内部创业，合伙先同心

孙晓平

新任首席执行官的担忧

K公司是一家电商企业，经过十年的成长，已经从单一大店发展成为多平台、多店铺、年销售额3亿元以上的中等规模电商企业。但在业务增长方面，K公司一直存在一個痛点：公司经营者和支持部门的关注点、精力和资源大部分投放到体量最大的老店铺（以下简称“大店”），而新平台、新店铺（以下统称“分店”）始终得不到更好的资源和支持，所以发展速度缓慢。

公司高层和分店负责人在经过多轮研讨后，决定效仿海尔等标杆企业，采用内部裂变创业的模式，成立独立子公司，母公司创始人代表母公司，与分店负责人共同出资入股，由分店负责人担任子公司首席执行官，对分店实行自主经营。除了产品供应链和仓库之外，母公司对子公司的其他职能给予全建制配置。

经过一个多月紧锣密鼓的方案设计以及与相关人员的多次沟通，逐步完成了财务核算规则、子公司首席执行官授权、职能专职人员配置、股东投资入股协议等方案。但就在子公司筹备进行到出资并签署入股协议的“临门一脚”时，被任命为子公司首席执行官的刘先生却拒绝在入股协议上签字。方案意外被搁浅。

事实上，在前期的多次沟通中，刘先生的态度就有些犹豫。他表示，对成立独立子公司并没有异议，对子公司未来的收益也非常看好，但他担心创始人和平台部门对内部创业这件事并没有做好心态上的调整，心理准备不够充分，因此他对未来的门店管理表现得信心不足。

刘先生认为，在原先的绩效激励机制下，他只是一个“高级打工者”，而实施内部创业后，他从打工者转变为 “合伙创业人”。两者最大的区别就在于后者要对所负责的业务板块拥有“长期可预期的自主性和掌控性”，母公司也要在很大程度上对子公司做到赋能、放权。而管理是有惯性的，公司创始人多年来一直对各店的业务和经营亲力亲为，他真的能在这么短的时间内做好心态调整，给予子公司相应的自主权吗？

创始人要适时完成角色转变

刘先生的担忧不无道理。在我们身边确实不乏“合伙”失败的案例。比如，A连锁公司实施了“门店合伙人”机制，方案核心是门店管理组出资购买所负责单店的虚拟股，并享受虚拟股分红及增值收益，保留和激励门店管理组，实现共担、共创、共享。按照方案测算，预期投资回报收益率还不错。但方案落地两个月不到，创始人非常看好的一位门店店长却提出离职，这让创始人感到非常惊讶：“我主动与门店管理组分享门店利润，让管理人员能够额外享受一笔分红收益，他应该心怀感激、好好干才对……”创始人完全不能理解这位店长的行为。

但店长在离职前却直言，他承担这副担子，除了看好预期的投入回报外，更主要的是出于一种荣誉感和对独立运营一家门店的期望。但令人失望的是，公司在推行合伙人方案后，在门店财务核算规则和数据方面一直没有做到实时、清晰和透明，而且创始人对门店业务环节干预过多、控制过严，对门店人员随意调动，插手门店经营，这让他觉得自己并不是真正意义上的“合伙人”，门店也没有得到相应的自主决策权。正是这一原因促使他决定辞职。

不少企业创始人在公司规模扩大后，依然将员工看成是企业或其个人的“附属品”而不是“合作伙伴”，认为只要钱给够了就万事大吉。其实，真正有能力、有事业心的员工，需要的不只是物质上的满足，更看重存在感、荣誉感，管理上的独立自主性，以及由自主管理带来的事业成就感。创始人想当然地认为门店合伙人激励就是分点钱给门店负责人或管理组，一方面从理念上并未真正完成从“员工—事业合伙人”的转变；另一方面从机制设计上，除了分享收益规则之外，配套的仪式感、财务核算、授权机制、对合伙人的赋能等，都未能有效地建立并落实。

企业成长的过程，也是企业家成长的过程。当一个企业从初创的十几人扩大到数百人甚至更大规模时，经营者也要适时做出改变，不能再凡事亲力亲为，事无巨细全抓在手里。企业的发展进入新的阶段，经营者的管理理念也要相应地做出改变。正如华为前高级副总裁洪天峰所言：“外界环境需要你变成什么样，你就变成什么样，因为创业就是面对现实、向结果负责，在结果需要你做出转变时，你要带着团队，包括你自己去转变。

创始人一定要适度完成角色的转变，从抓业务到抓管理，从做生意到做机制，从琢磨产品到琢磨人，从经营客户到经营员工。多数中小企业的发展就卡在这里，通常所谓的管理跟不上，在企业本质上是创始人跟不上。”

实施内部裂变式创业，首先要求创始人从管理者、控制者转变成教练，不再单纯下指令、追结果、问责任，而是给出建设性建议，提出能引发思考的问题，关注平台各部门的能力建设和对各创业单元的支持情况，为子公司创业孵化成功营造良好的环境和氛围。另外，创始人要将更多精力和关注点转到集团整体的战略和业务布局规划上。

完成职责和职能的转换

●平台支持部门的认知和能力升级

实施内部创业后，子公司脱离母体独立，要求母公司平台部门的支持能力提升到更高的服务层次上。以财务核算为例，原本在一个公司主体内，业务部门对财务核算的及时性、精细度和定价的合理性要求不会太高。但一旦子公司独立创业，其如何核算费用定价标准、核算的精细度要达到什么标准，以及如何制订未来平台费用价格动态调整机制等，对子公司CEO来说都非常重要。也正是因此，内部创业会给平台支持部门的认知能力和支持能力带来较大的挑战。

因此，企业需要通过持续不断的理念宣贯，让平台支持部门理解内部创业孵化对公司发展的长远价值，并通过中长期激励机制的设计，使平台支持部门与被孵化创业单元成为利益相关体，引导和激发支持部门通过提升自身的服务意识和专业能力，来推动业务单元的发展。

●授权体系的设计

为了保障子公司CEO对创业单元管理和决策的自主性，母公司应该梳理一套明确的授权体系，确定子公司CEO在业务、人才、财务等方面拥有哪些具体权限。在梳理授权体系时，可以适当参考公司治理中董事会对经理层的授权力度。在此基础上结合平台能力、子公司业务状态、子公司CEO能力等多方面因素，综合考量。一旦授权体系明确下来，就要通过信息化流程进行固化落地。

●对子公司CEO的绩效考核和激励设计

这一点看上去是个伪命题，因为子公司CEO也是出资股东，但抛开出资股东身份不谈，平台应该针对子公司CEO的角色设计出动态的激励方案，比如管理优先分红、基于绩效达成的管理股赠送等。

另外，在对CEO进行绩效管理时，平台往往容易出于长期战略的考虑，希望子公司承担某项指标任务。比如本案例中，平台要求子公司承担供应链整合的指标，即尽可能从几个核心供应商手里拿货，以便平台反向整合供应链。而这一点恰恰也是子公司CEO的顧虑——并不是不认可这项指标和管理动作的长期价值，但平台对这项指标的具体要求、短期利弊、长期价值等并未充分阐述清楚，因此，指标某种程度上变成了强压，而这恰恰剥夺了“合伙创业”所需要的自主性。

打造平台企业、鼓励内部孵化裂变的模式，已经为越来越多的企业经营者所接受，但是经营者要想真正实现从管理者到教练的转变，需要从以下几个方面做好准备：找到创业心态和创业能力兼备的伙伴，并从心理上将他们视为“合作伙伴”而不仅仅是员工；控制方式也要发生改变，以前是直接控制，现在是间接控制；从战略、文化的角度，由管理人事变为管理人才；真正挑战创始人格局和能力的，不只是要舍得和合伙人分利，还要舍得分权和分名；完成平台专业能力的打造和升级；合理设计责任与授权体系；完成对子公司CEO和平台支持部门的激励机制的顶层设计。

激励不仅包含物质激励，还包含归属感、自主感、荣誉感、成就感等非物质激励。近年来，非物质激励在企业管理过程中发挥的作用越来越明显。因此，企业经营者在设计员工激励方案时，除了关注员工能拿到多少钱之外，还要关注尊重、认可、授权、公平、透明等配套的激励手段，为员工提供更广阔的施展平台，赋予员工以新的技能，使其真正成为企业的合作伙伴。

作者 南京诚合益企业管理咨询有限公司合伙人