唤醒睡美人

鱼谷雅彦

1872年，一位擁有远大愿景的24岁日本人（福原有信）希望把日本的传统文化和西方的科学文化结合起来，他开设了一家名叫资生堂的西式药房。“资生堂”源自中国古代《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，含义为孕育新生命，创造新价值。而后，在福原信三的主导下，资生堂正式从药房转型为化妆品公司。

资生堂的创始人留下了三条非常重要的原则。原则一：让产品说话，这意味着需要有质量和创新。原则二：让一切丰盈起来，化妆品的精髓就在于要让消费者产生情感，这就要求有创造力和设计能力。原则三：企业要做到国际化、全球化。可以说，这些原则就是资生堂与生俱来的DNA。

资生堂在120个国家，共有46000名职员，近60%的销售额都来自日本境外，业务非常全球化。在今天来看，化妆品仍然是我们的主营业务，其同时横跨了包括香水、餐饮、个人护理、零售等细分市场，在日本做到了第一。如果从个人护理细分领域来看，我们在全世界排名第六。

在加入资生堂之前，我在可口可乐工作了18年，曾与公司五任CEO共事。可口可乐之所以遍布全球200多个国家，国际化的思维和视野是一条重要的原则，反应速度快和多样化也是关键因素。我在那里学到，市场营销的战略对于拉近和消费者的关系十分重要。

2014年我来到了资生堂，当时我们尤其注重关键岗位人才的面试环节。我在纽约面试了一位候选人，她把资生堂比作一个睡美人。这位候选人在美妆行业工作多年，她评价资生堂是一家很好的公司，拥有高品质的产品和良好的口碑，不过资生堂却是一个睡美人，不够活跃。接着她说，但自从我执掌资生堂以后，这个睡美人渐渐苏醒了。所以今天，我想和大家分享一下我们是如何唤醒资生堂这位睡美人的。

直面问题与挑战

刚进入资生堂工作的时候，我对这家企业也不太了解。要是你的话，你会先怎么做呢？

我当时觉得，最重要的一件事就是要接触一线的员工，去倾听他们的心声，因为这些人是每天和顾客打交道的人，而顾客对于我们是最重要的。美容顾问每天都在忙业务，她们和每天坐在办公室里的员工不太一样。所以，我最开始就去和那些美容顾问聊天。有趣的是，美容顾问会跟我说一些非常有战略意义的事。

有一次，一个美容顾问告诉我，她的顾客实在太多了，所以小样根本不够用，但是总部又不愿意给她足够的预算去拿到这些小样。这背后其实暴露了公司结构的战略问题：总部过度集权，就算是很小的一笔预算也得由总部控制，但是对接顾客的工作是发生在市场一线，总部和一线员工之间的信任度不够。所以，我立刻就做出了改变，让每个人都得到足够的预算，因为这些一线员工才是最终决策该如何对待顾客的人。

还有一次，我记得非常清楚，一个销售经理在聚会后跑过来跟我说，我们太注重于给各个店做补给了，他发现有个问题，就是当时店里的库存不断堆积，其实应该关注的是如何把产品卖给消费者。我听了他的话，意识到这个问题其实挺严重的，必须要立刻解决。所以我们就进行了一次精准的核查，开始大幅度地清理库存。这次清理库存账虽然面上损失了两亿美元的利润，但我觉得必须要快速清理库存，只有这样他们才能重新洗牌，轻装上阵。

我在过去的四年，已经和全世界超过六万名员工进行了类似的谈话，这些谈话给了我很多改变公司的新想法。要想改变公司，我觉得必须先改变公司的文化。而要想改变公司的文化，首先得改变员工的思维和行为方式。比如说，从文化的角度看，我刚才提到的给顾客小样的问题，就可以看出之前公司关注的是内部，并没有很关注外部。当我问市场部门的人“你们每天都做些什么工作”的时候，大多数人都说在关注产品的研发，但就是没有一个人在谈论品牌的管理。日本的企业往往都是同质的，很少有多样性。这些企业在组织架构方面大都有一种共同的公司病，就是大家会觉得只把自己的工作做好就可以了，才不管别人怎么样。只要有这样的症状，任何企业都会每况愈下。所以我必须要改变这种文化，转变这种想法。

从幕后管理的角度来说，管理层必须很明智，管理层是负责让结果兑现的，但是当遇到一些问题时，尤其是在像我们这样的消费品公司，要采取一些什么措施来保护产品线呢？如果削减促销、投资和广告投入，这样利润好似变高了，但其实品牌效应却弱化了，店面销售额就会减少，库存就会增加，销售员进货就更困难。任何消费品公司都有可能陷入这样一个恶性循环，而这就是我们当时的处境。所以，我的工作使命就是要打破这种恶性循环，然后再建立一个良性循环。

唤醒“睡美人”

制定超出常规的目标与文化变革。

日本的商业发展在当时其实是在走下坡路的，大家都千方百计、绞尽脑汁地希望能够扭转局面。所以，我刚上任的时候在管理层会议上明确提出：“我们已经是日本第一了，让我们拥抱全球化。”对当时的管理层而言，面对当时的大环境，很难接受让资生堂走出日本、进入全球市场这样比较激进的策略，我明白自己必须要推着他们走。与此同时，公司当时的销售额接近70亿美元，业务量在不断下滑，下一阶段的目标定在多少比较合适，这是一个问题。所以当时我就说，我们为何不干脆取整、制定一个100亿美元的业务目标呢？就相当于业务量再增加30亿美元。他们当时都不信能做到，态度非常悲观。我当时还问了我的“二把手”，他跟我说过资生堂最开始的业务收入只有四亿美元，他觉得如果他去跟员工说“我们可以实现100亿美元的目标”，大家会觉得他疯了。但是如果没有目标，就什么都不会发生;一旦有了目标，就可以全力以赴，没准儿真的能够做到。

我花了近四个月时间来说服公司的管理层同意我制定的目标和战略。之后，我们就提出要把公司推向全球化的理念，充分利用我们的优势，以及我们在日本、中国和其他国家建立起来的业绩。我制定了一个叫作“VISION 2020”（愿景2020）的为期六年的战略规划，目标就是实现100亿美元的业务量和10亿美元的利润。为了能够切实地实现这个目标，我把这个六年规划分为两个阶段。

第一阶段，重建企业基盘，2015-2017年，尽快清理所有的历史遗留问题，强化企业基础，在这个阶段，我并不期待利润上升，因为这是我们在接受“手术”的阶段。

第二阶段，加速增长，2018-2020年，发展企业新战略。我们的关注点有三个：其一，创新;其二，市场营销;其三，从消费者和技术的角度而言，谁来实现这些愿景呢？当然就是人和组织本身了。

同时，文化应该变革，思想应该转型。

首先，要更加以客户为导向。要多看看外部，而不是一直纠结于内部。为了能够真正提升品牌，最简单的做法就是聘请那些有在跨国公司进行全球品牌管理经验的人。为此，我们聘请了近100名员工。但这并不意味着我们要求之前做营销工作的人离开，他们仍然还在岗位上，我希望的是新老员工能够共同努力，互相学习。

其次，要有长远的规划。我要求每个部门经理都制订一份六年期的计划，告诉我需要做什么才能达到我们的目标，同时告诉我需要多少钱。每个人都好好研究了一番，最后告诉我总的投入需要40亿美元，用于营销、生产、IT还有其他一些活动。这些预算最后都获得了批准。

再次，员工多样性。對非常同质化的企业而言，其实这一点是有争议的，像资生堂这样有历史的日本企业，如果我不去推动，根本不会发生改变，因此我就规定了，到2017年30%的经理应该是女性。

最后，凝聚力。其实很多部门之间都是非常分散的，必须想办法把它们整合到一起，这样大家才能劲儿朝一处使。例如，就该让做销售和做市场的人紧挨在一起，而不是设立一个市场总部高高在上地俯视一线的人。大家都身处一室，这样组织才有聚合力，沟通也会更加顺畅，也会提高企业的灵敏度。

多内涵的商业新战略

高端品牌优先。我们有不同类型的产品。价格比较昂贵的是高端类，中间的我们叫大众化妆品类，相对平价的就有点属于我们说的个人护理类，一共三个类别。其实在过去的二三十年，一直存有争议，我们到底应该关注哪一类型？作为一家化妆品公司，我认为要走向全球化的话，应该选择高端品牌作为战略优先项，比如CPB和类似的其他一些品牌。根据这样的战略方向，我们也做了一些收购，比如在美国收购了Laura Mercier（罗拉玛斯亚）。

增加营销投入。我们很高兴看到在亚洲，人们非常关注日本制造的这些品牌的产品。我们刚开始为了扩大这些品牌在中国的销售渠道，投入了很多资金。我也向市场人员承诺，我还会提高市场营销方面的投入来建立品牌、投放广告、进行促销。接下来的三年，我们将累计增加10亿美元投入市场，这是一笔很大的资金。事实上，市场人员非常善于花钱，所以花费实际上超过了11亿美元。

节省管理费用。为了能够实现额外的收入，我们必须关注公司内部最新的进展，看看能够在哪些方面节省成本。我们聘请了管理顾问公司到日本、中国和美国的分部，查看从供应商处获取的发票，然后发现有很多方法可以节省成本，最后节省了超过6亿美元的支出。所以说，我们真的是花了很大的功夫，来省出资金进行市场营销。

增加创新研发投资。当时我觉得产品研发方面有一点危机，所以我们就在销售额增长为30%的情况下把投资翻了一番，现在还在不断增加研发人员的数量。我们在横滨建成的新研发中心叫Global Innovation Center（全球创新中心），这将成为全球最大的化妆品研发中心。在此基础上，我们还将研发部门扩展到美国的新泽西州，中国的北京、上海，以及新加坡。

依靠信息技术提供个性化服务。新技术可以让我们实现为客户量身定制产品，这是一种新趋势。对于美容行业，我们认为这将是未来之所在。所以，我们收购了硅谷、波士顿的两家初创企业。

第一家公司是由三个美国年轻人创立的。美国人去商店买化妆品时，因为肤色很不一样，所以必须花很多时间在店里挑色号，这家公司就推出了利用智能手机LED（发光二极管）感知色号，然后通过三原色匹配，调制出顾客真正需要的颜色加入粉底液中，然后在48小时内交付，这就是一个消费品模型。第二家是做颜色模拟的，通过人工智能，我们可以真正看到什么样的人真正喜欢哪种颜色，我们可以真正提供消费者想要的正确的颜色。

扩大电子商务和战略伙伴关系。通过与电商平台的合作，我们的销售额的确实现了增长，资生堂在中国26%的业务是通过电商平台进行的。相信在未来的几年，我们在中国的电商业务会占到40%，而在日本依旧是4%，在美国是10%。顺便提一句，我和马云见面的时候，他说他太太用的也是资生堂，我相信他说的是实话。

人工皮肤技术。这项技术是我们在美国开发的，叫“二次肌肤”。现在越来越多的人希望能改变自己的肌肤，但我们不想进入手术领域，想通过技术来实现。麻省理工学院的一位教授研发出一种非常有意思的液体，如果你把它抹在脸上，就能够遮住皱纹、色斑和松弛，这样你就可以看上去更年轻。晚上的时候，你可以把它撕下来，然后第二天早上醒来后再贴上去。我们正在努力把这项技术商业化。

日本制造，重建供应网络。日本在经济泡沫破灭之后，经济停滞了20年，供应链发生了变化，每个人都不得不降低成本。现在，我们正努力回到正轨，在日本新建两座工厂，希望以此生产出更多高质量的产品。

 “国际视野， 本土行动”的矩阵式架构

对于像可口可乐、宝洁等许多全球化的公司，最常见的组织模式是所谓矩阵式的组织模型，就是按地理位置划分区域，与品牌线形成矩阵业务单元的模型。

按地理区域来分，我们有六大地区。从水平上来说，通常是由品牌公司来管理推出新产品和做广告传播的品牌，各个地区一般也是矩阵式架构。我们两年前也是这样做的。作为一家典型的日本企业，资生堂东京总部非常集权，所以矩阵式架构也是组织结构上的一大挑战。以前通常都是总部国际业务部门派人出去，在所在国家待2-3年以后再回总部。但在未来这样的模式是行不通的，无论是在世界各地的哪个市场，不管是中国还是澳大利亚，美国还是英国，我们必须拉近和消费者的距离。

因此，我们把六个地区称为地区总部，但并不是子公司，意思是我们在每个地区总部都有一名CEO，具备包括财务、法律、IT以及品牌在内的所有总部职能。因为对在东京总部的人而言，他们对于中国的法律、IT几乎没有了解，同时在跨地区的国际化环境中工作的经验也十分有限。他们此前关注的主要是日本，因此这是一个巨大的挑战。现在变成国际化的企业，他们就必须用英语作为工作语言。

六位地区CEO中只有两位是日本人，其余四位是法国人，有非常不同的文化背景。遗憾的是，截至目前，他们都是男性。我正在努力改变这一点，希望能有一名中国人在中国学习我们的业务，然后成为我们全球化管理团队的一员，同我一起共事。我们不希望一家全球化的公司存在玻璃天花板，我们希望能够有更大的多样性。

多样性能够推动人们高效地工作。因此，环境也很重要。在我们公司，50%的董事会成员是女性，我们已经实现了管理层有30%是女性这一点。资生堂日本公司中，69%的部门已经拥有女性经理，这是一个非常高的比例。在东京总部具有海外工作背景的人数已增加到180人。我们正在变得真正多样化和全球化。

真正的全球化公司应该善用世界各地的人才，而不是把所有的一切都交给东京总部来做。为此，我们建立了很多个“卓越中心”。在纽约有数字中心，我们聘请了很多来自不同行业的人共同制定全球战略，助力在中国和日本的业务发展。

还有就是跨国界营销。我们原来是以各个国家来划分营销范围的，比如说中国、日本等，地理上有一定的割据性，但这套在未来根本行不通，因为消费者正在变得无国界。因此，未来我们如何以跨国界的方式营销，将是我们下一阶段成长的关键。

现在，外部投资界在做出投资决策时关注的一个非常重要的指标，就是我们的多元化。基本上如果问我核心的业务方向是什么，我都会回答是走向全球，这并不意味着我们要偏离日本文化，而是在此基础之上，将其与其他文化相融合。去其他国家做生意时，必须要明白这点。必须要学会融合，不能只是同质地拥有单一的文化，靠此来做全球业务。所以，这是融合与多元化的文化，不是单一的文化。

作为一个管理者，要亲力亲为。不能仅仅坐在办公室里发号施令，而要真正了解市场的动态和细节，这并不是说管理者要事无巨细亲手做业务，而是必须真的懂业务。尤其是像我这种情况，我真的想将资生堂变为一家全球化公司。所以，我必须认真地告诉别人，我们必须改变公司。当要改变公司的时候，管理层和员工都需要做出承诺，这是一种相互的关系。

我的经营理念

幸运的是，睡美人已经醒来——销售已经开始实现两位数的增长。

中国的业务增长非常快，我甚至觉得，2020年的目标都太过保守了，我们可以实现更大的目标。对公司价值而言，如果以市值作为公司价值，那我们已经增长了五倍。这就是人才的力量，我只是释放了这些力量而已。我告诉他们：“你们可以做到，不要担心你们的老板或规范，你们只要去做就行了。尝试改变公司，正如我所说，这是你们的责任。”

不过，当人们看到复苏的转变而开始变得自信的时候，就必须要非常小心了。我会告诫他们，我们要有自信，但不要傲慢，因为我们还没有达到想要实现的目标，还有很多工作要做，挑战将持续下去。不是说现在已经实现了100亿美元的收入就可以了，接下来怎么能达到200亿美元的目标，怎样才能真正将盈利从10%提高到15%，这是我们的下一个目标。

怎么能够成为一个让全球更加信赖的公司？我想跟大家总结一下我的经营理念。

企业不仅仅是自我的存在，我们被利益攸关者包围，我把员工放在了中间，我们还有包括消费者在内的社会、商业伙伴和社区，然后是股东。有一种观点是，我们应该更多地关注股东，因为他们拥有公司。虽然这是事实，但我不这样认为。我会把员工放在最中间，因为员工会持续创新，创造更多的价值，让我们的消费者更满意。这也就意味着我们的业务将会增长，并获得更多的利润，最后回馈到股东那里。员工、消费者和股东，这三个利益相关者同等重要，而不仅仅是股东最重要。作为CEO，可能会向股东倾斜，希望给他们带来更大的红利，但这对公司发展而言，并不是正确的。

在与社会的关系方面，尤其随着世界各地的“千禧一代”和年轻消费者的崛起，人们都在说“公司是透明的”。在这种情况下，我们设立了三个优先事項。

第一，环保。过度使用包装会引发一系列环保问题。所以我们正致力于创新，将包装材料替换成可生物降解的塑料。

第二，女性赋权对于我们公司非常重要。

第三，文化。现在ESG这个概念已经变得很普遍了，但我觉得应该是ESCG，还应该加上Culture（文化）。资生堂在传播、创造文化上花了很多时间，积累了丰富的资料，我们很乐意向社会和消费者展示这些资料，我们总是把社会和文化活动放在优先考虑的位置上。为什么资生堂会出现在这个世界上？我们并不是为了销售化妆品而存在。我们的目标是让消费者享受健康和快乐的生活。我们的业务，特别是在美容方面的创新，是希望能让消费者真正获得更好的利益和价值。通过这一点，我们相信我们可以改变世界，这是我们的使命。

睡美人已经醒来了，她即将振动翅膀，飞向天空。