关于公立医院内部控制的探讨

周华丽

摘 要：新医改对我国公立医院的医疗卫生服务体系也提出更高的要求，公立医院作为解决人民群众的基本医疗问题的非盈利组织，要想提高资金的利用效率，切实提高医疗服务质量，为人民群众服务，就需要从加强内部控制入手，对内部各项管理制度及时查漏补缺，严禁出现“灰色收入地带”，构建兼具责任化、高效化、专业化和创新化的医疗服务平台。因此本文将着重探讨公立医院内部控制体系建设的问题所在，并提出相应的策略来促使内控体系的健全。

关键词：公立医院;内部控制;问题;对策

随着医改的不断深入，公立医院的资金来源也逐渐丰富起来，去政府化和市场化的特征逐渐凸显，因此也要求公立医院能够不断通过加强内部控制来降低现在隐藏的财务风险以及经营风险，提升医疗服务水平，从而提高自身在市场中的核心竞争力。但目前一些公立医院还存在很多医疗纠纷、财务舞弊等现象，说明其内部控制体系还不健全，使得公立医院无法适应新形势而得到可持续发展。

一、内部控制相关理论阐述

（一）内部控制含义

内部控制是一个系统化、全面化、综合化的管理体系，强调全员在企业战略发展规划的指导下通过完善组织架构、业务流程、内部监督、风险评估、财务管理等多种方法来保证经营目标的实现和利益最大化，提高企业内部管理水平。

（二）公立医院强化内部控制的必要性分析

1、有助于提高会计信息质量

内部控制可以规范财会资料、财务信息记录流程，加强内部审计监督，确保各项财务信息的真实性和完整性。同时通过强化对资金收支的预算管理，可以严防财政资金的大量流失，提高资金利用效率。

2、有助于预防和打击腐败舞弊行为

公立医院历年来腐败舞弊滋生的案例十分多见，特别是采购环节等环境。同时公立医院因为有较强的自主经营权，能在多个经营活动中绕过外部机构的监督，因此内控监督机制的建立就显得尤为重要。通过加强内部审计监督，可以强化对资金、资产使用的监督，责任到人，对腐败舞弊行为给予严厉的惩处。

3、有助于提升公立医院的办院效率和服务水平

公立医院要想实现规模经济，提高自身在市场中的竞争力，就要从健全内部控制体系入手，来最大程度提高资源配置效率、医疗服务工作效率和水平，降低财务风险和经营风险，从而切实提高自身的经营水平，在扩大规模的同时也能够实现高效的管理，提供良好的医疗服务。

二、公立医院内部控制存在的问题分析

（一）内控意识不足，内控环境薄弱

公立医院领导对于内部控制的重要性和内涵认识不到位，虽然大部分公立医院都已经建设了内部控制制度，但因为产权关系模糊，使得公立医院管理者推动系统化管理的主动性不强，人治色彩更为浓厚，因此让内部控制制度变成了形而上的产物。一些医院领导甚至带头公然违背内控制度滥用资金、主观干预内部审计监督职权，从而使得内部管理混乱。同时很多公立医院没有建立起以内控体系为主导的组织架构，比如内部审计机构没有实现独立，地位较低，受到各部门的利益和上级领导的干预影响较大，从而内部监督机制失效。最后是对于人力资源管理方面，没有建立科学全面的绩效考核机制和开放的人才选拔机制，外界复合型的管理人才准入通道被堵塞，内部员工整体竞争意识不强，安于现状，也是内控无法有效执行的重要原因。

（二）内控制度不完善

部分公立医院的内部控制制度本身就不够全面和合理，比如没有制定明晰的岗位责任制、重大事项集体决策制度、会计核算制度、不相容岗位相分离制度、内部监督机制、风险评估机制以及财务预算管理机制等，因此一再降低了内部控制制度的价值和可执行性。另一方面管理者也没有将先进的管理理念融入内部制度的制定中，比如业财融合、信息化管理等，从而造成内控制度无法促进各部门之间实现有效的信息交流，内控执行效率缓慢，反馈信息失真等问题的出现。

（三）内部控制活动不规范，信息沟通不畅通

一方面因为制度制定的流程不精细化，使得制度可执行性大大降低，加大了内部控制活动的繁琐性，隔断了部门之间的信息沟通。比如业务部门认为预算管理应当只属于财务部门的职责，因此对于需要提交的财务信息的整理不够完整和真实，而财务部也由此无法得知业务部门实际资金使用情况和资产管理情况。另一方面因为岗位权责不明，存在多岗兼任、互相推诿责任的现象，而公立医院经营对创收目标的达成倾向，使得乱收费、“小金库”、“一支笔”审批、假发票等腐败问题十分常见。比如核算岗位和业务经办岗位由同一人兼任，就会存在预算管理流程执行不到位和监管不严的风险。采购活动中也会存在吃回扣、非法规避政府采购监督、账实不符的问题，最终给公立医院带来大量的经济损失。

另外就是一些公立医院所创建的信息管理系统只能实现从上到下的纵向信息沟通，而不能实现部门之间的横向信息沟通和从下到上的反馈信息沟通。一方面财务部门不能及时掌握业务部门的资产管理情况和资金预算管理情况，由此会导致会计信息失真、会计核算结果失准等问题的出现。而基层部门和员工又不能将建议和意见直接反馈到上级管理层，使得内部经营信息和财务信息都出现了严重不对称的情况。

（四）内控缺乏全面的绩效考核机制

目前公共医院对于人力资源的绩效管理意识普遍欠缺，岗位冗员的情况严重，人力成本大，人员竞争意识不强。这都是源于公立医院在内部控制制度中没有根据自身长期战略发展规划建立全面有效的绩效考核机制，比如没有将预算管理指标、成本控制等内控指标融入到绩效考核体系中。现行的绩效考核指标比较单一化，过于强调各科室的创收性，而没有从内部控制出发提升各科室高效執行的积极性。对于奖惩机制也是没有落实到位，岗位问责制的建设可以严厉打击徇私贪污、无人负责的行为。

三、公立医院优化内部控制的对策探究

（一）强化内控意识，优化内控环境

首先公立医院领导应当学习与强化内部控制的理念和重要性，在此基础上健全以内控体系为基础的组织架构，即对最高机构—院长办公室实施内外双重监督，即让外部审计监督和上级纪检监察部门与之并驾齐驱，以此来避免出现“一言堂”的集权问题。院长办公室下设院长部门与内部审计部门，从而形成相互并立且制衡的关系，提高内部审计部门的地位和独立性，明晰岗位权责，保证监督职能得到充分的发挥。同时公立医院领导还要大力组织财务管理人员和各副院长学习内控理念和方法，共同商讨内控制度的内容，了解各部门的实际运行情况和需求，从而制定科学且适用的资金预算管理计划、资产管理、成本控制、绩效考核指标的设定等，保证从制度到流程都能合理完善。对于全员的内控意识培养，院领导应当通过召开大会、培训制度、医院文化建设等形式来提高全员执行内控制度的责任意识和积极性。

（二）健全内部控制制度

一方面现在很多公立医院的内部控制制度都不够全面，因此管理者要首先基于风险管控的要求，梳理内部控制的关键点和业务流程，从而逐步完善以财务模块为核心的内部控制制度，明晰岗位责任制、不相容职位分离制、预算管理制度、监督机制和绩效考核机制等，从而让内部控制制度得到完善，成为内控活动得以规范高效执行的依据，以此来严控财务风险，保证会计信息质量。另一方面部分公立医院所制定的内部控制制度还存在“轻流程、重要求”的问题。因此管理者要精细化制定业务流程管理制度，比如大额资金预算授权审批制度、资产管理制度、预算编制流程等，来让每项内控活动都能有章可循，强化内控控制制度的可执行性。特别是对于固定资产的管理，要制定规范的流程，从而确保固定资产在招标、采购、入库、出库、维修、处置等管理活动信息的准确性和完整性。

（三）强化内部控制活动的规范性，创建横、纵向信息沟通机制

特别对于公立医院内部腐败行为滋生的“重灾区”，医院管理者要更加注重对内控活动的监管。比如采取公开招标和采购业务，创设专门的管理部门来进行单独管理，避免多岗兼任的情况而产生各种“灰色收入”。招标采购管理部门既可以设置在副院长的直接领导下，也可以由内部审计部门进行专门监督。并且还要进一步细化招标和采购流程，明晰采购原则、岗位职责、范围以及惩处机制等制度内容，提高对招标比价和信用资质审查的要求，从而确保资金的使用效率。再比如加强对收费票据的管理，设置专门管理岗位，确保发票信息的准确性、记录规范性和签批完整性，做到账实相符，严格控制发票报销流程。

其次医院管理者要完善医院信息管理系统的功能和信息共享机制，在业财融合理念的指导下打通上下級之间、部门间的信息沟通屏障，从而提高内控效率，减少信息不对称，便于财务部接收到真实且完整的财务信息，同时也能够通过风险预警系统及时发现财务风险和经营风险，降低企业损失，弥补制度漏洞。

（四）健全内控奖惩机制，实施科学绩效考核

最后要想充分发挥出内部审计的监督机制，还要通过制定科学完整的绩效考核制度来准确反馈内控效果，提高全员的责任意识和积极性。同时我国二级公立医院要遵守2020年下发的《国家二级公立医院绩效考核操作手册》规定，创建医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个维度为框架的绩效考核体系，将预算管理指标、成本控制等内控指标融入费用控制评价体系中，提升各部门人员对于内部控制目标执行的积极性。同时还要健全严格的岗位问责制与奖惩机制，开通内部投诉与举报通道，从而净化企业内部风气，加强对内控制度的效力，将腐败舞弊行为扼杀在严格的责任制度中。

四、结束语

综上所述，公立医院内部控制就是为了确保医院财务信息真实完整、资产安全、有效防范徇私舞弊、提高办院效率和管理水平而制定的一系列的制度和措施。内部控制可以使得公立医院管理趋于科学化、规范化、制度化以及系统化，从而保证在公益性的前提下提高市场竞争力。

参考文献：

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