酒店人力资源管理问题分析及对策探究

刘燕威 李静

【摘  要】目前酒店业在我国整体发展势头迅猛，对酒店从业人员的需求量很大，然而，酒店却面临员工短缺、人员流动率高等问题，通过对酒店的调查，发现酒店存在人力资源管理理念落后、员工薪酬不合理、人员结构不合理、对人力资源培养重视不够、员工激励存在缺陷等问题，论文对问题进行分析，探究解决人力资源管理问题的对策。

【Abstract】At present， the overall development of the hotel industry in China is rapid， and the demand for hotel employees is great. However， hotels are facing staff shortages and high turnover rates. Through the investigation of the hotel， it is found that there are some problems existing in the hotel， such as the backward concept of human resources management， the unreasonable salary of staff， the unreasonable structure of staff， the insufficient attention to human resources training， and the defects of employee incentive. This paper analyzes the problems and explores the countermeasures to solve the problems of human resources management.

【关键词】酒店;人力资源管理;问题;对策

【Keywords】hotels; human resources management; problems; countermeasures

【中图分类号】F272.92;F719.2                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）10-0043-03

1 引言

酒店业是我国第三产业中一种重要的产业形式，属于劳动密集型和资金密集型行业，为我国劳动力就业提供了巨大帮助，对我国经济的发展有巨大影响力。近年来，我国酒店数量逐年增加，根据酒店产权网对291个城市（地级市）酒店各方面数据進行统计及分析，至2018年，我国酒店数量高达232425～250000家，酒店从业人员约为2108.39万人。同时，随着酒店数量的增加，酒店行业的竞争越来越激烈，如何能在竞争中更好地发展，人才培养是一项关键因素。目前，酒店业的发展仍面临诸多问题，特别是酒店员工短缺、员工离职率高等问题，影响酒店业的发展，这些都与酒店人力资源管理有关。在对多个酒店进行调研的基础上，对酒店人力资源管理存在的问题进行分析总结，探究酒店人力资源管理问题解决的对策，期望为酒店业发展提供一定借鉴。

2 酒店人力资源管理存在的问题

酒店业是我国最早与国际接轨、开放最快、发展最快的行业之一，然而，酒店业的快速发展本质上与人密切相关：首先，众多客源带来了经济收益;其次，众多客源源于酒店高素质员工提供的优质服务。总之，人对酒店业的快速发展起至关重要的作用。通过对多家酒店的调研，论文分析出以下酒店人力资源管理存在的问题。

2.1 人力资源管理理念落后

2.1.1 传统的“人事管理”固有理念的影响

人力资源管理，是在不偏离企业发展方向的前提下，借助社会资源完成人员的选聘、培养、组织管理等相关工作，使其更好地服务于企业各个环节的发展需求。然而，酒店虽已设置了人力资源管理部门，形式上将“人事部”改为“人力资源部”，但是在实际工作中，大多数酒店管理者潜意识里并没有放弃“人事管理”的理念，仍然将酒店管理者与员工的关系简单界定为雇佣与被雇佣的关系。

例如，由于酒店业员工离职率高、员工短缺，人力资源部主要工作只是尽快完成各部门人员空缺、尽快补充岗位需求的任务，因此，在招聘条件限制、培训计划等方面落实不到位。招聘被酒店当作弥补岗位空缺的临时手段，没有长远考虑。员工入职后，由于工作强度大、收入微薄及看不到成长的希望，最终可能再次离职，使人力资源管理形成了恶性循环。

2.1.2 人力资源管理部门与其他部门协作不足

人力资源管理应该根据酒店发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，酒店决策层也制定了酒店的人力资源管理战略，然而，在实际工作中，酒店业对于人力资源管理常常是战术性运用。因为人力资源部属于二线职能部门，处在业务部门的从属、配合的尴尬境地。在员工招聘过程中，人力资源部需要和各业务部门相协调、相配合，共同作出是否录用的决定。对于员工的入职培训，鉴于各业务部门人员不足、工作无法正常开展，人力资源部往往只进行简单的岗前培训，员工便上岗，而酒店业务部门又由于业务量大、员工数量不足，无法在短期内为新招聘的员工提供系统的在岗培训，员工还未形成岗位所需的必备职业技能便上岗工作，在工作中难免会出错，有时候对员工的心理打击是巨大的，最终导致员工离职。

2.1.3 对人力资源成本理念的理解存在偏差

很多酒店对于员工的理解更倾向于人力成本的投入，很少将人才培养与利润联系起来。酒店属于劳动密集型行业，员工数量庞大，酒店正常营业过程中需付出高昂的人力成本。人力成本主要是酒店用工量大、流动率大，需要频繁地招聘，招聘的相关费用较高。如果要招聘到高素质的人才，需要为此制定相应高昂的薪酬福利体系，人力成本相应会上升;如果要使员工成为“忠诚”员工，至少需要提供完善的培训体系、晋升路径等，这些是对人力成本的持续支出。因此，众多酒店对于员工的理解更多偏向于酒店成本的增加，将人力成本与产生的利润对立，成本控制更倾向于人力成本的控制。

2.2 薪酬不合理

酒店业对薪酬体系有自己的设计，包括基本工资、津贴、绩效奖励和社会保障等方面，相对于其他行业，特别在食宿问题上全部免费，这些都是酒店薪酬方面的优势。但是，酒店业的薪酬仍然存在不合理的方面。

2.2.1 基层员工薪酬偏低

酒店业为中、高层管理人员设置了相当丰厚的薪酬，但是很多酒店管理者下意识认为基层工作比较简单，没有太高的技术含量，因此，对基层员工的薪酬设置偏低。然而现实工作中，基层员工工作在一线，直接对客服务，对员工的工作标准要求很高，同时劳动强度很大，加班频次很高且多数酒店规定超过1小时才算加班费，但是相对于员工付出的劳动来说，基层员工的薪酬偏低，如果再扣除社会保险，真正拿到手的薪酬更低。

2.2.2 薪酬级差存在缺陷

大多数酒店管理层次非常明晰，针对不同层次的员工制定了相应的薪酬待遇，通过薪酬级差对比，能够激发处于低层次的员工的工作积极性，使员工更加努力工作，通过职级晋升实现更高薪酬。

然而，酒店基层员工与中、高层管理人员的薪酬级差太大，并且同层级的基层员工薪酬又没有级差区别，入职时间不论长短，薪酬待遇几乎无差别。毕竟酒店业是劳动密集型行业，人员数量众多，管理岗位又有限，能够通过职级晋升来实现薪酬提升的机会也有限。基层员工与中、高层相比，薪酬级差巨大;同级员工无论工作时间长短，薪酬级差几乎无区别。这种薪酬级差设计存在相应缺陷，会打击员工积极性，甚至会导致员工离职。

2.3 酒店人员结构不合理

酒店业属于服务性行业，没有较高的门槛，虽然在招聘时也会进行相應考核，但是鉴于酒店业普遍存在的用工荒局面，多数情况下进行初步考核即会录用，最终酒店招聘的人员素质参差不齐，导致酒店人员结构不合理。经过多家酒店调研，从员工的学历方面来说，大多数员工只有高中或中专学历，专科学历的员工都很少。从整体上看，高中或中专学历的员工学习能力、专业技能、独立处理问题能力等相对薄弱，然而，酒店顾客的需求却是复杂多样，酒店员工不只提供标准化服务，更需要为顾客提供个性化服务，同时还要具备独立处理突发情况的能力。如果酒店人员结构以低学历、低技能的员工为主，面对顾客个性化服务或突发情况时，难免出现问题，影响酒店整体声誉。

2.4 对人力资源培养的重视不够

通过调研发现，多数酒店存在人力资源培养不够重视的问题，主要体现在没有依据员工特点进行职业规划和培训体系不完善等。

首先，酒店对于员工的发展并没有员工认为的那样重视，每一个入职的员工都会为自己定一个未来的发展方向。但是很多员工反映，在实际工作中他们很难按照自己的规划去努力，酒店会根据自身的业务特点、岗位需求要求员工，很少主动依据员工特点制定职业规划。员工的感受是自己只是为酒店工作，每天做着重复的、机械的工作，逐渐失去工作热情，最终导致员工离职。

其次，酒店虽然有员工培训计划，但是不系统、不全面，往往依据酒店当前业务需要安排培训。如新入职员工，往往由于酒店业务量大人手少，只提供简单的岗前培训，内容往往也是简单的企业介绍、规章制度宣讲等。在岗培训虽然会根据岗位要求进行定期岗位技能培训，但是，在岗培训一般会占用员工的休息时间，所以员工对在岗培训有抵触情绪，使在岗培训效果大打折扣。另外，酒店很少为员工提供轮岗培训和脱岗培训的机会。酒店管理者更期望将某位员工培养成适岗的、技术熟练的单一岗位员工，而轮岗培训会产生员工内部流动，影响员工专业技能的熟练度;脱岗培训人力成本高，很少能提供脱岗培训的机会。同时，酒店的培训内容更多倾向于专业技术技能的基本培训，很少有管理能力、文化素养等综合素质的培训。

最后，有的酒店基层管理岗位会通过内部晋升的方式实现，但是中、高层管理岗位很少实行内部晋升，多是通过外部招聘来实现。对于基层员工来说，晋升的可能性会越来越低，最终也会离职。

2.5 员工激励方面的缺陷

酒店业从业人员入职后往往会从事某单一工作，长时间从事机械的、单调的工作，往往会使人产生倦怠心理，甚至厌烦心理，最终会影响员工的工作积极性，降低工作效率。当然，酒店业也为员工设置了相应的激励措施，如优秀员工奖励、生日聚餐、奖金等。但是，很多酒店对员工激励更注重物质激励，忽视精神激励;强调工作纪律和惩罚措施，忽视奖励激励或很难实现奖励激励。这种员工激励方面的缺陷是客观存在的，没有起到提升员工工作积极性、提高工作效率的作用。

3 酒店人力资源管理问题的对策

3.1 明确人力资源管理部门地位，统筹人力资源管理

酒店属于劳动密集型行业，人是酒店发展的关键影响因素。然而，面对酒店业员工流失率高的现状，酒店管理者一定要明确人力资源管理部门的地位，酒店决策层应将人力资源作为战略管理的层级加以考虑，统筹人力资源管理。在传统理解层面，人力资源管理部门作为酒店职能部门，目的是配合、协同酒店业务部门开展工作。人力资源管理部门几乎无法完全按照自己的意愿统筹人力资源的开发和培养，仅仅发挥了“人事”管理的作用，无权从更高层面进行人力资源配置。

因此，明确人力资源管理部门地位，设置人力资源副总职位，统筹协调各业务部门与人力资源部门的关系，宏观上改变管理者对人力资源的认知，形成人是可以为酒店带来利润的资源，不只是酒店成本的人力资源管理的理念。

3.2 完善薪酬体系，合理设置薪酬级差

酒店业要持续发展，关键在于留住更多员工，培养更多人才。然而，酒店业的薪酬，特别是基层员工的薪酬相对其他行业同级别来说，属于较低级别，对员工的吸引力不够。那么，酒店业完善员工薪酬体系首先要适当提升基层员工的薪酬水平，能满足基层员工的必要生活需要。其次，薪酬体系应更加合理，除了基本薪酬构成外，可以完善津贴、补贴机制，如工龄补贴、学历补贴、相应技能证补贴等。同时，应该合理设置薪酬级差，基层员工与中、高层管理人员的薪酬级差应更加合理，同层级员工应根据员工的工作年限、工作表现等标准设置不同的薪酬层级，使每个层级员工有对未来更高薪酬的预期，这样能够减少基层员工的消极情绪，留下更多员工。

3.3 重视人才培养，完善培训体系，丰富培训内容，提升员工整体素养

酒店在明确人力资源管理地位、保障足够薪酬吸引力的基础上，从酒店全局出发建立长效机制，重视人才引进和培养。酒店业应摒弃“低价劳动力”观念，秉持“企校深度融合”理念，与各中、高职院校建立长久、良性的合作关系，从学生入学开始到学生毕业，深度参与学校教育、教学环节，为酒店持续发展提供更高素质的人力资源。同时，对于综合素质优异的学生可以设立“管培生”制度，为酒店未来发展作足管理人才资源储备。

另外，酒店应针对员工不同特点，为每位员工制定科学合理的职业规划，使其能够明确自己的职业路径。同时，酒店应建立完善的人员培训体系，形成入职培训、在岗培训和脱岗培训三位一体的培训体系。针对酒店基層、中层和高层不同层级的员工和管理者，制定不同需求的培训计划，设置技术技能培训、管理素养培训、人文素养培训等专业培训与综合培训相结合的培训内容，使每位员工能够参加依据个人需求、符合酒店要求的相应培训，使酒店人力资源结构更优，提升员工整体素养，最终实现酒店可持续发展的目的。

3.4 完善激励机制，丰富激励方式

为提高酒店员工工作积极性，提高工作效率，实现人力资源优化管理，酒店对于员工的激励不能只重物质激励忽视精神激励，只重惩罚措施忽视奖励机制，同时更应丰富激励手段，使员工真正感受到酒店对员工的激励是全方位的，好的行为方式应提倡，错的行为方式应禁止，使员工在工作中能够做到有的放矢。

很多酒店员工比较注重物质奖励，如奖金奖励等，但是，更多员工更在乎荣誉、尊重、关注度、权力等精神方面的激励，因此，酒店除了设置优秀员工奖等精神奖励外，应定期或不定期组织酒店内部技能大赛、歌手大赛等相应活动，可以加强员工之间的交流和了解，另外，如果获得大赛奖励，个人荣誉、个人成绩等也是对员工的最好激励;可以发掘员工的特长，使其为酒店员工开办专题特长讲座，使员工发现自己的价值，形成酒店内部关注度;可以设置值班领班等临时岗位，选拔优秀员工做值班领班，给予其相应权力，在工作中提升自己。

总之，酒店业虽然整体发展强势，但也存在员工短缺、流失率高等人力资源管理问题，通过明确人力资源部门地位，树立人力资源全局统筹理念;完善员工薪酬，增加薪酬吸引力，留住员工;注重人才培养，完善员工培训体系，提升员工整体素质;完善员工激励机制，丰富激励方式，增加员工工作积极性，提高工作效率等对策，期望能为酒店人力资源管理提供一定借鉴。

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