非油业务高质量发展的路径探究

石锦献

（中国石化销售股份有限公司江西石油分公司，江西 330046）

1 非油业务发展现状

石油石化销售企业开展的非油品业务主要是指依托品牌优势资源、加油站的自有网络和客户资源，提供成品油销售以外的商品和服务，主要包括便利店（站内、站外）、快餐、汽服、广告等满足顾客延伸需求的商业活动。目前，加油站超过十万座，为了抢占客户，基本都开设便利店、汽服、广告等业务，非油发展全面而迅猛。

作为世界500强，中国石化、中国石油在十多年前就开始多元化经营，利用在营加油站以便利店为主，汽服、广告及其他业态为辅开展非油业务，到2020年中国石化易捷便利店已超过2.7万座，中国石油昆仑好客便利店也超过2万座。按照《2020中国便利店行业最新发展报告》表述，“门店规模继续扩容，石油系便利店表现抢眼”（见图1、图2）。中国石化易捷便利店2020年品牌价值高达161亿元，居中国连锁业之首。

图1 我国便利店门店总数增长趋势

图2 2020年中国便利店企业门店总数前10家

2 SWOT态势分析

近年来，我国正处于传统商业史上大洗牌的时代，零售行业面临冰火两重天：曾经的零售巨头步履维艰，而电子商务正一步步蚕食线下零售的市场份额。因此，非油业务迎来了机遇和挑战。

2.1 优势

1）品牌渠道优势。石油石化企业凭借资源、资本、营销网络等核心优势，为非油业务提供了强大的品牌背书，以及充裕的资金支持。

2）客户群优势。油品作为有车族的刚需商品，又因其危险化学品的特殊属性，无法在线上购买，只能到加油站获取，因此，石油石化企业拥有庞大的加油客户群，为非油业务提供了庞大的消费群体支撑。

3）媒体传播优势。加油站的网络铺设，消费者在道路上对加油站的流动、高频的接触，极大渗透进消费者的注意力。加油站天生的优势媒体，方便作为广告发布的平台，大力开展广告业务。

4）运营成本优势。零售企业的人工、房租、水电等成本占总成本的比例在70%以上，有的企业人力成本占企业运营成本的40%以上。零售业成本持续走高，运营负担过重。如果加油站无便利店，房屋也是沉默成本，对于非油来说，非油业务的场地租金为零，物业费也几乎为零。此外，便利店的销售人员大多都是加油站人员兼职，人工成本低。

2.2 劣势

1）同质化竞争严重。目前，加油站非油业务竞争同质化严重，特色不突出。基本都是以便利店、汽服、广告等为主，便利店商品以米面油水纸和小百货为主，汽服以洗车为主等，只是价格、优惠政策有差异。

2）客户知晓率和认可度较低。因便利店所处的位置所限，面对的客户群体特殊，知道易捷和昆仑好客的加油客户少，没有车的客户知之甚少，消费者对加油站便利店的消费环境，经营商品的认可度较低。

3）进店率和转化率低。加油站通过率和便利店进店率永远是一对无法解决的矛盾，加油现场的特殊性也不允许客户长期将车辆停放在加油站，目前提高通过率、推广无感支付、扫码支付，尽量让客户不下车，这意味着客户更没有机会进店消费。2020年易捷便利店平均进店率仅为9%，在进店客户中真正能转化为消费客户的更少。

4）自身造血功能差。非油业务因油而生，便利店因加油站而设，加油站便利店丰富了消费者的需求，如果单独核算，基本亏损。目前加油站开展油非互促、以油促非等相互支撑。

5）用工方式不灵活。一直以来，非油业务仍然以原企业员工为主体，人员变化不大，由原来只卖成品油到现在油非兼顾，人员思想也没有多大变化，外行现象严重，市场化程度不高。受用工数量限制，绝大多数便利店没有专门的店长和营销人员，一人多岗，会而不精。

6）经营方式不灵活。长期的垄断经营造成企业创新能力不足，等客上门，坐商行为重。加上非油业务占比低，对企业影响不大，不会主动经营，所以从商品的品种、陈列、营销等各方面都与市场上的大商超差距较大。走出去开展站外店极少，客户知晓率低。

7）分配方式不灵活。便利店管理人员基本都是固定工资加绩效薪酬；便利店营销人员以轻油联量计酬加上非油品销售提成为主，油非占比约为7∶3，即成品油报酬占70%，非油品销售提成占30%。这种看似合理的分配方法难以激发活力，特别难以招聘到高素质职业经营管理人才。

8）自有品牌商品少。非油业务现在经营的商品大多是经销或代销市场上的一些知名品牌，没有核心竞争力。近年来中国石化易捷发展了如海龙燃油宝、赖茅酒、卓玛泉等几十个自有品牌商品，但在其经营的品种中占比仍很少。

2.3 机会

1）目标客户群体壮大。在互联网大潮的冲击下，实体零售行业的低迷成为趋势，并暴露出高库存、反应慢以及落后的供应链系统等诸多问题。但随着生活水平的提高，机动车保有量逐年上升，非油目标顾客群却不断壮大。

2）新零售的入口。线下加油站是开展油品和非油业务的基本场所，是疏通资源、服务顾客、跨界合作的基础平台，是流量的黄金入口，是营销推广和展示体验的中心。

2.4 威胁

1）传统市场大卖场的竞争威胁，如沃尔玛、北京华联、华润万家、天虹等实体大型商超商品丰富、质量可靠，促销方式灵活，可满足不同层次顾客需求。

2）电商线上天猫、淘宝、京东等价格低廉，送货上门，实现足不出户购物。

3 非油业务高质量发展的路径

3.1 成立专业公司

石化销售企业非油业务现在基本和油品在一起，属于公司下属两职能部门，由财务统一核算，这非常制约非油业务的发展。为破解这一问题，2020年中国石化成立了易捷公司，并在江苏、广西等省市试点成立省级易捷公司。专业公司的成立，将有效解决体制机制上存在的一些问题，有利于非油业务的发展壮大。

3.2 市场化选人用人

非油高层管理人员和基层营销人员专业性差是最大的制约因素，这必然影响非油业务的健康发展。所以市场化选人用人是必然的选择，为此，中国石化易捷公司从2020年成立就在全球招贤，并且把原来总部非油部门人员成建制转为职业雇员，这有效解决了高层管理团队不专业的问题。

3.3 做好人民文章、走进百姓生活，让非油接地气

当前非油业务主要靠加油站来开展，受加油站地理位置的制约，非油业务离普通老百姓还有一些距离。非油业务要做大做强，必须走出去，除在城市区（以二、三线城市为主）开超市外，还开展非油社区营销。高频生活消费品对消费者黏性最大，非油业务可以把便利店开到站外，在居民小区以独资或合作方式开设自有品牌便利店，与小区物业合作开设便利点，与小区商超合作开展商品专区，在小区人流密集区设立自助商品售货专柜等方式拓展社区业务。不仅增加营业收入，还传播国有企业品牌。

3.4 构建“场景革命”，升级顾客体验，让非油有温度

在商品日益同质化的今天，围绕着提升消费体验，打造“人·车·生活”生态圈，通过零售渠道的场景革命，对于非油业务的发展有十分重要的意义。中国石化江西石油公司“油菜花＋N”经营新模式值得借鉴。江西石油把油菜花的“加油”“力量”“美景”等蕴含的意义引入非油业务中来，倾力打造“油菜花＋N”的业务概念，“油菜花”的“油”是指成品油、润滑油销售；“菜”是指非油业务中的果蔬生鲜和与民生相关的米面销售；“花”是指花卉绿植销售，打造花园式加油站；“N”指万户互联，深化新零售模式。并以此作为突破口，油非互促，把“易捷”打造成为“员工热爱、百姓喜欢”的便利店品牌。

一是油品经营持续攻坚创效。围绕“多卖油、多卖好价格的油”，做好量价效统筹算账，灵活调整经营策略。二是果蔬生鲜和米面让客户得便捷，关切民生。实现手机智能支付，购买流程方便快捷，冷柜储藏确保菜品新鲜，提供线上订单线下免费配送、蔬菜礼包一键上车等服务，提升顾客消费体验。三是绿植花卉打造美丽油站。在加油站空场地和便利店内陈列花卉盆栽，开展绿植花卉销售业务的同时，美化了加油站环境，提高顾客进店率。四是多方合作N种业态融合。经过不懈努力，“油菜花＋N”业务逐渐成长为：①经营业绩大幅提高。2020年，江西石油非油品全口径营业额和基础品类营业额都超额完成计划。实现利润1.2亿元，同比增幅40.1%。②员工薪酬大提升。围绕“向一线倾斜提高薪酬”原则，江西石油调整修改非油品绩效兑现考核方案，薪酬考核“谁多卖，谁多拿”的局面更加明朗，激发员工销售热情。面对逐年递增的非油品经营目标，江西石油细分了销售渠道，引导分公司按“油菜花＋N”业务平台、大客户团购、便利店进店消费三部分合理分解经营目标。“油菜花＋N”业务的开展，相应减少了员工基础品类任务的压力，让基层员工把店销做实，做精。③易捷面貌大变样。易捷实体门是创造销量、效益的前沿阵地。2020年，公司对位于繁华地段的便利店进行了改造，目前全省有300多座加油站开展了“油菜花＋N”模式建设，商品品种的丰富、门店不断创新业务模式和服务功能，为客户提供了便捷的购物服务和愉悦的购物环境。同时，通过培训提升员工销售技能和热情。

3.5 建立会员体系，数据赋能，让顾客资源集大成

非油客户资源，在基于数字化和信息化建设的背景下，既要开拓外部市场，又要注重挖掘零售、商客的现有资源。建立客户会员系统作为定位于客户关系管理业务的核心系统，连接加油卡、非油品、微信等各前台及后台系统，系统包括客户管理、会员管理、销售管理、营销管理等功能模块。各部门之间的客户资源互惠互补，更能够培养、维系新客户。另外，依据客户价值对客户提供个性化、定制化、差别化的服务，增加用户黏性，丰富用户体验，提升客户服务能力，强化企业的客户资源优势集成。

3.6 创建自有品牌、扩大影响，让资本运作活起来

基于自有品牌的发展要遵循“准、稳、狠”三大原则，资本运作“贴牌、参股、控股”三步走的发展战略。以易捷为例，发展自有品牌时，要倾向收购产品本身很好，但苦于无渠道，在濒死边缘挣扎的企业，如燃油宝；以及产品本身发展前景好，且发展态势良好的潜力企业，如欧露纸。在这两类企业中选择产品有特色、企业管理规范的中小企业，运用杠杆效应，逐步兼并收购。

3.7 丰富商品品类、优化价格，让非油有内涵

一是一店一策，加强品类管理，在居民小区店，根据居民生活需要丰富商品种类，最大限度满足百姓需要；在小区的便利点、商品专区、商品专柜，以米面油水纸等居民基本生活需要为主，配备商品。二是所有便利店的商品价格力争做到与周边商超同质同价。

3.8 推进资产分类管理，创新创效，让非油巧当家

以逐步实现“无效资产变有效、低效资产要提效、优良资产多创效”的目标，全面提升资产提效和创效能力。

1）精耕细作，优化固定资产运营

优化固定资产运营，就是要把企业的每一分钱都花在刀刃上。对于非油业务的闲置资产，合理调剂充分利用；对于存在耗能大、超期服役、技术淘汰、维修费用高的资产设备，有计划地实施更新专用和维修设备，重点解决生产及维修急需的低效率资产设备；对于新建、重建站点及站内闲置资产，进行资源配置优化；对符合综合服务站标准的站点进行筛选、调研、核实，对实施方案进行评估，一定程度上减少无效成本消耗。

2）科技创效，加快仓储物流信息建设

对配送中心进行信息化建设，拓展服务功能。如采用RF手持终端：仓库员工拣货、盘点，可以直接把数据从前台的海信系统传递到RF系统，省去中间人工对账环节，准确率高，实现无纸化作业；电子标签的运用不仅可以提高员工的分拣效率，减少出错率，还可实时了解货物位置、货物存储的情况；自动分拣线的投入能连续、大批量、高效率地分拣货物，显著缩短订发货周期。一系列仓储物流的信息化设备的运用，可缩短流通时间，降低商品的成本，提高配送服务水平。

3）借机发力，深挖广告业务创效能力

首先办理好加油站户外广告建设许可证，与行业知名广告公司合作，发挥各自优势，坚持统一规划和因地制宜相结合，搭建起便利店室内、加油站户外、互联网于一体的广告发布平台。分区域进行广告招商，实现利润最大化。

4）高效运转，提升商品周转效率

通过开展油非互促等形式的营销活动，有效提升门店商品的周转率，盘活商品库存，促使滞销、临过期商品的资金占有率下降。

3.9 蹭热点引流，借势营销，让非油年轻化

抓住“直播”“地摊经济”“粉丝营销”热点，采取直播带货、易捷流动小货车等销售模式，暂停业、改造的站点，可以在油站出口处搭台销售非油商品，以最接地气的方式融入消费者中。

3.10 员工变顾客，口碑营销，让员工价值最大化

企业员工是企业的顾客，是商品最好的口碑传播者。员工也是社会的一员，也有生活用品等的消费需求，因此，员工也是非油业务的消费者阵营。非油营销方案的目标客户要把员工考虑进去，适时开展员工内购会，增强员工的企业归属感，挖掘员工的消费潜力。一定程度上推动公司的发展、使公司的品牌知名度成倍增加。

3.11 粉丝变渠道，灵活分配，让销售渠道多元化

将粉丝或员工发展为销售员，系统设置自动结算佣金，方便快速计算佣金，激励多买多拿。设置邀请奖励，生成邀请卡片邀请分销，全民分销，轻松实现社群传播。佣金按等级激励，不同等级，设置不同佣金比例业绩驱动，能者多得，提升销售动力。打造专业销售团队，多种模式一键分销，随时随地推销。后台信息系统要能支持海报推广，商品二维码推广等。成本易管控，运营有空间，实时数据分析。

3.12 防范风险、健康发展，让非油根基万年青

1）加强市场调研，确保销售商品适销畅销，性价比高，从而有效防范经营风险。建立常态化市场调研机制，引进适销对路的商品。

2）加强集体谈判，有效防范廉洁风险。商品的引进是非常重要的工作，也是非常敏感的工作，如何确保引进的商品适销畅销、质量可靠、价格合理，除加强市场调研外，必须实行集体谈判，这样才能有效防范经营和廉洁风险。

3）夯实基础管理，防范便利店资金风险。少数便利店还存在商品销售货款赊销、坐支、私存，销售不按操作流程执行，未审批先销售等问题，必须严格执行便利店操作规程，强调经营纪律，并开展定期督查，及时纠正偏差、堵塞漏洞，防范资金风险，避免酿成大问题。

4）新业态间相互融合。非油业务作为平台经济，不同业态在同一个“屋檐”下共存，存在单项业态能力弱，业态间经营理念、人员管理等的差异，以及由此可能带来的风险。因此，非油引进的业态间需要做到营销融合、管理融合以及服务融合。形成业态间相互影响、相互借鉴、相互促进的商业氛围。