平台企业与合作伙伴：从传统合作到生态合作的演变——以菜鸟网络与快递企业为例

刘 宗 沅， 骆 温 平

(上海海事大学 经济管理学院,上海 201306)

一、引 言

随着数字经济时代的到来，原本独立的传统企业通过互联网相连接，运用大数据、云计算、物联网、人工智能等新技术，重构了分工合作的基础设施、合作伙伴连接方式及合作模式。平台经济的迅速崛起，使企业通过扩展客户连接面、降低合作成本、提高合作伙伴黏性、创新合作模式等实现合作价值增值。现阶段，在平台企业与合作伙伴的合作中，仍然存在合作模式单一、合作冲突难以消解、合作价值提升有限等问题。面对现存的合作困境与合作机遇，如何进一步实现创新升级，从而创造更大的合作价值，是亟须解决的问题。

关于企业间合作问题，学者分别从企业合作模式[1-2]、合作的发展与优化[3-4]、合作治理[5-7]等方面展开研究。虽然有学者分别对战略联盟与并购[8]、网络与生态[9]等合作模式进行了比较分析，但尚未从模式成立条件与治理要素两个维度进行系统性梳理，缺乏对传统合作模式向生态合作模式演化的动态观察。也有研究从演化角度分析合作关系在商业生态系统不同发展阶段的不同侧重点[10]，但未能在数字化物流平台具体运作的场景下进行探讨。

基于此，本文的研究问题是：平台企业与合作伙伴的合作中，是否存在多种模式？采取某种合作模式时，如何使合作达到相对稳定？进一步演化的方向及驱动因素是什么？本文从商业生态视角出发，通过挖掘不同合作模式的特点，分析企业间合作模式及其动态演变过程及机理，结合典型数字化物流平台生态的实例，总结企业间从传统合作向生态合作动态演变的规律，进一步拓展平台企业与合作伙伴的价值空间与合作潜力。

二、企业间合作模式及其演进逻辑分析

1.企业间合作模式的演进

企业间的合作模式大致经历了从传统合作模式向生态合作模式的演变。传统交易型合作是企业间最初具有代表性的合作模式，合作者目标不同，相互独立，不存在组织关系，地位平等，自发形成约束规则。战略联盟主要表现为签订协议、相互持股、合资企业等形式，股权型(相互持股)与协议型(签订长期合作协议)战略联盟是中国企业联盟的主要组织形式[11]。网络合作具有复杂动态性，不断有旧企业退出、新企业加入，是一个动态演化过程。生态合作包括生态系统的构建及生态合作关系的形成。系统中存在多个物种企业，其架构更具有流动性与灵活性[4]25，合作依赖自组织，领导企业发挥引领与协调作用，并制定生态系统的治理规则，促进生态系统良性运转。

根据以上分析，归纳企业间合作模式如表1所示。

表1 企业间合作模式概述

2.企业间合作模式的比较

本文主要探讨4种合作模式，即基于交易关系的合作(以下简称“交易型合作”)、基于战略联盟的合作(以下简称“战略联盟合作”)、基于网络的合作(以下简称“网络合作”)和基于生态系统的合作(以下简称“生态合作”)。从4种模式的比较来看，交易型合作中合作双方基于各自目的而达成单次交易合作，依赖程度很低，交易完成则合作结束，无论从合作时间还是涉足范围来看，价值创造所能发挥的空间很小；战略联盟合作中合作双方不再拘泥于一时获利，而更多考虑长远利益，资源互补过程相应增加彼此影响程度，利用上下游资源，实现价值链整合；网络合作更多强调企业间相互联结程度，同时关注企业价值观融合与渗透，彼此依赖度高，在价值链整合基础上继续深化构建价值网络；生态合作强调自主灵活性，企业间合作较为松散，彼此依赖程度相对较低，但基于合作的低程度控制与灵活性，使得企业间创造性大大增强，实现最高程度的价值共创。

表2 企业间合作模式比较

基于以上论述，企业间合作模式从交易型合作逐步向生态合作演变升级的过程，也是企业价值创造空间与潜力逐步提升的过程。对各种合作模式可以从合作方依赖程度与价值创造潜力2个维度进行比较，如图1所示。

图1 合作方依赖程度与价值创造潜力比较

由此可见，生态合作是一种既有灵活性又有最大价值创造空间的合作方式。从交易型合作模式向生态合作模式方向演变，将会逐步创造出更大的价值，达成合作的层次要求与门槛也在逐步增加。在本研究中可将其看作是不同合作模式的成立条件与治理要素不同，由此进一步对各合作模式进行归纳与比较，如表3所示。

根据整理所得，企业间合作所采用的不同合作模式，不仅合作方依赖程度与价值创造潜力不同，而且各自所满足的基本条件与治理要素也有差异。在向生态合作发展时，各方合作理念更加开放，资源流动性与能力互补性增强，合作将更具灵活性与自主性，更有利于达成合作共赢、共创价值等目标。在数字化平台生态背景下，企业间合作如何从传统合作向生态合作演变，又有哪些促进与阻碍因素，这些问题的研究意义则更为重大。

3.平台企业与合作伙伴间合作模式的演进逻辑

平台企业与合作伙伴的合作，若选择采用某种合作模式，首先应明确合作模式所需的条件(参考表3)，将实际合作情况与之对照，判断是否满足条件。若满足则可采用此种模式合作；若不满足则合作不成立，需重新创造条件以开展合作。在满足条件的基础上，继续观察是否匹配此合作模式的治理要素(参考表3)。若匹配，合作即可达到稳定状态，在合作绩效的驱动下，合作关系将向更深层次演进；若不匹配，合作依旧成立，但却会产生矛盾，需重新匹配相应的治理要素，使得合作趋于稳定。合作模式与演进逻辑如图2所示。

图2 合作模式与演进逻辑

三、案例研究

1.案例选择

本文遵循案例典型性原则，选取菜鸟网络科技有限公司(以下简称“菜鸟网络”)作为案例研究对象。选择菜鸟网络的主要原因有：第一，菜鸟网络与快递企业之间存在多种合作模式，在合作的复杂性、模式交融性、合作伙伴多样性等各方面都极具代表性，为研究提供了丰富资料。第二，菜鸟网络的成立是阿里巴巴实现电商信息流、资金流与物流协同发展的战略选择，菜鸟网络的轻资产运营使得其需要搭建平台，高效连接不同服务商、商家和消费者，运用大数据、智能技术等实现高效协同，而这正是走向生态的重要举措。相比其他重资产的专线、零担、整车等形式的物流平台，菜鸟网络更容易、更迫切需要构建生态圈，而实际上，依托阿里巴巴生态网络，菜鸟网络也正迅速完善其生态体系。在结构上，菜鸟网络与来自仓配、快递、智能柜、落地配等各方合作伙伴建立生态服务网络；在关系上，菜鸟网络与合作伙伴突破传统强管控式合作，向更加自由灵活的生态合作关系发展。这种发展趋势与本研究想要探讨的合作演化主题非常吻合。第三，从2013年成立至今，菜鸟网络发展迅速，在电商物流平台中居于前列，其规模之大、运转之成功具有独特意义，不仅能获得丰富的研究资料，研究结论对整个行业的发展变化的总结也具有可信度[20]。

图3 阿里巴巴、菜鸟网络的生态结构与业务关系

2.资料收集

本研究将菜鸟网络与快递企业的合作演变过程作为研究突破口，围绕不同时期的合作模式选择、演变、成立基本条件、治理要素等问题设计访谈提纲，并收集相关二手资料。数据主要来源见表4。

表4 主要数据与收集渠道

3.案例分析

交易型合作在菜鸟网络与快递企业现实合作中几乎很少出现，所以，本文案例分析不涉及此相关实证内容。

(1)物流平台与快递企业的合作模式分析

梳理菜鸟网络成立以来与快递企业合作历程中的关键节点资料，利用扎根理论方法对原始数据进行汇总、编码和分析，提炼出菜鸟网络与快递企业的多种合作模式及其表现形式的逻辑和范畴，合作模式形成与编码见表5。

表5 合作模式形成及引用语条目数

由此可以发现，菜鸟网络与快递企业共建战略目标，通过相互持股或签订协议的方式展开长期战略联盟合作，更多表现为菜鸟网络与各快递企业之间的双边合作。进一步来看，阿里巴巴和菜鸟网络分别在快递、仓储自动化、智能快递柜等领域进行网络化布局，菜鸟网络与快递企业的合作已不局限于双边合作，而是将具有直接或间接联系的参与者共同纳入到合作网络中。在此基础上，菜鸟网络吸收了多个生态系统合作伙伴，包括投资方、快递经营者、加盟网点负责人、快递上下游经营者等，其合作伙伴除了发生直接或间接联系的参与者外，还包括以各种松散方式建立起相互依赖关系的技术、机构等其他参与者[9]26，逐步构建起生态系统结构。同时，菜鸟网络充当领导企业角色，通过推出快递员星计划、电子面单等，发挥协调、治理与资源共享的作用，其他合作伙伴则在既有运转规则的约束下，更多进行自组织管理与发展，建立起生态合作关系，共同维持与享受赖以生存的生态环境，见图4。

图4 菜鸟网络与快递企业的合作模式

通过以上分析发现，菜鸟网络与快递企业采取多种合作模式。战略联盟是主要模式，但其合作空间小、价值创造低。为进一步拓展合作边界、挖掘价值潜力，合作模式逐步形成网络合作。生态合作模式是理想的合作状态，但也处于逐步探索与实现的过程中。

(2)合作模式的条件、治理与演变分析

通过观察，合作中会出现未满足合作条件却进行合作或相应的治理要素不匹配而产生矛盾的情况。进一步地，此阶段合作稳定，未满足下一阶段合作条件、或又采用不恰当的治理方式，而相应出现“药不对症”的情况。结合本文提出的合作模式与演进逻辑(图2)，只要满足条件并匹配相应的治理要素，合作便会达到稳定状态，进而由合作绩效推动，向下一阶段、更深层次的合作演变，具体过程如图5所示。

图5 菜鸟网络与快递企业的合作演变

①战略联盟合作

合作条件：本文所探讨的战略联盟合作，由菜鸟网络与各快递企业直接通过入股或签订协议展开。他们共同制定的战略目标——打造中国智能物流骨干网，需要长期合作来达成。但最终目标的达成需建立在一个个阶段性目标实现的基础上。

在合作之初，菜鸟网络与快递企业彼此相对陌生，缺乏合作经验[24]，无法获得足够的信息来评估相关机会和风险[25]，双方的信任程度是合作产生的基础条件[18]。基于此，菜鸟网络与快递企业互相持股，股权形式是建立长期依赖与信任关系最直接的做法。此外，快递企业与菜鸟网络进行数据资源、技术等方面的交换共享，菜鸟网络也承诺不会“抢”快递企业的生意，明确双方合作理念，加深信任。另一方面，菜鸟平台与快递企业相互依赖，形成共同的战略目标与利益，通过持续合作来提升物流服务质量，并实现降本增效。

基于以上论述，菜鸟网络与快递企业满足战略联盟合作所需条件，达成联盟合作。

合作治理：在战略联盟合作中，菜鸟网络在标准化快递企业行为时，最初的管理方式使合作出现动荡。2015年5月“合作伙伴分层运营计划”的提出，使得联盟企业间出现信任危机，快递企业存在信息安全方面的顾虑，认为自身利益受损，合作风险增加，纷纷退出合作。由此既未匹配合适的治理要素，也无法满足长期合作条件。2018年5月菜鸟网络推出的快递员星计划，由菜鸟网络与快递企业共同协商制定，将评价权交给公正的消费者，双方均不加以控制，信息透明，在一定程度上缓解伙伴间的信任危机与受控制顾虑，有效增加了合作稳定性，同时又能提高物流服务体验。

菜鸟网络与快递企业对服务绩效考核标准做严格规定，涉及到具体运作流程，包括绩效考核、服务质量考核、客诉率等，具有较强的限制性，但为快速应对不断变化的市场环境，在实际操作环节也具有一定的灵活性。例如，在“双11”期间，快递企业会与菜鸟网络协商，根据实际情况适当放宽服务绩效考核的相关标准，使联盟合作伙伴在特殊环境的强大挑战下，通过合作也依然能够迅速提升效率。

现今数字化、信息技术的渗透使得联盟合作边界模糊，在传统合同管理基础上，菜鸟网络也在尝试改革技术管理方式。例如，推出电子面单，以统一的标准将商家、快递企业、消费者以及配送线路的数据信息串联起来，制定行业统一的接入规范，以标准化规范加深企业间信任关系。

菜鸟网络与快递企业满足战略联盟合作条件，虽在治理过程中，由于没有匹配合适的治理方式而出现些许矛盾，但后来及时调整，重新匹配，使合作更加稳定。

合作绩效：在战略联盟合作中，菜鸟网络与快递企业通过搭建物流网络、整合与优化物流环节、统一系统与数据接口等减少交易流程与时间，降低物流成本。数据互联与应用能对消费者需求与服务流程做出把控，从而开发出多种包裹配送与收寄服务。合作初期各方都在努力相互配合，但面对高标准、大体量的物流服务需求，各方也发现体系内的协同合作、优化配置还未能体现，联盟成员无法快速获取信息并协同应对，所以，合作虽然对物流现存问题有一定缓解作用，但与消费者预期相比还有差距，对预期目标、利益的追求激发平台与合作伙伴努力向深层次合作模式发展演变，见图6。

图6 战略联盟阶段合作绩效

②网络合作

合作条件：网络合作阶段不断加入新的合作伙伴，截至2018年6月，阿里巴巴和菜鸟网络已经先后投资快递、仓储自动化、智能快递柜等领域，逐步形成物流一体化网络布局。尽管此阶段的合作已不局限于快递企业，还包括仓储、配送等其他参与者，但本研究主体以菜鸟网络与快递企业为主。根据收集到的数据可知，网络合作中签订了各种长期与短期合同，使菜鸟网络与快递企业建立起不断持续的合作伙伴关系。

网络合作主要体现为与多领域合作伙伴建立连接关系，不仅以签订协议的方式，更多通过数据互通、技术赋能发起与促进伙伴间的交互过程[19]，进行实际业务的共同参与和信息共享，由此产生的信任与承诺关系则更赋积极性与能动性。而数据与技术的有效利用所创造出的合作机遇与价值增值，使各方能力与实际运营都得到提升，达到互利共赢。网络合作将原本的价值创造个体或价值链也连接成网，合理利用冗余价值、补足短缺，进一步挖掘价值潜力。

合作治理：加入合作网络，能够通过全链路连接与优化、各主体资源连接与共享实现多方协同。同时，网络合作也能够帮助新进入者快速适应市场氛围与规则。例如，德邦接入菜鸟网络，与其他快递公司处在一个平台上进行竞争与学习，由此使其迅速进入快递市场，缩小差距。菜鸟网络也可借助德邦大件快递运营能力和大件送货上楼服务，完善其网络化布局。

菜鸟网络通过定期发布正式的快递指数来考核快递企业的各项业务能力，虽然对快递企业来说很有压力，但他们能够通过横向比较，发现自身进一步提升的空间，规范快递运作，完善公司内部经营，通过非正式方式激励快递企业为了提升名次而努力。

由此可以看出，合作中的管理方式变得更加多样化，除了制度规定，更多的是通过合作关系与数字技术发挥管理与规范作用。在此过程中，菜鸟网络在合作中制定规则、统筹规划、协调运行，保证合作稳定。

在此阶段，菜鸟网络与快递企业的合作相较于战略联盟阶段进一步深化，达到了网络合作的条件，并匹配相应的治理要素，继续向生态合作发展。

合作绩效：基于之前的合作，菜鸟网络向快递企业提供技术支持、优化路径，使用菜鸟指数了解自身现状，并提供改善建议，通过合作使快递企业降本增效，服务能力显著提升。同样地，菜鸟网络自身能力也不断增强，各方合作满意度提升。在此过程中，平台与伙伴分工合作，特别是在“双11”期间，对重点路线、分拨中心、网点等统筹协调，不断开发智能化、自动化技术，并将物流服务精细到最后500米。不断提升的合作绩效使菜鸟网络与合作伙伴看到了合作的成效与潜力，驱使他们进一步向生态合作发展演化，见图7。

图7 网络合作阶段合作绩效

③生态合作

合作条件：在生态系统中，菜鸟网络的合作伙伴也不局限于快递企业，合作边界进一步扩展。除了与仓配、落地配、智能柜等其他领域的企业合作外，菜鸟网络牵头与政府磋商，解决快递车进城难、三轮车派送正规化等问题，与学校共建菜鸟驿站，促进大学生创业。

菜鸟网络入股快递、仓储、智能柜企业，虽然能够增加合作信任度，但合作中也会根据控股程度而非企业的优势能力来分配资源，在一定程度上可能会损害公平竞争。生态合作强调自由、公平、灵活，合作伙伴应自主选择是否合作，建立灵活的合作期限与信任关系。当然，菜鸟网络与合作伙伴正逐步向生态方向发展。百世快递在成立之初，由于马云的入股而对阿里依赖性很强，现今成长起来后，合作紧密度反而有所下降，自由灵活性增加。在前期合作中，物流企业主要依赖菜鸟网络控股而被分配到更多订单或优质资源，而后期越来越多的物流企业不再受股权限制，他们更多地基于利润平等，灵活地与菜鸟网络展开合作，自由进出生态系统，自主决定是否合作及合作程度。仅从利润率来看，物流企业与菜鸟网络保持松散的合作关系。

但菜鸟网络与合作伙伴目前尚未完全满足生态合作条件。对于生态系统的构建，更多是菜鸟网络根据需求主动选择物流企业，如菜鸟网络看重了心怡科技的智能供应链综合服务、快仓的智能仓储机器人系统解决方案，便单方面通过控股等形式向他们发起合作，而合作伙伴比较安于现状，很少主动进入生态系统。在未来，菜鸟网络可以通过提升自身的综合能力，吸引合作伙伴主动加入。目前对快递企业来说，合作中的业务模式与内容具有同质性，都是根据菜鸟网络分配的订单在一定范围内完成相同的配送业务，其各自优势发挥与能力互补有限，所创造出的价值也较为单一。菜鸟网络作为生态系统的领导者，需要能够识别出生态合作中尚待挖掘的价值潜力，正确评估各合作伙伴的独特优势与能力，合理规划与分配业务，使合作伙伴通过分工合作，推动生态系统良性运转，实现平台与伙伴共同提升与进步。

合作治理：根据上文所述，未来菜鸟网络可以识别出与发挥快递、仓配、最后一公里领域不同企业的核心优势，继续提升合同约束、关系管理的互补协调作用，使“双11”的灵活应对成为常态。

菜鸟网络作为领导企业，利用快递员星计划、电子面单等，在加深伙伴间合作关系的同时，通过制度、合作关系管理及数字技术规范等多种方式确保各合作方的行为符合最初合作计划。在此过程中，菜鸟网络的引领、协调能力不断提升，包括协调电商企业的物流需求与下游仓配、快递、落地配、智能柜企业的供给关系，协调市场资源等。

对于菜鸟网络与合作伙伴的生态合作，目前还处于逐步渗透阶段，在未来合作满足生态合作条件并匹配合适的治理要素后，将会创造出更大价值。

合作绩效：在建立生态合作过程中，以各方统筹协调、提供自身互补性资源与能力为基础，菜鸟网络与合作伙伴逐渐认识到不能只顾及自身利益，应以最终顾客服务需求、整体生态系统价值为合作目标，不断努力提升物流服务质量与效率，加强物流行业标准化与信息化程度，使合作伙伴共同提升能力与竞争力，实现系统整体共生共赢。正是这些终极利益目标激励着菜鸟网络与合作伙伴继续保持长期有效的生态合作关系，持续探索合适的生态发展道路，见图8。

图8 生态合作阶段合作绩效

上述对于不同合作模式的成立条件及其匹配的治理要素的研究过程如表6、表7所示。

表6 关于菜鸟网络与快递企业不同合作模式及相应条件的验证

表7 关于菜鸟网络与快递企业不同合作模式及治理要素的验证

4.分析结论

通过上述分析，可以看出：

第一，平台企业与合作伙伴经历了从传统合作向生态合作发展的动态演变过程。如果将战略联盟合作看作是菜鸟网络与快递企业的双边合作，那么网络合作则是在双边合作基础上，将上下游资源整合起来所形成的更广领域与更深层次的合作模式。借助网络合作所形成的生态系统雏形，继续朝着生态合作发展。

第二，平台企业与伙伴间合作模式的成立条件，由不满足向满足转变。菜鸟网络与快递企业的合作，从战略联盟演变到生态合作阶段，每种合作模式均存在与之匹配的合作条件。合作满足了战略联盟与网络合作的条件，双方合作达成，但由于尚未满足生态合作条件，所以，目前双方的合作还处于网络合作向生态合作演变的过渡阶段。也可看出，菜鸟网络与快递企业正逐步创造生态合作条件，使合作继续演化升级。

第三，平台企业与伙伴间合作模式的治理要素，由不匹配向匹配转变。同样地，每种合作模式在满足条件的基础上也应匹配相应的治理要素，在战略联盟合作中未能匹配相应的治理要素，合作出现矛盾，经历试错与纠错后，伙伴间逐步匹配合适的治理要素，合作达到稳定。在未来达成生态合作后，双方也应逐步摸索出与生态合作相匹配的治理要素。

第四，合作绩效是推动合作模式动态演变的关键要素。倘若采取某合作模式未能达成最终目标，伙伴们将会不断深化合作关系，追求长足发展。正是生态合作的巨大红利，使所有伙伴都能通过合作不断提升能力与竞争力，获取利益与生态系统价值，促使平台与合作伙伴逐步向生态合作演变。

四、结论与启示

1.主要结论

在传统经济条件下，企业间合作以静态模式为主。在数字化与平台经济背景下，平台与合作伙伴间的合作，具有复杂性与动态演变的特征。合作模式的成立条件与治理需要在此环境下进行匹配，并不断推动合作向创造更大价值的模式演变与升级。本文研究得出：平台企业与伙伴间的合作存在多种合作模式；应满足各合作模式所需条件及治理要素，合作才能达到稳定状态；合作模式从传统向生态合作演变；合作绩效是合作模式演变的重要推动力量。

平台企业与伙伴在合作过程中，基于战略规划、资源需求以及利益诉求等的不同，会选择不同的合作伙伴。由于彼此合作基础与目的不同，在合作过程中会采用多种合作模式。不同合作模式相互间资源等的依赖关系不同，价值创造潜力与空间也有差异。

在合作中，首先应明确各合作模式所需条件，判断实际合作情况是否满足条件。若条件满足则合作可以成立；若不满足则需重新创造条件以展开合作。其次，在满足所需条件的基础上，继续判断是否符合所应匹配的治理要素。若相匹配，合作即可达到稳定状态，合作绩效将驱动合作向更深层次演化升级；若不相匹配，则合作必然会出现矛盾，需继续匹配相应的治理要素，使得合作趋于稳定。

随着合作的不断深入，整体合作呈现为从传统合作向生态合作发展的动态演变过程，而合作绩效是演变的重要驱动因素。

2.理论贡献

本文从动态视角观察平台企业与合作伙伴的合作演变，一方面丰富了企业合作方面的内容，另一方面以菜鸟网络与快递企业的实际合作为场景，总结从传统合作向生态合作的发展规律。

(1)加深数字化、商业生态系统背景下的平台企业合作研究新认识

平台企业合作是一个相对较新的研究领域，而本文对平台企业与伙伴间合作的一般研究结论，也可拓展运用于普通企业间的合作与管理。企业间合作模式与合作关系错综复杂，合作中也会出现各种无法预料的挑战与矛盾，倘若了解合作原理，便可加深对合作中所出现的每种合作模式的条件、特征及匹配的治理要素的认识，并有效运用，才能正确理解、部署与解决实际发展中的问题。因此，本文对于合作模式所需条件与治理及合作关系升级规律的探讨，将有助于企业提升对合作理论的认识，了解合作矛盾背后的原因，制定出切实有效的合作战略。

(2)为传统合作向生态合作演变研究提供新思路

此前的研究在对各合作模式做比较之余，尚未明确探讨企业如何从传统合作模式向生态合作演变。本文动态分析平台企业与合作伙伴由传统合作如何逐步向生态合作方向迈进，提出达成合作所需的条件，如何匹配合适的治理要素，推动合作演变的驱动力是什么，对传统合作向生态合作转变研究做出了一定的理论贡献。

3.管理启示

本研究有助于物流平台乃至一般性企业提升关于合作的相关认识，使得在实际合作中减少盲目性。此外，当今企业应转变传统合作思维认知，积极融入平台生态发展机遇当中，突破传统合作边界与阻碍，以更加自主灵活的方式参与到各方资源互通与能力互补的合作当中，积极探索生态合作优势，借助数字技术赋能，在提高自身实际运营与管理能力的同时，真正做到改善与优化客户物流服务体验、实现信息流与实物流的高效协同、提高整体物流服务效率等，使生态合作价值获得最大化发挥。