需求。顾客需求是商业模式创新的持续拉动力。商业模式创新架构师了解到竞争者未发现的、有误解的、或未满足的顾客需求痛点，在顾客需求痛点、技术实现的可能性与组织内外部资源支持之间进行权衡决策，在不断的调整试错中确定价值主张。基于价值视角的研究认为，价值主张是商业模式创新的起始要素[38]。而学习视角的观点认为，价值主张的形成需要通过试错迭代来完成[39]。这说明初始的价值主张构思是商业模式创新构思的一部分，而当经过试错迭代明确价值主张后，则实现了产品或服务与顾客交互价值量化的清晰表达，表征着新的价值主张型商业模式的产生。强调明确价值主张是一个关注企业与顾客交互的过程，将价值主张系统打开，建立与交易结构的耦合关联。

2.2.2 青色光——实施价值共创

绿色光（内部意义建构）和蓝色光（交易结构重塑）共同合成青色光，意在强调企业内外部交互协作实现价值共创的过程。在建构内部意义的过程中，参与商业模式创新的内部员工也并行的进行对外服务交换和资源整合，当内部意义建构和交易结构重塑完成时，才能达到通过内外同步的、伴随式的活动完成联合与协作[40]，实现新的价值共创。

参与商业模式创新的内部员工一方面为顾客提供服务，另一方面也通过该过程与顾客进行交互，使顾客得以参与产品设计、生产、销售等各个过程。参与产品和服务供给的其他合作方在交易结构中也发挥着重要的作用。在商业模式创新整体架构的制度规范下，企业内部员工与外部供给合作方的员工持续的交互实现了交易结构的构建或重塑。企业与外部供给合作方的价值共创过程体现为由各方员工深度参与的服务交换和资源整合，形成资源与能力共享的松散耦合。这个过程可以让企业积累获得竞争优势和进一步创新商业模式的位势[41]。由于服务交换和资源整合的主体是员工，因此在商业模式创新过程中从价值主张到价值共创的跃迁，必须经历良好的内部意义建构。内部意义建构完成的越好，在价值共创环节越是能够有效的整合外部资源，推进商业模式创新。需要强调的是，这个过程并非完全的目的导向。由于人与人之间的知识交互与协作是这个过程的主旋律，因此会在交互中涌现出更多的机会，形成对商业模式创新初始构思的影响。

2.2.3 黄色光——实现价值获取

红色光（商业模式创新构思）与绿色光（内部意义建构）共同合成黄色光。基于目标导向，商业模式创新架构师头脑中的商业模式创新构思中必然有价值获取可能性的考虑。最终能否实现价值获取，首先取决于商业模式创新构思的盈利性。盈利的实现由所有参与商业模式创新的内部人来完成。经由内部构建取得商业模式创新的内部合法性，驱动员工在与外部利益相关者的不断交互中探索价值获取的最可能方式。

商业模式创新过程中价值获取的模式，又影响着活动系统中利益相关者收益分配的模式。所以，商业模式创新团队与交易结构中各主体的交互至关重要，在交互和谈判中确定利润源、利润点、相互连接的业务活动和相适应的组织管理。因此，从商业模式创新构思，经由内部努力实现价值获取的过程，其实也是商业模式创新在整个交易结构中达成共识[42]的过程。必须强调的是，实现价值获取是一个过程，不是一个节点。商业模式创新中各主体对价值获取的评判标准（对财务绩效的重视程度、长期导向等）会影响商业模式创新的推进。

2.2.4 白色光-商业模式创新扩散

红色光（商业模式创新构思）、绿色光（内部意义建构）和蓝色光（交易结构重塑）共同组合为白色光，是商业模式创新逻辑过程的终点，也是商业模式创新架构成熟的一个可观测的表现。当企业经过前期的探索，凭借商业模式创新获得在市场上的成功时，其商业模式创新经验会被抽象为理论化的商业模式类型。商业模式扩散的方向有3 个：扩散到另一家企业、另一个领域[27]；在完成商业模式创新的企业内部进行复制；扩散入商业模式创新架构师的认知中，重塑认知。权衡商业模式创新扩散的正面与负面影响，企业会有选择的披露相关信息，扩散的内容可能是价值主张，也可能是价值共创模式，还可能是实现价值的内部管理机制。

中国作为创新的后发国家,商业模式模仿和扩散是创新要素流动和二次创新的重要手段[43]。如果新商业模式被同行大量模仿，在行业内实现了大规模的覆盖，说明商业模式创新颠覆了行业原有的模式，盘活了行业动态，实现了企业级商业模式创新。如果新商业模式出现了跨行复制，说明这个商业模式借助技术或其他途径颠覆了商业规则，突破行业壁垒并具有一定的适用性，实现了颠覆式商业模式创新。

2.3 商业模式创新光谱模型总结

商业模式创新以商业模式创新构思为逻辑起点，以商业模式创新扩散为逻辑终点。商业模式创新构思（红）、内部意义建构（绿）和交易结构重塑（蓝）是商业模式创新的3 个关键“源”过程。由红蓝、绿蓝和红绿组合而成的形成价值主张（紫）、实施价值共创（青）和实现价值获取（黄）是商业模式创新的3个价值过程。所有光汇聚而成白色光——商业模式创新扩散，是商业模式创新的逻辑终点。商业模式创新扩散的方向与商业模式创新的三个关键“源”过程形成反馈回路，而商业模式创新的三个价值过程构成了商业模式扩散的主要内容。同时，商业模式创新扩散也将影响后续的企业、行业乃至整个经济系统的创新脉络。

在企业实践中，商业模式创新过程是一个不断“绵延”的过程。只要企业在发展，这条道路是没有尽头的，有的是一个又一个的突破点。这条道路不是一个企业进行商业模式创新的时间序列，不是前后衔接的线性过程，而是体现为组织与组织之间、人与人之间交互进行的复杂迭代过程。每一次的突破都是商业模式创新架构师（或决策团队）与环境碰撞的结果，商业模式创新架构师感知环境信息，选择决策行为，并在进程中继续保持开放的感知。在这个过程中，强调环境因素和决策者的认知，但既不是唯心的认知决定论，也不是环境决定论。决策者的认知起到一定的主导作用，最终依靠客观行为实现了商业模式创新，改造了客观世界。综上所述，商业模式创新光谱模型细节图如图2所示。

图2 商业模式创新光谱模型解释图

3 结论

虽然商业模式研究领域已出现大量广为认可的理论模型，如商业模式画布、商业模式冰山理论[44]等，但商业模式创新模型的构建研究尚处在探索期。本研究从商业模式创新过程研究过分关注组织变革的理论缺口出发，在反思商业模式内涵中阐释“什么是商业模式创新”，将商业模式与创新的内涵囊括入商业模式创新的界定中，继而构建商业模式创新光谱模型。主要研究结论：

（1）本研究从整体系统、活动系统和人参与的系统3个方面重新解析商业模式，进而在同时聚焦商业模式和创新的基础上，以创新演化视角重新定义了商业模式创新。首先，商业模式创新不是传统战略管理中目标和价值获取逻辑的创新，而是面向价值创造的创新，最终是符合创新逻辑的。其次，已有研究中重点关注的价值主张创新、价值网络重构等都是商业模式创新的形态类型，是商业模式创新过程中的过程点或结果点。我们强调商业模式创新中的交互与绵延，强调对“什么在发生着的理解”[45]。

（2）通过光谱隐喻，探索了商业模式创新中的时间动态性问题[46]。光谱模型以商业模式创新构思的架构为商业模式创新的逻辑起点，以商业模式创新扩散作为商业模式创新的逻辑终点。就如技术创新独立于技术一般，商业模式创新也能通过不同光的组合独立于最初的商业模式原型，甚至形成颠覆行业主导商业模式的商业模式创新。光谱模型强调商业模式创新过程中人与人之间的交互[27]，阐述主体间通过交互建立共识以在行动中探索规则的创新过程，呼应经典研究中对价值的关注。光谱模型融合了从整体上指导企业进行商业模式创新的价值过程和从认知视角指导活动开展的商业模式创新源过程，呈现出商业模式创新过程中主体之间的动态交互和子过程的动态迭代，旨在更直观的回答企业“如何进行商业模式创新”。

（3）强调“活动系统”在商业模式创新模型中的中心地位，借助活动系统可以更清楚的看清内外交互情境下的企业异质性[37]。商业模式创新光谱模型强调商业模式创新架构师与顾客、企业内部人员、交易结构中的主体、外部模仿者等利益相关者的交互。光谱模型以光谱中的穿透隔板与合成隐喻商业模式“活动系统”中从价值共识到规则迭代的交互构建，从活动系统异质性和活动异质性的视角为解构商业模式和商业模式创新创造更多的可能。