大型石油工程企业数字化转型研究与实践

崔可明，罗 超，朱晓环，吕亚平

(海洋石油工程股份有限公司 天津300461)

企业数字化转型是指企业利用新一代数字技术，将某个生产经营环节乃至整条流程的物理信息链接起来形成有价值的资产，通过计算反馈有效信息最终赋能到企业商业价值的过程。当今运用数字化相关技术和工具推动转型从而将数字价值叠加到企业的商业价值，增强自身竞争力。

企业数字化转型的核心本质是利用数字“复制、链接、模拟、反馈”的优势，通过将企业业务数字化，实现“转型升级”的目的。数字化作为最佳工具，帮助企业规避了转型中的种种困难，但企业需要认识到数字化转型仍与历史上的大多转型实践一样，具有曲折反复的特点。因此，企业在布局数字化转型时，面对各界多样的声音，要回归企业的本质，从“降本、增收、提效”等企业核心目标出发，思考如何选型，如何组织，如何实施[1]。

1 大型石油工程企业特点

1.1 海洋油气行业分析

随着油价下跌，石油行业面临的压力不断攀升。由于市场油价长期低迷，资本过剩、预算超支以及生产过剩问题日益加剧，导致整个行业经济陷入紧张状态。勘探开发项目往往位于偏远地区以及环境敏感地区，进一步增加了基本工程项目的成本和复杂性；可再生能源持续强劲增长，石油需求遭到侵蚀；更严格的减排和低碳排放相关法规不断出台，行业约束进一步加紧。与此同时，专注于价值链某些特定环节的专营公司日益涌现，推动市场格局快速变化。总而言之，石油市场经历了深刻的转变。

数字技术正在改变石油行业的运营模式，涵盖从勘探、开采、运输、提炼到零售的整个过程。这些技术不断对各行各业造成前所未有的颠覆性冲击，市场新竞争者更是从根本上改变了企业经济模式。因此，石油企业必须酝酿和营造富有吸引力的新型客户体验以及最终消费者体验，促进提升运营效率，推出新型数字化产品，并全力打造创新生态系统。我们将这一过程称为数字化转型。

1.2 大型石油工程企业组织模式及运营分析

大型石油工程企业，由于其所处能源行业具备高风险、高投入、高利润的特点，同时，处于资源型垄断地位，往往为大型央企国企。因此，易出现以下问题：

①由于数字化转型投资不可量化，且见效缓慢，作为一项重大投资往往难获批准。

②层级过多，结构臃肿，机制体制僵硬，决策复杂，周期长，部门职能易发生重叠。

③采用矩阵式管理，信息流转效率较低，同时由于数据经手人员众多，导致过程中失真、误差等。

④各机构系统相对独立，易形成信息化孤岛，信息相对封闭，不对称。

2 大型石油工程企业数字化建设现状分析

2.1 数字化转型内外因分析

如图1所示，企业数字化转型的外因包括社会影响力、客户的需求、竞争对手的提升、合作伙伴的合作模式与手段、供应商的信息整合等。企业数字化转型的内因包括降低成本、增加收入、提升效率。

2.2 数字化转型执行部门分析

企业的IT部门一般而言是数字化转型的执行者，随着国内企业数字化趋势的确定性越来越高，无论是市场还是企业管理层都对IT部门能够交付的数字化答卷产生了很高的期待，这在客观上给企业的IT部门带来了更多的工作负载和压力，表现为IT部门的职能和考察越来越接近业务部门。然而，对于许多非网络技术企业而言，IT部门长期以来都被视为后勤部门，在企业战略布局中“人微言轻”，在日常工作中其资源需求和协同需求得不到充分的重视，并且在企业面临经营困难的时候往往首当其冲遭到压缩——这是前数字经济时代固有思维的遗存。墨守陈规、对IT部门的战略位置不给予充分的重视会限制IT部门的职能发挥，从而压缩了企业融入数字化时代的机遇空间。IT部门承接的资源和承担的职责对比见表1。

表1 IT部门承接的资源和承担的职责对比表Tab.1 Comparison of resources and responsibilities undertaken by IT department

2.3 数字化转型流程分析

从企业进行数字化转型的流程视角来看，我们大致将这一过程分为3个部分：投入环节，包括企业进行前期的IT咨询以及采购软硬件和服务，这一部分是企业进行数字化转型的基础和准备；内化环节，包括企业对购入的软硬件和服务进行内部配置和学习，使其能够融入到企业原有的工作体系和流程中去，这一部分是企业数字化转型的核心和关键；输出环节，包括企业在研发和生产中实际使用转型升级后的IT软件系统，并在上下游以及合作伙伴中进行推广和应用，这一部分是企业数字化转型的产出和结果，对于整个行业数字化渗透也有着重要意义。

2.4 数字化转型痛点与难点

2.4.1 上中下层级的认知差异

数字化工具最终服务的是人的需求，企业在转型过程中也不能忽视以人为本的原则。数字化转型最大的效用往往被认为是提升企业效率，然而对于“效率”的理解，管理者和员工存在明显差异(图2)。员工往往从工作实操的角度出发考虑提效，更认为提升软硬件性能是提升现有工作效率的最佳方式，更加期待公司的支持和赋能；而与员工几乎相反，管理层更加强调KPI构建，对软硬件性能支持这种落地措施的重视程度相对偏弱——这在数字化转型过程中集中表现为忽视了基层员工对“方便”的需求。

2.4.2 过分简单化及复杂化

在数字化转型实践中，企业从前期投入阶段到中期内化阶段，再到后期输出阶段，都存在着各种各样的问题。总结来看，中国企业现阶段数字化转型失败的问题主要集中在两个方面：一部分只注重成果，希望数字化转型一站式地解决企业所有矛盾，却将前期自我洞察、产品选型、实施规划等环节“简单化”；另一部分则将数字化转型想象得过于“复杂化”，因而迟迟不愿意尝试和行动。

企业可以采取“总体规划、局部先行”的策略，从某些环节/部门开始，充分建立内部信心，再逐步推广到全企业(以“数字化营销→数字化采购→数字化管理”为典型路径)。企业首先进行自我洞察，确定核心需求和评判指标，以需求驱动数字化转型落地，从而提升转型的成功率。

除以上两点之外，在数字化转型的过程中，还可能出现各种问题和阻力，见图3与图4[2]。

3 大型海洋石油天然气企业数字化转型实践

3.1 自我洞察——数字化转型前期评估

企业数字化转型的首要工作是通过全面扫描自身情况认清两个问题：企业需要数字化转型来解决哪些问题，企业实施数字化转型的基础如何。这项工作可以看作是企业在转型前必须要开展的自我洞察行为。自动洞察的内容应分为3方面：一是梳理企业健康状态，包括业务运营、财务情况、人员组织、创新研发等各方面；二是评估现有数字化基础，主要考量企业目前已经具备的数字化能力，包括现有IT架构、硬件设备、软件系统、企业已有数据及其存储状态与融合状态、IT人才储备及擅长领域等；三是梳理企业对数字化转型的需求，需求的收集范围要覆盖企业的研发、测试、生产、营销、销售、人事、办公、采购、客服、运维等全流程与全部门，整合分析后进行分类聚焦，明确企业的核心需求，为企业数字化转型提供方向，避免企业盲目转型。

目前某大型石油企业数字化基础架构与数字化能力描述如图5所示。

从自我洞察中可以看书，该企业是以企业运营和生产管理为核心的数字化基础架构。但业务开展方式相对传统，很多业务仍需依赖于传统手工统计信息，部分已有信息系统覆盖的业务也面临系统数据质量不高，系统应用效果不理想的问题，而且受限于IT人员严重不足的境况，企业IT整体水平与能力较低，各业务环节亟待运用先进技术提升企业管理水平与生产能力。

企业运营及资源管理等业务方面已有多个系统覆盖，基本满足日常业务开展需要，但数据质量有待

提高，用户体验也较差，导致系统应用效果远低于预期；生产执行及管理方面在产品生命周期各环节不同程度地建设了各类生产业务系统数十个，但由于产品生命周期生产链条较长，导致各生产环节信息与数据虽数量较大，但共享程度较低，生产执行及管理能力无法有效提升；产品及产品服务方面，还处在传统行业产品交付与维保能力水平，对信息化与数字化技术应用较少，产品服务水平需尽快提升。

3.2 框架蓝图——根据企业阶段性核心目标，渐进式进行数字化转型

通过自我洞察，企业可以根据自己的实际情况和阶段性目标，先从某一环节入手，渐进式地进行数字化转型。从企业的本质来看，核心追求的目标包括“开源、节流、提效”3部分(表2)[3]。

通过系统性分析，得出某大型石油企业数字化转型的框架蓝图如图6所示。

该蓝图对基础平台进行了重新整合定义，基于数字化转型，对于企业的运营管理与生产管理进行了重构，形成了以数字化能力为核心的以价值为导向的数字化专项蓝图。基于此蓝图，更适应于现代化企业发展和企业转型。

表2 企业数字化转型提效节流应用场景及工具Tab.2 Application scenarios and tools for efficiency improvement and cost reduction in enterprise digital transformation

4 总结与展望

数字化转型已经成为企业发展的必然选择。一是客户需求成为企业进行数字化转型的直接动因。企业在与客户沟通时接收到“转换业务方向”“改变产品形式”“更新交付方式”等类似需求，越来越多的声音要求企业进行数字化转型。二是竞争优势成为企业进行数字化转型的核心驱动力。许多直接竞争对手和新兴厂商通过数字化转型提升了自身的服务和效率，使得企业也需要与时俱进，提升数字化能力。三是品牌的社会影响力、合作伙伴与供应商的潜移默化等因素都进一步促进了企业的数字化转型。

本文通过对数字化转型的特点进行详细分析，并通过对大型石油企业数字化转型的实践，给出了数字化转型的流程和方法，对大中型央企、国企企业有一定借鉴意义。■