油田企业投资成本一体化管理模式研究

张凯伟 加倩蓉 苏璟 孟醒

中石油煤层气有限责任公司

我国在相当长的一段时期是以计划经济为主，通过行政手段对国民经济进行调节，承袭自石油工业部的油田企业也不例外。这种体制在国贫民弱的建国初期具有积极的意义，可以将有限的资源集中于关键部门和行业，短时间内支持国家各项建设的快速推进。但随着商品经济的发展，原有的计划经济体制的弊端逐渐凸显，国民经济体制势必要向市场经济转变，包括石油企业[1]。在这种背景下，成本管理作为油田企业的一项重要管理工作必须适应形势变化的需要，改变油田企业目前实行的投资、成本两条线的管理模式，实现投资成本一体化管理。

1 现行投资与成本的管理模式

我国石油企业一直执行的是投资与成本两条线管理，人为的在预算阶段将资金分为投资和成本，投资由计划部门管理，成本由财务部门管理。投资必须用于投资项目，成本只能用于日常经营。因为不同的管理部门和严格的界限划分，使得两者采用了不同的管理模式。

投资以项目为基本单元，采取集中决策、分级管理的模式。根据投资的规模大小和项目的级别分类，股份公司、专业分公司和地区油田公司分别拥有不同等级的投资项目决策权。地区油田公司下属的各级单位（包括分公司、项目部等各种形式的组织机构）作为建设主体只有执行权。

成本以地区油田公司下属单位和油气种类为基本单位，由下属单位结合上一年度成本情况，编制成本预算，上报地区油田公司财务部。经地区油田公司财务部审查汇总后上报专业分公司及股份公司财务部。最后再自上至下下达预算批复，最终下属单位根据批复预算进行分解执行。

2 投资与成本双线管理的缺陷

2.1 投资与成本相互挤压

投资与成本双线管理最突出的矛盾就是投资与成本相互挤压。在油田的日常经营中，往往存在一些难以明确界定归属投资还是成本的业务，比如增产措施改造费，其实际表现为在生产井上采取一些措施作业，并无新资产的形成且属于生产期间发生，因此经常被划归为成本支出。但从另一个角度来看，这种改造措施带来了原有资产收益的增加或者资产寿命的延长，符合资本化的条件，应列入资本支出。另外诸如大型设备改造费、管线更换费等类似费用都存在相同的问题，这造成了投资与成本的实质性交叉。上述问题既使得会计核算失真，无法准确反映实际经营状况，也容易引发违法乱纪、钻制度漏洞等现象[2]。

2.2 预算范围不全面

许多油田企业的预算管理委员会成员主要为财务部门人员，因为财务部门只对成本进行管理，所以在每年的预算管理委员会上讨论的企业年度预算仅针对成本进行计算和预测，并不考虑年度的投资支出。这使得预测现金流量表、预测资产负债表等并没有完全涵盖企业未来的收入支出，通过的年度预算与企业未来发生的经营状况严重偏离，最终导致决策的失误，影响企业经营。

2.3 扭曲考核激励

在实际管理过程中，投资管理部门偏重投资规模，为保证建产工作量和投资完成率，投资规模不断扩大，资产转资后带来的折旧成本加大了生产经营期间的成本控制压力。成本管理部门偏重成本控制，最大限度压降成本提高利润，因此经常采取能省则省或者列支投资然后推迟计提折旧的方式来确保当期利润完成，这又挤占了生产性投资，增加了投资管控的难度。这种情况的长期持续存在，会导致计划部门、财务部门在各自的投资和成本管理过程中，存在很多不受自己管控的部分。最终考核中就会出现一方辛苦努力的管理工作却因为另一方的挤占导致考核不通过。另外，为了完成考核指标，挤占另一方的资金，使得管理的手段趋于“损人利己”而不是“合作双赢”，严重违背了考核初衷，损害企业的整体利益。

3 几点建议

3.1 预算管理模式应符合投资与成本的本质关系

投资的本质就是成本，投资最终也会以折旧、折耗的形式反映到未来的成本中[3]。关于投资与成本的划分究其根源是源于会计学上对于资本性支出和收益性支出的划分[4]，这种划分是基于会计学实质重于形式的基本原则，以期能够准确地反映资金使用形态。但这种方式却不应该成为人为将预算划分为投资与成本的必要条件。事实上，在实际预算执行过程中很难做到完全切合计划的支出，投资与成本的相互转换反而是一种常态化的情形，这一点在油气行业尤为明显。高投入、高风险、长周期是油气行业的一个显著特点[5]，因此油气项目的投资额度巨大，建设周期也相对较长，在建设过程中经常会因为受油气价格波动、劳动力市场变化、实际地质条件与预估不相符等多种主客观因素的影响，出现项目收益低于预期甚至无效益、负效益的情况，这种时候再投资已经不理性，应该立即停止投资，已经投入的投资则转变为企业的一种耗费，作为当期成本进行账务处理。而对于生产过程中发生的增产措施改造费，如果其最终的结果不仅仅是维持住原有产量，而是进一步地带来了产量增加或者生产寿命延长，那么此时就不应将该项投入记为成本，应认定是投资，应该计入资产价值进行资本化处理。投资成本转化如图1所示。

图1 投资成本转化示意图Fig.1 Schematic diagram of investment-cost conversion

为了更加准确地计量资金使用本质，反映企业实际经营状况，体现和贯彻“今天的投资就是明天的成本”这一理念，放弃原有的双线管理模式，采用投资成本一体化管理模式是必然的选择。

3.2 预算管理模式应与油藏经营管理模式相适应

油藏经营管理模式是20 世纪美国学者提出的一种管理模式，针对油气行业高投入、高风险、长周期的特点，提出运用各种可以得到的方法从油藏中获取最大的效益（利润）。国内的学者将其归纳为从油藏发现、开发建设、开发生产直至退出的全过程经营管理。其内容包括油藏评价、开发管理、生产管理、经营管理，是用集成的思维和理念来指导油藏经营实践和行为，实现各种资源（人、财、物、技术）要素的优势互补、合理配置，达到资源合理利用和经济效益最大化[6]。这种模式要求以油藏单元为单位，整合所有资源要素进行统筹安排，关注项目从开始勘探到生产结束的全过程变化，这也是目前国内油气企业正大力推广和采用的一种管理模式。油藏经营管理模式是全生命周期的管理，而原有的投资成本两条线的割裂式管理方式已经不能与之相适应，反而会因为管理之间的推诿和扯皮导致资金这一重要的生产要素无法合理配置，制约油藏生产和经营，影响整个管理模式的实施。因此，将投资和成本两种预算合并为一，统一资金管理是油藏经营管理的一项重要前提。

在实施投资成本一体化管理前采取成本动因法编制预算，实施过程中采用总量控制，实施结束后根据实际支出性质划分资本性支出或收益性支出进行核算，即“上头合、下头分、中间控”，流程如图2所示。这种方式一是保证了编制的预算能够全面覆盖油藏单元的全生命周期，避免缺项、漏项或重复投入。二是减少了部门之间因为人为划分造成的大量协调工作，降低管理成本，提高工作效率。三是依据成本动因法编制的预算能够做到精细化管理，总量控制又赋予了预算在执行过程中一定的弹性；面对实施过程中实际情况的变化可以快速应对，事后分析引起变化的成本动因，进而反馈预算，促使下一次的预算编制依据新的成本动因进行调整。四是按照实际支出性质进行核算划分准确反映了资金的使用情况，为评价老油藏开发效果和指导新油藏管理提供真实数据。

图2 投资成本一体化管理流程Fig.2 Integrated management process of investment and cost

3.3 充分利用和依托信息化工具

投资成本一体化管理模式无论是在预算编制阶段，过程管控阶段还是事后核算阶段，都对数据的及时准确有极高的要求。每一个油藏单元都有不同的地质特性和资源禀赋，因此在管理时也要采取适当不同的方式方法，在编制预算时不宜采取历史水平法，而宜采用成本动因法。成本动因法能够更加准确地计量业务的投入，提高预算符合率。但采用成本动因法的一个最重要的前提条件是要能够穷举一切可能影响业务的驱动因素并能够进行量化。例如在建井过程中，消耗主要为料工费。其中料指作业时发生的物料消耗，包括钻头的消耗，柴油的消耗，钻杆和钻具的消耗等；工就是指作业时消耗的人工费用；费包括除材料和人工以外的一切杂费，比如运输费，搬迁费等。然后进一步分析和确定建井作业的主要成本驱动因素，再根据动因的消耗确定建井的标准成本作为编制预算的依据。这种方法需要细分作业环节，通过大量样本进行统计分析才能得出相对准确的结论，显然仅靠人力是无法达到要求的，这就需要依靠信息化工具，对数据进行采集汇总和分析归纳。

监督预算的执行也离不开信息化工具。每笔业务的发生均通过系统实施，信息化工具可以监控到每一笔业务并加以记录，定期汇总与制定的预算进行对标，确定重点差异，深入分析，对业务进行改善或对预算进行修订。事后核算除去一般的会计电算化以外，最主要的是对核算后的数据进行汇总分析，这点与过程监控的方式一样，只不过事后分析的目的不是对已经发生的业务和预算进行修正，而是总结经验为下一个期间的业务活动和预算编制提供经验，加以参考。

由概率论与数理统计知识可知，样本量越大越能够接近事件的真实形态，如果能够穷举事件中每一项可能发生的结果，则能够准确地描述事件全部可能性。这种方法只能依托于信息化工具的广泛使用才能够达到。

3.4 避免简单合并的错误认识

对于投资成本一体化管理模式要准确理解其本质，不能简单地认为投资成本一体化就是将两种渠道资金混合成一种渠道，相互调剂使用不加区分。投资成本一体化是强调预算的“一本账”编制和管理，在下一级仍然要区分资本预算和经营预算。在编制预算时要从实际情况出发，以成本动因为驱动要素，合理编制预算。同时，资本预算既要确保未来可获得的利润，也要兼顾未来因资产折旧折耗带来的对经营预算的挤压。而经营预算既要保障当期的利润和现金流，也要关注当期为资本预算留出足够的额度以期维持企业未来的经营状况稳定[7-9]。

另外，投资成本一体化管理模式的实行要以油藏经营管理模式的建立为基础，即建立“地质工程一体化”和“勘探开发一体化”的经营管理模式，进而开展“投资成本一体化”。这是一项复杂的工程，不能简单粗暴地将计划部门和财务部门合并就认为是投资成本一体化管理。两个部门的合并确实可以减少原来二者之间的协调管理成本，但对于投资和成本本身而言如果依然维持原有的双线运行模式，并未触动其实质，这种改革方式徒然耗费时间和精力而不会带来任何实质性的改变。

4 结束语

企业的最终目的是盈利，一切的管理模式和手段都是为了使得企业在面对瞬息万变的内外部环境时获得尽可能高的经济效益。油田企业也在逐渐转型，从单纯追求产量向经济利益为中心转变。这种转变要求对原有的很多制度和体系进行大刀阔斧的改革，克服原有落后的投资成本双线管理，采用先进的投资成本一体化管理才能提高企业的资金使用效率，进而实现企业获得更高利润的目的。