有色金属压延加工企业导入阿米巴经营模式探讨

夏 超，钱雪珍

（中铝瑞闽股份有限公司，福建 福州 350015）

阿米巴经营模式创始人稻盛和夫认为，阿米巴的经营目的有三个，分别是确立与市场直接挂钩的分部门核算制度、培养具有经营者意识的人才和实现全员参与的经营。无数案例证明，分部门核算制度和全员参与的经营模式，能够有效解决企业规模扩张过程中遇到的精细化管理问题，利于企业高质量发展。本文以某压延加工企业R（下称企业R）为例，分析探讨有色金属压延加工企业导入阿米巴经营模式的可行性。

1 引入阿米巴经营模式的目的

阿米巴经营模式就是从员工的角度进行学习和成长，包括文化观念、技能增进、信息智能，建立新的内部管理秩序，为下游客户创造价值，提升企业现金创造能力和自身价值。阿米巴经营模式的核心工具是单位时间核算制度，让每个阿米巴单元成为独立核算的利润中心，并用这样简单的量表展示各阿米巴单元的价值创造结果、实时收支情况，解决了一线工作人员不具备财务知识但明白自己如何创造利润的问题。核算表还列有工时展示，强化员工时间意识，效率是否提升在核算表中以单位时间效益体现，将效率与效益直接挂钩，解决了企业规模扩张过程中效率提升、效益不显又无法溯源的问题。

2 有色金属压延加工企业应用判断

2.1 阿米巴经营模式导入的前提—阿米巴的划分

阿米巴经营模式导入的前提条件是：具备若干能够独立核算、独立完成一项业务的单元。独立核算，说明此单元的收入和支出是能够被清楚计算的，阿米巴经营模式采用的新型核算模式——单位时间核算表才能够得到应用，进而才能实现全员参与经营的管理目标。

有色金属压延加工企业从业务流程上划分，大致可分为采购-压延加工-销售三个大环节，而压延加工又可分为熔铸-热轧-冷轧-精整-包装入库五个小环节。每个企业情况不同，可能只有其中部分业务。企业R是具备全部业务流程的大型压延加工企业。稻盛和夫认为，关于阿米巴单元划分的第三个条件是，组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针，并非越小越好。从目前企业R现场管理来看，冷轧、精整和包装入库环节作为制造部门是共享目标、彼此协调、部分资源交叉使用的，初始阶段暂不分开核算，在划分阿米巴单元时可共同构成一个单元。因此，考虑将企业R分成采购、熔铸、热轧、冷精和销售五个阿米巴单元，进行理论测算。

2.2 阿米巴之间的购销关系及公司利润测算建模

（1）测算的基础假设

假设1：所有外部采购业务均由采购阿米巴进行,即外部采购A1。

假设2：所有对外销售业务均由销售阿米巴进行，即外部销售B4。

假设3：内部阿米巴默认为订单生产方式企业，销售阿米巴按照销售额的0.5%收取佣金，即订单生产佣金0.005Bx。

假设4：所有产生的废料均和成品一起销售给下一阿米巴，最终由销售统一出售给外部企业。每个单元只从上一单元采购、只销售给下一单元，如熔铸的内部采购额就完全等于采购的内部销售额B1，熔铸的内部销售额B2就完全是热轧的内部采购额。

假设5：内部销售、采购额只考虑产品（含废料）之间的流转，对于办公用品、辅材等物品，根据阿米巴单元实际发生数额，直接计入本单元成本Cx。

假设6：每个阿米巴单元产生的利润全部归属于公司，资产投资、技术改造、研发创新等由公司在汇总总利润中单独核算，不构成阿米巴成本的一部分。但是，由阿米巴单元自己提出、实施的投资改造和研发创新，按照体现“实绩”的原则，计入阿米巴单元的成本Cx中。

假设7：每个员工工资和收入不算入本单元成本内，而是根据价值创造由公司从收到的利润“B4-A1-C1-C2-C3-C4-C5”中支出，即人工工资全部计入公司其他运营成本C6。

（2）各阿米巴和公司利润测算建模

根据上述假设内容，结合业务流转，对企业内部5个阿米巴单元之间交易进行模拟，并测算公司利润，模型见表1。

表1 内部阿米巴单元之间交易模拟及公司利润核算表

根据7个假设和5个阿米巴单元之间的交易模拟，不难算出每个阿米巴单元的利润是：该单元生产总值（五）-销售佣金负担额（八）-本环节成本（九）。

因为各个阿米巴成本只体现本单元实际发生的，公司其他费用的公摊会导致阿米巴单元“实绩”出现偏差，无法真实的反应阿米巴单元为公司创造的利润。所以，公司收到的各阿米巴单元上交的利润后，还需要支付其他运营成本。最终，公司的经营利润是：

外部销售总额（B4）-外部采购总额（A1）-各阿米巴成本（C1、C2、C3、C4、C5）-公司其他运营成本（C6）

各阿米巴成本、公司其他运营成本及外部采购总额共同构成了公司营业总成本（C0）。依据假设2，销售阿米巴的外部销售总额对于公司来说，就是公司营业总收入。所以简化后公司经营利润为：营业总收入（B4）-营业总成本（C0），与会计准则算法一致。

内部阿米巴单元之间交易模拟及公司利润核算模型的建立是解决阿米巴组织构建和公司层面测算的问题。每个阿米巴单元的工作现场，才是阿米巴核算管理的主角。阿米巴经营模式对于现场核算推行的是单位时间核算制度。

单位时间核算制度是稻盛和夫依据“销售最大化、费用最小化”的原则，结合阿米巴现场管理实际，构思的新核算制度，主要采用“单位时间核算表”，类似家庭记账本一般，将阿米巴单元的收支情况实时反馈。阿米巴长在核算表中填列预计数，各自把握本单元实际活动中发生的销售和经费实绩。并用总附加价值除以总劳动时间，得到单位时间附加值即阿米巴经营模式中所说的“单位时间”。这样，每个阿米巴单元创造的利润、效率都能够实时的反映出来。每一个员工都能够看得懂。

2.3 单位时间核算表在销售阿米巴的测算

为了进一步研究单位时间核算表的可行性，以表1中较为简单的销售单元为例进行测算。在假设3中，已默认销售为订单生产模式，无库存销售，以此建立了相关模型见表2。

销售总额就是表1中销售阿米巴外部销售额B4，因为采用订单生产模式，销售阿米巴只赚取佣金，也就是说销售阿米巴的总收益为销售额0.5%的部分0.005B4。根据表1，销售阿米巴的各项经费支出为C5，按照财报中销售费用的科目，暂将C5分为25项子指标。销售阿米巴的结算收益与表1中阿米巴单元创造的利润（十）是一致的。不难看出，销售阿米巴单元单位时间核算表中，从“接单”到“结算收益”项目其实是与表1挂钩的，要在现场应用时结合业务单元实际情况对表1的细分和补充。在单位时间核算表中，很重要的是引入了工作的总时间数据，以此测算“单位时间”这一指标来反应效率。整个表的核心原理就是：

总出货（表2销售总额）=内部销售（表1三）+外部销售（表1四）

总采购（表2未直接体现）=内部采购（表1二）+外部采购（表1一）

表2结算收益（或称结算销售额，表1十）=总出货-总采购-支付佣金（表1六）+获取佣金（表1七）-本环节成本（表1九）。

表2单位时间=结算收益（或称结算销售额）/总时间

表2 销售阿米巴单元单位时间核算表

依据上述大科目，再逐一往下分解现场适用的二级、三级科目，便于阿米巴单元日常填报与跟踪。对于计算过程复杂一些的其他阿米巴单元，核算原理也是一样的，核算表的格式也大同小异。每个阿米巴单元的单位时间核算表都是统一格式、内涵，差异在于指标名称和细分项目。

通过销售阿米巴单元单位时间核算表模型的建立，解决了单个阿米巴现场核算的问题，更重要的是解决了单个阿米巴效率提升效益不显的问题，每个阿米巴都是利润中心，都能通过单位时间核算表实施反应经营目标和成果，即时掌握本单元的收支情况。

2.4 绩效评价深度变革----物质激励基于价值创造

采用阿米巴经营模式后，每个阿米巴的实绩都非常直观的显示出来，对于阿米巴成员而言，可以更好的控制本单元发生的费用，实现“销售最大化、费用最小化”；对于经营者而言，可以更好的聚焦经营，实现“利润最大化”。

在假设7已经说明，每个阿米巴单元的人工成本，都是由公司在收到的利润中支出。那么，公司完全可以根据阿米巴的贡献度，内部聚焦每个单元的经营利润，设定更高的目标，将每个单元价值创造与绩效评价深度挂钩，通过物质激励，彻底解决“效益不显”的问题。聚焦利润的绩效评价模式，大大精简了考核指标，每个阿米巴单元都可在日常实绩跟踪时，实时测算本月薪酬。工作业绩、公司利润、个人薪酬，三方挂钩联动，彻底激发员工活力，提升阿米巴单元创造力。这样简单直白的绩效考核方式，才能实现公司全员上下一心，为了经营目标而团结奋斗、不断超越自我。

具体提成比例视具体单位的利润情况而定，一般来说，遵循的原则就是“公司得大头，管理单位获小利”。对于打破历史记录的新指标、新方法、新产品等，可根据实际运行情况给予额外的分成补贴，不断刺激各阿米巴单元打破固化的思维，寻找新的增长点。

2.5 阿米巴经营模式对加工企业实用性的思考

（1）内部采用订单生产的方式推行阿米巴

在实际运行中，大多数加工企业采用以销售为利润中心的模式运作，销售库存管理压力很大，且部分订单可能是销售预测单造成积压风险。有色金属压延加工市场是一个竞争激烈的市场，同质化现象严重，价格战愈演愈烈，纯民品的企业是不具备左右某一产品价格的能力，只能通过不断推出新品引导行业向高端产品、新型材料发展。所以，更倾向于采用订单生产方式进行，这也是模型基础假设3是建立在订单生产而非库存销售的主要原因。采用订单生产的方式推行阿米巴，每一个销售人员就会明白，只有真正能够产出交付的有效订单，才是他们能够获取佣金的订单，才是公司经营真正需要的订单。价格交由完全竞争市场决定，作为制造型企业，将利润中心转移到制造环节上。

（2）采购作为第一环节尚需内部调节“销售佣金”

将内部阿米巴单元之间交易模拟及公司利润核算表带入数据计算后，发现采购阿米巴承担的“销售佣金负担额”过高。既然内部支付和获取的佣金，类似于销售销项税和进项税，那么公司作为所有利润的汇总中心，可以拿出一部分收益进行“返税补贴”，在不削减销售佣金的同时，平衡各阿米巴单元对销售佣金的负担。

3 关于引入阿米巴经营模式的建议

推行阿米巴经营模式是需要开展前期调研和公司达成统一共识的。因为阿米巴经营模式，对于任何一家公司现有经营模式来说，都是从管理制度上的根源性重大改革。并且，由于阿米巴经营模式的特点，很难用单一业务单元作为试点，阿米巴的划分也不局限于本文举例的五个单元。如果要推行阿米巴经营模式，企业在划分阿米巴的过程中是需要适当重组的。对于铝压延加工企业来说，推行阿米巴经营模式最大的问题不是在于适用性，而是需要达成上下一心、破釜沉舟的共识。根源性的变革，一旦开始就很难停下，否则企业正常的生产经营都无以为继。这也契合稻盛和夫的观点——“哲学是阿米巴成功的前提”。没有达成内部共识的企业，就是在妄想走捷径。