有色金属企业标准体系建设要点与多体系融合实践

高延粉，杨春玉，白石花

(1.云南驰宏锌锗股份有限公司，云南 曲靖 655000；2.云南驰宏资源综合利用有限公司，云南 曲靖 655000)

0 引 言

某企业是以铅锌锗产业为主，集地质勘探、采选冶、化工、深加工、贸易和科研为一体的国有控股上市公司，在国内“四省三区一市”和加拿大、玻利维亚等国家拥有分子公司30余家，员工近万人。企业综合性强、规模大、地域分布和业务面广、分支机构和员工较多，管理成本和难度较大。

为了优化经营管理，2007年，企业依据GB/T15496—2003系列标准建立了企业标准体系，同步将质量、环境和职业健康安全管理体系整合为“一体化”进行管理，规范了标准化工作，并通过“AAAA级标准化良好行为企业”确认。

为不断提升专业管理水平，与国际接轨，2010年以来，企业逐步新建了安全标准化、能源、测量、知识产权、两化融合等管理体系，经营管理能力得以不断提升，但同时体系运行中产生的问题和矛盾也逐渐表现并凸显，比如：体系不兼容、文件多、交叉重复、运行负担重、管理形式化、不落地等等。2017年，GB/T15496—2017系列标准出台，结构上对GB/T15496—2003标准进行了彻底的调整。该企业按照GB/T15496—2003标准建立的企业标准体系已不再适用。

综上所述，为提升管理效率、减轻运行负担、促进标准落地，重新构建企业标准体系并实施多体系融合贯通显得尤为重要，迫在眉睫。

1 企业标准体系建设原则和依据

1.1 原则

1.1.1 内外协调，上下统一

以企业战略需求为导向，充分考虑企业内外部环境因素和相关方的需求与期望，确保纳入标准体系的各级标准协调统一，标准体系对上级、下级体系协调统一，符合企业产品生产和服务的实际需要和未来发展趋势，企业标准体系能够融入企业经营管理系统。

1.1.2 问题导向，融合为先

解决体系不兼容、文件多、交叉重复、运行负担重、管理形式化、不落地等突出问题，对质量、环境、职业健康安全等多专业管理体系进行充分融合、精简。

1.1.3 切合实际，开放兼容

在GB/T 15496—2017、GB/T 15497—2017、GB/T 15498—2017标准基础上，根据企业实际进行创新设计，构建系统、协调、适应企业发展战略和经营管理需要的企业标准体系。

1.2 依据

企业标准体系建设及多体系融合主要依据以下标准：

(1)GB/T15496—2017《企业标准体系要求》；

(2)GB/T15497—2017《企业标准体系产品实现》；

(3)GB/T15498—2017《基础保障体系》；

(4)GB/T13016—2018《企业标准体系编制原则和要求》；

(5)GB/T13017—2018《企业标准体系表编制指南》；

(6)GB/T 19001—2016/ISO 9001：2015《质量管理体系要求》；

(7)GB/T24001—2016/ISO14001：2015《环境管理体系要求及使用指南》；

(8)ISO45001：2018《职业健康安全管理体系要求及使用指南》；

(9)GB/T33000—2016《企业安全生产标准化基本规范》；

(10)ISO50001：2018《能源管理体系要求及使用指南》；

(11)GB/T19022—2003/ISO100212：2003《测量管理体系 测量过程和测量设备的要求》；

(12)GB/T29490—2013《企业知识产权管理规范》；

(13)GB/T23001—2017《信息化和工业化融合管理体系要求》。

2 企业标准体系构建

2.1 结构设计

有色金属是国民经济发展的基础材料，航空、航天、汽车、电力、机械制造、通讯、家电、建筑等绝大部分行业都以有色金属材料为生产基础，这就决定了有色金属行业产品多处于价值链前端、受众群体小、同质化严重等行业特性，与汽车、家电等大众消费品明显不同，因此在企业标准体系建设中必须结合行业特性和企业自身实际，而不能一味地照搬标准。

某企业结合有色金属行业特性和国有大型企业管理实际，通过对相关方的需求和期望、企业标准化现状分析，确定了功能结构的企业标准体系结构图，体系结构总体与GB/T15496—2017、GB/T15497—2017、GB/T15498—2017保持一致，由产品实现/服务提供标准体系、基础保障体系和岗位标准体系3个标准子体系组成，见图1。

2.2 产品实现标准体系

产品实现标准体系的二级标准子体系与GB/T15497—2017一致，包含了产品标准、设计和开发标准、生产/服务提供标准、营销标准、售后/交付后标准共5个标准子体系。

结合有色金属行业初级产品，结构单一，研发品种少，个性化需求不多等特性和企业标准文件现状，对产品实现标准体系进行了删减和整合。

图1 企业标准体系结构图Fig.1 Structure chart of enterprise standard system

对设计和开发标准子体系的三级标准子体系进行删减，以设计和研发标准、产品质量策划标准、资源开发标准3个三级子体系代替产品决策标准、产品设计标准、产品试制标准、产品定型标准和设计改进标准子体系。为保障资源需求、满足生产过程控制和技术创新，把矿产资源开发管理、科技管理、工程项目管理等标准纳入设计和开发标准子体系。

将生产/服务提供标准子体系中的包装标准、标识标准、运输标准和贮存标准三级标准子体系进行合并，整合为包装、标识、运输和贮存标准子体系，确保精简、方便、高效。

因铅锭、锌锭、铅锌合金锭等主要产品为流程性材料产品，属行业成熟工艺，交付标准统一且也比较完善，一般出厂交付，无安装要求，售后服务较少，因此取消维保服务标准、三包服务标准、产品召回和回收再利用3个子体系，保留售后/交付后技术支持标准和售后/交付后信息控制标准。

其余三级标准子体系与GB/T15497—2017保持一致，见图2。

图2 产品实现标准体系层次结构形式图Fig.2 Hierarchical structure chart of product realization standard system

2.3 基础保障标准体系

基础保障标准体系涵盖了为保障企业生产、经营和管理的各项活动内容，与产品实现标准体系相融合，共同为企业标准体系的建设构成一个协调统一的体系，在企业标准体系中具有重要的作用，为生产和服务各项活动的有序开展提供依据和支撑。

基础保障标准体系遵照开放性、包容性原则，着重考虑与企业经营实际的有效结合进行设计，总体结构保持与GB/T15498—2017一致。

在二级子体系中增加党建标准子体系，并下设政治建设、组织建设、思想建设、作风建设、纪律建设和群团建设三级标准子体系。

取消设备设施标准子体系中储运标准以及安装、调试和交付标准2个三级标准子体系。

取消质量管理标准子体系中精益管理三级标准子体系。

其余二级、三级标准子体系与GB/T15498—2017保持一致，见图3。

图3 基础保障标准体系层次结构形式图Fig.3 Hierarchical structure chart of basic guarantee standard system

2.4 岗位标准体系

岗位标准体系以岗位设置为原则建立，并以基础保障标准和产品实现标准为依据，包括决策层岗位标准、管理层岗位标准、操作层岗位标准。

当基础保障标准和产品实现标准体系中的标准能够满足岗位作业要求时，直接以该标准作为岗位标准使用，不再另建岗位标准。

3 多体系融合

3.1 多体系融合思路及要点

企业建立管理体系的目的是为了确保自身战略目标的实现，如今市场竞争日益复杂和激烈，单一的管理体系显然无法应对，因此企业会建立更多的专业管理体系来提升经营管理能力。而随着体系的逐渐增多，效力发挥的同时，问题和矛盾也日益凸显，体系的兼容性不强，不能优势互补，甚至在运行中出现矛盾，重复要求的现象也比较突出，久而久之，体系的作用逐渐削弱，员工的参与热情减退，运行体系甚至成为企业负担。对此，企业不得不通过优化流程来提升管理水平，确保在激烈的市场竞争中站稳脚跟。体系融合正是流程优化的必然选择，通过融合实现化零为整，整体作战，系统运行，但又不失单个体系独立作战的能力，通过融合实现1+1>2的效果。

企业应坚持“责权清晰，统一标准，1个框架，1条主线，2种工具”原则实施多体系融合。

(1)责权清晰：体系整合靠自觉不行，要有部门统一策划、归口管理、制定系统的整合方案。但也不能一个部门独立运作，任何一个企业的职能划分都是细化明确的，必须归口部门与专业部门相互配合才能真正实现融合，发挥各自的专业优势，两者缺一不可。建议体系的运行实行专业负责制，专业部门负责体系的日常运行和监督管理更有利于专业管理与体系运行的融合，消除“两张皮”。为促进体系落地，确保执行到位，建议建立文件“班组、厂/矿、主管部门、分管领导”四级审查机制，层层落实监督责任，确保文件的实操性和适用性。

(2)统一标准：即所有管理体系的文件输出格式统一，建立工艺规程、安全规程、设备规程、管理制度、岗位说明书等标准模板，规定文件展示形式和内容结构，可在所属企业复制推广。

(3)1个框架：依照GB/T15496—2017、GB/T15497—2017、GB/T15498—2017标准建立企业标准体系框架，按要素将质量、环境、职业健康安全等专业管理体系的各项要求融入，作为三级标准子体系构成企业标准体系的一部分，保持结构上的统一规范。

(4)1条主线：以ISO9001《质量管理体系要求》为主线，对环境、职业健康安全等管理体系的共性要素进行整合，同时保留不同体系的侧重点，特别是体系文件和记录的整合上。可以采取双编号或多编号的形式体现体系的完整性和独立性，不仅可以避免文件/记录的交叉重复，还可以精简文件/记录数量，提升效率，减轻负担。

(5)2种工具：①是实施卓越绩效管理，卓越绩效作为“企业成功的路线图”，方法可以与管理体系有效结合使用，通过模式导入对管理体系的运行进行诊断和优化，逐渐提升企业的经营成熟度；②是强调过程方法和风险思维，过程方法和风险思维都要要应用于企业生产经营的全员、全业务、全流程。过程方法通常采用过程识别形成过程明细，为职责权限的分配和明确管理界限、消除管理混乱创造条件。风险思维是过程方法的主要组成部分，一般通过业务流程识别和防控业务风险、资金风险等，也可与企业的内控建设融为一体，控制企业经营风险。

3.2 多体系融合应注意的问题

(1)体系融合并不是单一的合并同类项，要系统分析策划，既要通过融合提升效率、优化经营管理、减轻负担，又要保持单个体系的独立性和完整性。

(2)体系融合中首先要明确职责权限，既要保证整体协同，又要保证各体系高效运行。既要避免群龙无首，也不能代劳包办。

(3)文件整合作为体系融合的重要组成部分应重点考虑，不同职能间相同性质和内容的文件要整合，同一职能碎片式文件应按照业务流程系统整合，建议采用部分结构构成文件整体。

(4)建立标准化信息平台是促进体系融合的有效途径，通过平台展示标准信息，实现信息共享和规范统一的同时可以有效避免文件的交叉重复，扩大宣贯面。

4 结 语

该企业通过优化设计标准体系框架，充分融合质量、环境、职业健康安全等管理体系核心要素，并考虑了行业特性及企业实际，构建出系统、协调、适应企业发展战略和经营管理需要的企业标准体系，对规范经营管理、提高管理效率、降低管理成本具有十分重要的意义，具有推广价值。