数字时代企业集团内部结算中心建设的内在逻辑和管理策略

郭景召

【摘  要】随着数字时代的到来，大型企业集团对集中资金、融资、结算、风险控制、运作和计划等管理需求愈加强烈，大多数建立了内部结算中心（或称内部网络银行系统），利用这一结算管理利器，强化财务管控职能。论文基于业务实践对企业内部结算中心建设的必要性、内在逻辑和后续管理策略进行探讨，提出建设性思路和探索性意见。

【Abstract】With the advent of the digital era， large enterprise groups have increasingly strong demands for centralized capital， financing， settlement， risk control， operation and planning management， and most of them have established internal settlement centers （or internal network banking systems）. Using this settlement management tool to strengthen the financial control function. Based on business practice， this paper discusses the necessity， internal logic and follow-up management strategy of the construction of the enterprise internal settlement center， and puts forward constructive ideas and exploratory opinions.

【关键词】内部结算;经营单元;财务会计

【Keywords】internal settlement; business unit; financial accounting

【中图分类号】F406.7                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）03-0005-02

1 引言

為进一步适应大数据时代（或称数字时代）企业经营发展及战略转型对财务管理工作提出的新要求，多数企业集团的经营财务部门在集团整体资金集中管控的基础上，积极探索“以资金管理为中心”的具体抓手，在集团范围内创建“内部结算交易系统”，有的甚至推行集团内部银行“货币”，归集下属各经营单元的资金，提高资金使用效率，进一步降低资金成本。

2 创建“内部结算交易系统”的必要性

随着国内外市场竞争形势严峻，各经营单元板块资金需求加大，集团的资金形势也不容乐观，存在以下几个影响资金效率的问题。

2.1 内部交易外部结算，形成资金的不必要占用

一些集团企业内部交易现状是，集团子分公司内部原燃料、产成品等业务结算，通过外部银行货币结算，真实货币在集团内部流转，形成资金占用，造成了集团内资金浪费，提高了资金的成本。

2.2 内部交易付款不及时，限制了市场化经营的开展

集团子分公司内部交易存在货物结算时间协调问题，付款方因资金问题，难于及时付款，甚至当作内部融资看待，而收款方因资金无法及时收取，造成对外采购业务难以为继，从而影响采购和生产，对整个集团造成不利。供、需双方之间，对于存货资金占用和货款收付情况，存在扯皮现象，不利于市场化经营的开展。

2.3 预算与实际运行两张皮，很难落地

目前很多集团企业的预算存在落实不到位的问题，反映出现有体制还存在“吃大锅饭”情况，究其原因主要有：预算不够精确，难免有所偏差;预算跟不上市场的变化，没有进行及时调整;预算与实际执行两张皮，执行不严格，强调客观因素太多。

根据以上状况，建议创建集团内部网银货币，推动集团内部交易结算，促进市场化经营的开展;打通集团内部各子分公司银行的资金，设立统一的“资金池”，最大限度地降低资金的“内部消耗”，提高资金效率。

解决上述问题的整体思路是：在集团总部创建“内部网银交易系统”，为集团子分公司开设内部银行账户，通过内部银行网银货币进行结算。

3 创建“内部结算交易系统”的内在逻辑

内部网银交易系统的创建，包括制定交易规则、划分业务类型、设定核算程序、设置经营单元、开发网银系统、开设外部银行账户六个流程。

3.1 制定交易规则

①以实际业务为依据的原则。由业务部门根据真实的交易业务合同、发货单等相关手续，来确认业务交易的真实性。②收款施行“托收无承付”原则。业务部门触发收、付款系统，不需要经对方单位同意即可收、付款，实现“集团内部银行”资金及时结算。③资金划转不受账户金额限制。对于划转后为负数的账户，视同在“集团内部银行”贷款，要按规定的利率和时间计算利息。

3.2 划分业务类型

“内部网银交易系统”为开放式，首先为集团及子分公司的直属层面，也可以根据需要拓展到子公司及生产厂甚至车间、班组层面。集团内部之间的交易与往来，从直属层面来看，主要划分为以下几类业务：①集团总部与分公司的业务;②集团总部与子公司的业务;③集团分公司与子公司的业务;④子公司与子公司之间的业务。

3.3 设定核算程序

①输入业务信息。由各单位业务部门为客户终端，根据实际业务合同的数量、单价、金额，在系统内创建收款信息，上传该收款业务。全系统生成电子凭证，加盖电子印章，各经营单元打印纸质凭证，作为入账依据，月末进行系统内对账。②确认业务收款。各单位业务部门结算人员，对上传收款业务审核，核对属实，确认收款，执行“托收无承付”，即托收资金“落地”到账。③付款业务核对。付款单位的业务部门及时关注付款信息，核对付款业务数量金额，即业务的实际情况，并和收款方业务核对，确保业务真实无误。

3.4 设置经营单元

按照集团法人和管理隶属关系分层，设置经营单元。经营单元是可以独立收付款、核算盈亏的单位，集团总部及各分公司、子公司，甚至生产厂及车间班组都可以成为经营单元。按经营单元的大小，可以分为以下几个层次：第一层，集团直属层面经营单元，按照集团法人隶属设置，以集团总部为基础，下设分公司、子公司。第二层，子公司层面经营单元，按照子公司的交易主体设置，下设各生产厂。第三层，基础层面经营单元，按照生产厂成本费用交易主体设置，设置到生产厂的车间班组。

3.5 开发网银系统

3.5.1 配置开发系统

在集团总部搭建“集团内部网银交易系统”，创建集团内部银行和网银货币，实现往来业务交易结算。

子公司也可按照集团总部内部银行模式，设置“子公司内部银行”（即为第二、三层经营单元），将系统在子公司延伸，为其下属设置内部银行及开户，开展网上银行交易。

3.5.2 开设内部账户

集团直属层面内每一个经营单元为一个交易单位，“集团内部银行”为每个经营单元开设内部银行账户，通过账户进行内部交易结算。

内部交易的范围包括：提供货物或劳务产生的交易，负担的费用成本等应收取的款项、发放内部贷款等事项。

3.5.3 内部银行入账

对于日常通过内部网银系统的交易，应当在财务账套中进行核算，按照业务类型增加或减少内部银行存款。对于内部银行存款产生的利息收入或利息支出，在年度终了后，按年度净额入账。

3.6 开设外部银行账户

为配合集团网银系统，集团总部在集团子分公司各区域银行开设外部银行账户。

4 管理策略及逻辑内涵

4.1 创建约束机制

①通过“集团内部银行”账户的存款金额，负数产生利息费用，正数产生利息收入，均纳入本单位的绩效考核，如对于长期拖欠不还的欠款，与本单位职工的薪酬挂钩进行考核。②通过“集团内部银行”账户的存贷计息，加快子分公司之间及时办理资金结算。

4.2 降低资金占用

①集团及子分公司之间的业务交易，通过“集团内部银行”网银货币结算，进一步降低了货币资金占用。②进一步减少各子、分公司存货资金占用，降低对外部银行贷款的需求，减少资金的利息费用。③盘活集团内部存量资金，实现内部资金的高度融通，提高资金利用效率。

4.3 促进市场化经营

首先设置集团直属层面经营单元，以此为基础促进子公司设置子公司层面和基础层面经营单元，推行内部交易市场化。“内部网银交易系统”是内部交易市场化的平台，能够促使内部交易结算简化、快捷、促进内部贸易增长;能够确保成本费用预算贯彻执行，对所有经营单元实现以资金控成本;能够将责任层层分解，压力层层传导，发挥广大职工的创造性;能够对经营效果不佳的单位，进行定量考核，找出差距，淘汰落后。

4.4 推进管理改革创新

推进物资供应、产品销售、分配制度等管理改革，搭建集团深化内部机制改革的创新平台。

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