基于事业合伙人机制的价值分享设计

徐国君

【摘 要】 文章分析了现代公司制度条件下事业合伙人的平台机制、分享机制和管理机制三大基本机制，运用量子物理思维将个体员工视作量子“能量球”进一步构建了事业合伙人机制。以此为基础，揭示了作为事业合伙人主体的员工责任、权力、利益的底层逻辑是：以利益分享驱动责任担当，以权力保障责任落实，以责任落实实现利益目标。构建了责权利与盈利公式的对应价值关系，进而将盈利公式优化改变为“收入-物力成本=利润+人力成本=共有价值”，确立了事业合伙人价值分享机制的会计依据。本着简便实用的原则设计了绩效与薪酬联动的线性方程法、比例法、量本利法等价值分享方法，以自身主导的XD集团的实践案例做了实际验证。

【关键词】 事业合伙人机制; 盈利公式优化; 共有价值; 价值分享

【中图分类号】 F234.3  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2021）11-0002-07

伴随着知识经济时代的到来，人力资源的经济重要性日益彰显。越来越多的企业逐渐认识到企业发展与价值创造的主导性、决定性因素，毋庸置疑取决于劳动者人力资源的质量。而劳动者作为能动性主体，其价值创造产出取决于劳动者的内在积极性，这就需要通过事业合伙人机制来实现劳动者持续内生性自驱。本文从事业合伙人机制入手提出价值管理问题，进而运用量子物理思维深化事业合伙人机制。在此基础上，阐释了价值分享的应用逻辑，设计了价值分享的方法。

一、事业合伙人机制及其相关价值管理问题的提出

不同于按照《合伙企业法》等法规设立普通合伙企业或有限合伙企业成为法律意义上的合伙人，而是借鉴合伙企业制度的精髓，构建在现代企业制度条件下的事业合伙人机制，是消除或改善公司制条件下股东与员工之间责任、权力、利益关系扭曲进而提高公司效益的非常有效的方法。在公司制组织形式下，公司与員工之间是雇佣关系，这种制度设计使得公司股东利益与员工利益处于实质上的对立冲突之中，劳资关系时常发生矛盾，进而影响了员工心系公司、创造价值的积极性。事业合伙人是指以客户为中心、以公司为平台、以人力为资本而构建命运共同体的事业组成人员。该机制不同于法律意义上的产权制度安排，而是公司管理意义上长期激励约束的内部制度设计。目前，世界上很多公司结合自身实际创新性地实践着事业合伙人制度，其中典型的有三种：第一种是员工持股制，就是通过选择高管或技术、市场等方面的核心骨干甚至全体员工，直接在公司持有股份或通过设立合伙企业等持股平台持有股份，按照股权比例参与公司治理。其实这种合伙人持股制与传统的股权制度并没有大的区别，只是因为员工持有一定的股权比例，所以能够一定程度上将公司利益与核心员工利益结合起来，如阿里巴巴的创始合伙人制、华为公司员工持股制、海尔小微创客等。第二种是利润分享制，就是确定核心员工范围、设定一定指标条件、授予员工某些参与管理权，在没有股权的情况下也给予全额利润或超额利润一定比例的分享权，从而达到激励员工价值创造积极性的目的，如万科的对赌制度、项目跟投制，小米的增值合伙人制。第三种是业务合伙人制，如同“阿米巴经营”一样，将某一最小业务单元组建小集体，授予用人权、业务决策权、分配权，公司保留指导权、规范权、纠偏权，实现全员参与经营管理。如日本京瓷公司的阿米巴、海尔早期的“自主经营体（ZZJYT）”、韩都衣舍电商集团的“基于产品小组的单品全程运营体系（IOSSP）”等。通过这种制度设计，将组织扁平化、自驱化、高效化，实现生态布局、网状结构、数据驱动、平台管理、权力下放、责任下沉、独立核算、自主经营，达到“共创、共担、共享”。

事业合伙人基本机制主要有三个：

首先是平台机制。伴随着知识经济时代的到来，公司必须进行组织变革，构建客户、人力、资金、信息、模式等生态化协同化的事业平台。在国家法律规制下，采用公司制的合法形式取得经营许可，但需要改变的是创始股东决定一切的状态，转变为股东和员工处于平等地位，在发现一个商业机会时，谋求优势互补、资源共享，为了一个共同的事业发展目标而组建成命运共同体。

其次是分享机制。传统的股权制度是按出资比例享有权利，即使让员工出资占有部分股权，也有弊端：一是当股权比例很小时，权利低微甚至被控股股东剥夺，产权的激励作用自然弱化甚至消失;二是以出资为导向，但员工出资多少与经营价值贡献并不相关，不能解决激励（约束）员工积极做出价值贡献的问题。而事业合伙人的分享机制中，除了少部分高管等作为股权合伙人外，全体员工主要以人力资本为基础，以价值贡献为利益分享依据，必然会激励员工积极作为，充分释放人力资源的价值;如果给合作者的股东带来收益或资本的损失，则员工应承担相应的责任。这是事业合伙人的核心机制。

最后是管理机制。传统公司制度下，通过层级化管理实现决策、监督、执行的分工负责，结果往往是权力到手、责任缺失、利益失能。事业合伙人机制下，每个人都是资金或人力的投入者，也是事业的主体，相互之间建立起平等的信任关系，谁最有能力、谁对事业贡献最大、谁最能担当责任，谁就自然成为团队的天然领导，团队成员基于利益最大化驱动会心甘情愿服从这个人的领导，部门壁垒、人与人的隔阂必然打破，管理效率自然最高。

那么，在上述这样一个以员工为企业经营根本的事业合伙人机制下，员工的责任、权力、利益的底层逻辑是什么？与之对应的价值关系又是怎样的？决定价值关系的核心要素是什么？如何才能通过利益驱动保障责任的担当落实？这是本文需要回答和解决的问题。

二、量子物理启示下事业合伙人机制的进一步深化

产生于17世纪初的经典物理学认为分子是物质中能够独立存在的相对稳定并保持该物质物理化学特性的最小单元。物质由分子构成，即一个物理量最小的组成基本单位是分子，分子是由组成的原子按照一定的键合顺序和空间排列而结合在一起的整体，这种键合顺序和空间排列关系称为分子结构。特别是以牛顿力学为标志的经典力学，强调事物的内在轨迹和定律，并对社会科学产生深刻影响。17世纪合伙制的手工工场和18世纪工业革命后现代企业的产生，受经典物理学思维的影响，传统企业被界定为由各类要素或成员组成的法人经济实体，个体员工就是经济组织最小的不可分割的构成基本单位。当作为组织成员看待个体员工时，自然强调规则秩序、管控秩序、行为秩序，进而束缚了个体员工的自主性、自驱性、创造性。正如古斯塔夫·勒庞在《乌合之众》中所阐释的道理：“如果是独立的个人，他是不敢发泄某些欲望的，只能加以限制。当处于群体中时，某个个人就会不自觉地产生一种念头：群体不同于个人，是个无名氏，是不需要同个人一样承担责任的。有了这样的念头，那些约束着个人不敢发泄欲望的责任感就彻底消失了。”[ 1 ]

而按照量子物理学理论，一个物理量如果存在最小的不可分割的能量基本单位，则这个物理量是量子化的，并把最小单位称为量子。量子具有叠加性、相干性、纠缠性、不可克隆的特征。一个组织中，个体员工就是最小的不可分割的能量基本单位，参照量子物理学的思想，个体员工就应当看作“量子”。员工是一个个的“能量球”，强调能量协变性、行为自驱性、个体差异性，现代企业就成为员工能量聚集、协同、交互的命运联合体，建构起能量秩序、信念秩序、价值秩序。换句话说，在以知识为中心的人本经济时代，每位员工都是一个独立的经济体。

借鉴量子物理思维，把个体员工看作“量子”，可以启示我们进一步深化构建事业合伙人的机制[ 2 ]。

第一，要积极推动和接受企业在员工主导下持续不断地创新改革，构建动态有序的自组织。

传统的组织架构，特别是发展成相当规模的大企业或集团化组织，都会建立起直线职能制组织架构和系统的规章制度与流程，往往存在组织行为固化、组织效率低下的大企业病。而实际上，企业面对的是市场的不确定、竞争的白热化、政策形势的复杂变化等，承接和适应这种动态变化，员工通过事业合伙人机制按照變化后的业务自由组织小经营单元，就能灵活地打破原有秩序，围绕价值创造，聚集能量、创新激活，建立起新秩序。这个过程与量子的能量聚集、叠加、协变的原理是相同的。

第二，尊重和顺应个体员工“能量球”的关联互动效应，搭建平台让员工主导经营与管理，激发和释放价值，创造能量。

传统企业中，员工只有通过组织安排和指挥才能发挥个体作用。按照量子物理思维，“能量球”相遇或碰撞时，会融合为一体，衍生出新的更大的能量。员工个体是不可分割的最小能量单位，存在能量差异，有自主性、自驱性，员工和员工之间存在相互吸引或相互干扰的情况，企业就应创造经营许可、资金、信息、模式等平台条件，建立自愿组合的业务单元组织，交互聚集、协同、叠加、整合能量，释放人力资源聚变潜能，产出新的倍加价值。这既贴合了事业合伙人机制，也体现了以人为中心、为根本的人本价值管理的底层逻辑。

第三，倡导创业心态，鼓励员工权力自主、责任分担、利益分享，放弃上级威权和科层管理，强调机制驱动、自我驱动、价值驱动。

在强调组织、规则、秩序、结构等的传统企业中，员工的权力被严格分配，责任被考核束缚，利益要通过制度和上级决定，其结果必然是员工责任心、积极性淡化，价值成果创造自然受影响。按照量子管理思维，企业应创造员工创业氛围，改变上级管理下级的行政威权及科层管理秩序，组建若干事业合伙人联合体，让员工在个人和联合体共同目标的引导下，以机制驱动代替行政管理指挥，以自我追求驱动个人行为，以价值追求驱动员工协同共赢，给员工下放经营自主权作为工作条件，基于对利益的人性追求，承担起事业推进过程中分内应承担的责任。

第四，组织是生命共同体，不是人、财、物要素组成的虚拟法人经济组织。

古人云“物以类聚、人以群分”。当员工自主组建为事业合伙人经营联合体时，自然就会有情感、态度、观念、使命，以及员工和员工之间的互动交流等，这就使得组织不是被当作由人、财、物要素组成的虚拟法人组织和经济利益主体，而是由事业合伙人组成的生命共同体。由此，管理必须深入到个人和群体的心理和行为层面，深刻把握和尊重人性，依照人性规律与特点设计管理机制。

第五，确立利他价值观和互利共赢商业模式。

量子物理学研究表明，量子之间是具有叠加性、相干性和纠缠性的。受此启发，人和人之间、事物之间是具有交互关联性的。当每个人孤立地只考虑自身利益行事，不对他人、企业、社会、国家负责任，能量发挥就会受阻。按照市场经济规律，企业只有根据社会分工提供用户所需要的产品或劳务，才能获得市场交易对价;员工之间只有互助合作、优势互补，才能共同干好一件事情。这就需要确立起善意、真诚、公平、正义、仁慈、同情等利他价值观，同时在设计和运用任何业务的商业模式时，都将相关者的需求和利益考虑在内，按照价值贡献分享利益，实现互利共赢。

三、价值分享的应用逻辑与方法设计

（一）员工责任、权力、利益的底层逻辑

一个经济组织形式上由人、财、物三大基本要素构成，但具有生物活性和创造力的，唯有员工这个人的要素，因为人才是经济活动的主导和决定因素。而员工作为人首要的特性是人性，因此管理就必须尊重和顺应人性，任何扼杀和悖逆人性的管理机制与方法，都会导致管理效果的抵减甚至失败。美国一位叫做米契尔·拉伯夫的管理专家在其所著的《世界上最伟大的管理原则》中指出：“对于今天的组织而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有很大的距离。”[ 3 ]他研究发现最基本、最伟大的管理原理是“人们会去做受到奖励的事情”[ 3 ]。但管理者往往陷入一个误区：以为员工会去做管理者希望和要求的事情，然后又奖励了忠诚、勤奋、加班或是奉承、会说、守矩的人。“为什么土地和其他自然资源无须激励，厂房设备无须激励，银行贷款也无须激励，单单遇到人力因素就非谈激励不可？道理就在于人力资本的产权特性。一方面，人力资产天然归属个人;另一方面，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存。”[ 4 ]事实上，管理者或企业所要的行为和所奖励的行为之间距离的缩短或消除，也就是企业经济活动推进与完成的过程，无非是赋予员工责任、授予员工权力、给予员工利益，然后通过一种机制让三者在动态平衡中完成这个过程。周三多教授的《管理学》和陈春花教授的《管理的常识》有一个共同的观点，即管理的实质是正确处理好责任、权力、利益三者之间的关系。那么这三者之间关系怎样才能正确地处理呢？

依笔者的理解，责任是一种职责性任务，有两种含义：一是指分内应该做好的事;二是指如果没有做好自己的工作，而应承担的不利后果或强制性义务。在企业组织中，责任既来自组织的行政指令安排，也需要担责者对担当组织角色的自觉承诺。责任的落实就是员工的工作业绩表现，也就是组织业绩目标完成情况的呈现。权力与其说是一种支配、决定的力量，不如说是一个人履行职责时调配资源的工作条件，更是度量、权衡一项行动是否“值得”的手段和能力。而利益是任何组织或个人行动的动力所在，换句话说，没有利益就没有行为驱动力。这三者之间的内在逻辑关系是：只有给予利益分享，才能让员工产生自发的行为动力;只有授予权力，员工才有履行职责的工作条件和能力;只有给予利益和授予权力，赋予的责任才有落实的保障。按照这样的逻辑，如果管理者不肯授予权力、不舍得给予利益，责任自然得不到落实。正如米切尔·拉伯夫所言：“在表现与奖励之间建立正确的关系，这是改进组织运行的唯一要诀。”[ 3 ]这里的“表现”，其实就是员工的责任落实或业绩贡献。管理者通常会要求员工去做管理者希望做的事情，但员工通常只会去做管理者激励的事情。因此，把要求转换成激励至关重要。这种转换的底层逻辑就是：

以利益分享驱动责任担当，以权力保障责任落实，以责任落实实现利益目标。

（二）盈利公式与责权利关系分析

对于以权责发生制为基础的盈利公式“收入-成本费用=利润”，或是以收付实现制为基础的盈利公式“现金流入-现金流出=现金净流入”，如果将其与责任、权力、利益之间联系起来解读，收入既是会计意义上由日常经营活动形成的、导致所有者权益增加、与资本无关的经济利益的流入，也即销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等获得的市场对价，更是集中体现了对市场用户分内应做的事，或是按照购销合同违约而应承担的不利后果或强制性义务，即责任;成本费用与其说是生产经营中所发生的各种资产耗费，不如说是生产经营者基于度量、权衡一项行动是否“值得”的基础上，对企业资源支配、决定的力量，即权力;利润一方面是收入抵减成本费用后的经营成果，另一方面也是企业和员工追求的业绩目标，即利益。收付实现制下的现金流入、现金流出以及现金净流入分别替换收入、成本费用、利润来做以上解读，同样成立，这里不再赘述。

建立起以上价值对应关系后，责权利的底层逻辑换一种表述就是：以利润（现金净流入）分享调动员工价值创造的积极性，以收入（现金流入）实现承担对市场用户的责任，赋予员工支配成本费用（现金流出）的权力以匹配、保障收入的实现。决定这条逻辑主线的核心要素显然不是收入（现金流入）、成本费用（现金流出）或利润（现金净流入）本身，而是员工及其行为这一主动性因素。因此，解决员工的利益诉求问题，既是解决责权利关系的关键，也是实现盈利的核心。而解决员工利益诉求问题的最有效机制，就是蕴含上述思想的事业合伙人机制。

（三）通过盈利公式的改变确立价值分享机制的会计依据

传统的盈利公式“收入-成本费用=利润”中，成本费用既包含用于补偿转移价值的存货、折旧费、货币支出等物力成本，也包含用于补偿员工劳动力消耗的人工成本费用（以下简称人力成本），将该公式拆开来表示：收入-物力成本-人力成本=利潤，再将人力成本移项至公式右边，得收入-物力成本=利润+人力成本。笔者将“利润+人力成本”改称为“共有价值”，是企业一定期间新创造的价值，由代表投入资金、固定资产、存货等资产的物力资本股东与投入人力资源的人力资本股东（同时也是员工身份）依规则进行分享，故而才是“共有价值”。改变以往将用于员工的支出作为人工成本费用进行控制与节约的做法，而是作为物力资本股东与人力资本股东（员工）共同追求的目标。这就使得传统企业中股东与员工的利益对立冲突，转变为协同共赢的合作关系。这也就必然要求将过去与企业存在雇佣关系的员工，转变为事业合伙人，进而建立事业合伙人机制。也就是说，通过盈利公式改变并确立共有价值概念，为事业合伙人价值分享找到了会计依据。

（四）绩效与薪酬联动关系：价值分享方法设计

所有员工一定时期完成的绩效，最终直接或间接地集中表现为新创造的价值，即共有价值。员工创造价值的动力来自员工对利益的追求，而薪酬是员工谋求利益的主要形式。在现实条件下，本着简便实用的原则，按照事业合伙人的价值分享机制，将员工绩效（共有价值）与员工薪酬（价值分享）建立直接的正向联动关系，就能将员工行为尽可能引向价值创造。同时，应尽可能按业务单元构建最小的阿米巴组织并进行核算，或是按每位员工进行价值核算，既可以最大限度地调动员工的内在积极性，也可以为建立这种联动关系提供量化依据。

1.根据组织绩效计算确定组织薪酬的方法

根据当前企业的实际情况，将体现绩效与薪酬联动关系的价值分享方法作为实际应用探索的示例，笔者研究提出以下三种代表性方法：

（1）线性方程法

如果一家公司有较长时间（例如三年以上）的经营历史，且以往经营过程中没有特殊事项给公司带来重大影响，可以采用线性方程法。即根据公司近几年代表经营绩效的净利润或经济增加值（EVA）与薪酬总额的数据样本，运用最小二乘法原理构建线性回归方程。公式为：

组织薪酬总额（Y）=固定数额（A）+评价年度净利润或EVA（X）×变动系数（b）

利用该方程式，只要明确某年度实现的净利润或经济增加值，就可以计算当年度组织薪酬总额。该法通过线性方程体现员工价值分享部分与企业净利润或经济增加值的数量关系。需要特别说明的是，线性方程虽然依据历史数据样本来构建，但以往薪酬制度并没有将这种规律固化下来，通过拟合与固化这种关系，强调的是将利润增加作为增长薪酬的依据，使之成为价值分享的实现方式，这是在国有企业现有体制机制约束下的改进。而在民营企业中建立这种联动关系，也是一种很大的改进。

（2）比例法

没有较长经营历史或者经营不稳定的公司，可以采用比例法。即参照市场上同期同类企业薪酬总额与净利润的比例，建立净利润与组织薪酬的联动关系。公式为：

组织薪酬总额（Y）=净利润（X）×比例（I）

利用该公式，只要明确某年度实现的净利润额，乘以选定的比例，就可以计算出当年度组织薪酬总额。该法用比例代表价值分享关系。

（3）量本利法

创业期或初创期的公司，市场处于开发期，投入大或成本费用较高，往往出现经营亏损。此时适用量本利法，即利用收入、成本费用、利润（或亏损）之间的相关关系，每年确定目标利润（可以为负数）总额，促使员工努力开源增收和节流降本，从而实现组织薪酬总额的正向增长。公式为：

组织薪酬总额（Y）=收入（X）-薪酬以外成本费用（B）-目标利润（L）

利用该公式，只要实现确定目标利润数、实现的收入以及薪酬以外的成本费用，就可以计算组织薪酬总额。该法用目标利润锁定来体现员工分享开源节流的价值成果。

2.根据组织薪酬、个人绩效计算确定个人薪酬的方法

对于按照以上某一方法确定了组织薪酬，但是对员工个人仍然采用传统的绩效考核方法计算确定个人薪酬的，由于个人绩效是依据传统绩效考核方法考评出绩效分数，不能提供个人具体的价值贡献信息，因此必然大大抵销价值分享激励的效用。这也正是需要改善的地方。

在现行条件下，通过阿米巴、创客等组织形式变革，尽可能按照最小业务单元划小组织，在按照上述某一方法确定组织薪酬总额的基础上，授权小组织内部自行确定分享规则，也能很大程度地发挥价值分享的激励作用。

最为理想的方法是实施笔者所研究提出的三维会计方法，在建立人力资本产权制度的同时，直接量度、核算每位员工的行为价值，就可以根据个体价值贡献信息分割组织薪酬总额到个人薪酬，最大限度地呈现价值分享的激励效果。

四、XD集团经营类子公司实践验证

XD集团是指两家集团公司。X集团公司是2008年经市政府批准、在原有三家市直国有企业基础上组建、某市国资委履行出资人职责的国有独资公司。主要职能是作为国有资本投资与运营主体，运营国有资本，经营国有资产，以市场化方式进行投资融资、资本运作和资产管理，确保国有资产保值增值。集团成立以来，匹配城市发展战略，担当城市发展使命，发挥中坚和先导作用，形成以9家核心一级子公司和50余家全资及控股二、三级子公司为支撑的综合金融、城市功能开发、城市运营服务、海洋产业、城市信息产业的“3+2”主业板块，为当地城市发展发挥重要支撑作用。D集团是1998年创立的民营集团，已发展成为包含房地产、商业不动产、云教育、大数据、文化旅游、生物科技等业务板块的多元化、全球化、协同化、平台化的综合性大型集团企业，在全球16个国家设立分支机构，拥有60多家全资及控股公司，作为民营经济主体为社会做出了积极贡献。

笔者分期任职X集团的董事、副总/总经理和D集团首席经济学家、董事。其间，分别结合企业实际，亲自主导制定了《绩效管理暂行办法》和《业绩考核结果与工资总额挂钩暂行办法》等相关制度。其中规定，集团区分为经营类子公司（包括一般经营类子公司、金融类子公司、房地产类子公司）、建设类子公司和职能部门进行分类绩效考核与薪酬兑现。对于一般经营类子公司、金融类子公司，组织薪酬确定的基本机制为经济增加值（EVA）完成值与全口径工资总额之间按照对应比例关系确定组织绩效主指标工资总额，并考虑其他指标完成情况对工资总额进行加减调整后为绩效考核兑现的工资总额;对于房地产类子公司，实行利润分享制。该办法基于经济效益导向，把各经营类子公司通过员工报酬激励导向积极增加EVA或者利润，避免综合考核导致综合分数与经济效益脱节的弊端，避免强调各种理由不想或无力提高业绩却只想提高工资待遇的现象。

（一）一般经营类子公司的EVA与工资总额联动公式

对于已经有较长经营历史的文化体育公司、会展公司、旅游酒店管理公司、隧道交通公司4家一般经营类子公司，根据2011年至2013年的EVA与工资总额实际发生额的数据样本，运用最小二乘法原理构建线性回归方程，根据每个公司的回归方程计算确定考核年度实现的EVA对应的绩效主指标工资总额。回归方程的假设为：第一，公司的经营条件和运用资源没有实质性变化;第二，各单位员工对2011年至2013年集团经考核兑现工资总额的决策是基本认可的;第三，未来三年剔除一些特殊因素的影响，工资总额与EVA的线性关系规律是存在的。各单位回归方程为：

文体公司   Y=0.1053x+4 484.39

会展中心   Y=0.2541x+2 336.62

酒管公司   Y=0.1524x+4 109.86

交通公司   Y=0.0630x+2 097.79

公式中，Y代表考核年度工资总额，x代表考核年度实现的EVA。各子公司的回归方程原则上维持三年不变，三年后更新数据修正方程，用于设定目标时激励员工，业务单元分解目标时也可作为工具，经营过程中可以随时计算完成EVA与工资总额实现情况，考核时据此计算绩效主指标工资总额。

（二）金融类子公司的EVA与工资总额联动公式

对于金融类子公司，参考和借鉴综合性金融公司、信托公司、上市銀行、担保公司、租赁公司等的经验数据，以工资总额与收入、利润的比例建立基本的激励约束关系。具体做法是，按营业收入的8%～12%、净利润的25%～30%（具体比例由绩效管理委员会提议，集团相关会议研究确定）孰低来计算金融类子公司工资总额;以EVA目标实现程度与资本成本的对应关系为调整系数;以第一个比例激励员工拓展市场创造收入，以第二个比例控制总费用并实现利润，以第三个系数控制资本占用，促使其具有自我融资的能力。

调整系数设定公式为：调整系数=考核完成EVA值÷资本成本

考核年度工资总额=以第一、第二指标孰低计算的工资总额×调整系数

（三）房地产类子公司的项目跟投制度

房地产类项目具有经营周期长、影响因素多、风险高、核心员工行为对项目收益影响大等特点。为了建立企业和员工之间收益共享、风险共担的事业合伙人机制，将地产项目的经营收益与员工个人收益直接挂钩，实行项目子公司跟投制度。

在项目获取前，集团范围内公示跟投方案，列明项目简介、开发周期、投资总额测算、内部收益率测算、资金峰值测算、拟跟投总额、杠杆比例、杠杆利息、跟投截止日期、收益分配日期等主要内容。项目跟投人员为集团正式员工，分为强制跟投人员（A、B级）与自愿跟投人员（C级）。其中强制跟投人员A级包括：地产板块高管层、项目总经理及项目操作团队成员（项目经理、营销经理、项目专业人员、职能对接负责人等）;强制跟投人员B级为地产板块各职能部门负责人;自愿跟投人员C级包括：地产板块非A、B级正式员工，集团总部及非地产板块正式员工。跟投资金总额原则上为项目资金峰值（指在项目开发期间，累计负向净现金流量的最大值，也就是资金的最大缺口）的10%～50%。项目跟投资金总额的分配比例如下：A类跟投人员跟投总额占项目跟投资金总额的70%，其中项目总占25%、项目团队成员占25%、高管层占20%;B类跟投人员跟投总额占项目跟投资金总额的15%;C类跟投人员跟投总额占项目跟投资金总额的15%。

资金杠杆比例（指个人出资比例与从公司融资的比例关系）设定：A类跟投人员设置1：1～1：6的杠杆比例;B类跟投人員设置1：1～1：4的杠杆比例;C类跟投人员设置1：1～1：2的杠杆比例。按照跟投项目当年实际获取资金利率向跟投人计取杠杆利息，杠杆计息起点为项目土地款支付日期，计息终点为项目跟投收益分配截止日。杠杆利息于跟投收益分配时按比例扣除。

每一个跟投项目都设立一个对应的有限合伙企业，有限合伙企业与项目公司签订投资协议，按投资总额占资金峰值的百分比享有项目公司股份权利，享有该项目的分红权、参与经营决策权等。

（四）个人薪酬的确定

项目跟投制度下，除薪酬制度进行工作考核计发绩效薪酬外，个人主要按跟投比例分享项目决算实现的利润。一般经营类子公司、金融类子公司推行名为“动力单元”的阿米巴经营，授予经营体日常经营决策权、用人权、分配权，集团总部和公司管理层保留指导权、规范权、纠偏权。由于“动力单元”成员自由组合、负责人民主产生，因此内部和谐度、协同性、负责人的认可度、任务与利益分配的友好协商水平等都很好地得以解决。其中个人薪酬的确定，除按统一薪酬制度发放基薪外，由经营体自主制定分配规则报公司和集团审核备案，公司和集团只负责审核指导规则的规范性、公平性，不直接干预内部分配。

（五）效果评价

X集团实行以上办法五年以来，除集团高管层（目前制度由市国资委考核兑现薪酬）仍实行传统的考核制度外，对其他管理者和员工来说，很大程度上消除了国有企业的体制机制弊端，总体效果良好;D集团实行以上办法三年以来，效果更为突出。两企业实施效果主要表现为：一是管理层、员工的积极性空前提高，工作的主动性、创造性、互补性充分显现，员工干事创业的精气神十足，员工主人翁般的内在自驱性开源节流、精打细算方面表现尤为突出;二是培养了一批积极担当的阿米巴经营体负责人;三是经济效益明显增加，公司利润和员工收入均同步提高。

五、结论与进一步研究的方向

在不改变现代公司制度的情况下，推行员工持股制、利润分享制、业务合伙人制等事业合伙人制度，充分利用其平台机制、分享机制和管理机制，是更好地消除或改善股东与员工之间责任、权力、利益关系扭曲进而提高公司效益非常有效的方法。如此一来，员工就成为公司最为重要的经济要素。为了能够更好地发掘员工能量，借鉴量子物理思维，把员工看作“量子”，深化构建出五个层面的事业合伙人机制。落实这一机制的核心要素是责任、权力、利益，本文研究发现三要素的底层逻辑是：以利益分享驱动责任担当，以权力保障责任落实，以责任落实实现利益目标。将这一底层逻辑与盈利公式联系起来解读，发现两者之间其实存在一一对应的价值关系，将盈利公式中的人工成本移项到公式右边，创造共有价值的新概念，也就为传统股东与员工分享价值的事业合伙人制度找到了会计依据。以此为基础，根据当前企业的实际情况，笔者研究提出了体现绩效与薪酬联动关系的价值分享的三种代表性方法，即线性方程法、比例法、量本利法。笔者通过自身主导的XD集团多年实际操作的案例做了方法可行性的实际验证。

从上述内容可以看出，本应用研究对事业合伙人机制条件下有关一个组织薪酬总额如何确定的价值分享方法做了实用操作性的探索，但对现有公司制条件下，个体员工如何进行价值分享尚缺乏具体可行的方法，需要进一步研究。此外，如何将笔者研究提出的三维会计理论与方法应用于解决现实条件下个体员工价值分享的问题，也是需要深入探索的重要课题。

【主要参考文献】

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