业财融合下管理会计转型的战略路径探讨

摘 要：企业的转型是一个漫长而复杂的过程，蒙牛的转型是在原有的基础上进行的改革与创新，而不是一味地照搬照抄。财务管理的战略目标要与业务发展相一致，即“资源共享”，实现“价值创造”，同时也要注重对客户的服务和产品的质量;在经营中，应以顾客为中心，提供优质的增值性服务，提高品牌的知名度和美誉度，从而提升自身的竞争力。本文以蒙牛集团为例，通过对其管理会计部门的现状进行分析，结合案例企业的发展历程，总结了当前我国财务管理的战略路径。

关键词：业财融合;管理会计;转型

引言

从理论上来说，财务管理是一项系统工程，包括很多方面的内容;在实践中，管理账户的实施需要所有服务部门的合作和支持，而不仅仅是财政服务部门;建立完善的内部控制制度，确保其有效性。因此，在当前形势下，我们必须大力推进管理会计的全面融合，才能使其发挥出应有的作用与价值，从而推动整个社会的进步与和谐。

1蒙牛集团基于业财融合下的财务转型概况

作为一家大型乳制品生产商，二零一三年，蒙牛建立了一个企业信息管理系统，与IBM和SAP的整合在一起，并通过导入了ERP和CRM等系统进行了财务管理与操作系统的整合[1]。二零一四年，公司将标准化经营，统一管理体系，标准化业务流程;在理顺财政职责的同时，使经济管理职责和财政账户分离，集中会计职责，形成了共同的财政中心;二零一五年，蒙牛公司迅速开展了企业资源规划系统，构建了以企业为基础的财务资源管理模式资源规划（FSC）——共同融资平台”。截至2016年3月，蒙牛已完全实现财务转型升级。

2蒙牛集团管理会计管理存在的问题

2.1业务、管理会计工作目标不一致、关注点不同

业务部门把重点放在与本部门工作密切相关的业绩指标上，如销售收入，开发客户和资源以支付公司投入的成本，而管理会计部门关注的是公司的总体绩效和成本、预算、风险等。此外，管理会计在运作中更关注内部控制的风险，并就风险提出多项意见，这让业务部门对此有意见。由于管理会计部和业务部的目标和关注点不同，经常出现矛盾，增加了通信费用，影响了工作效率。

2.2业务、管理会计沟通口径不统一

目前蒙牛已实施ERP、CRM等信息系统，实现管理会计业务一体化;但是，由于管理会计专业水平高，管理会计分析的许多术语不明确，数据口径也不尽相同，管理会计分析的范围与业务问题的范围不一致;其次，管理人员对业务数据不够熟悉，管理会计分析仍然以财务报表为基础，没有深入研究数据来源，特别是在以下方面：至于预先预测，令操作系统难以取得数据，以致难以最后分析预测，没有得到管理部门批准也没有提供行动结果的早期预警[2]。

2.3管理会计缺乏对业务深入了解

会计管理层应该对交易有更深的了解。目前，大多数管理会计师都是前會计师，在管理会计师的共同使用之后，他们转向业务财务，通常从事收取工作，数据信息的处理和随后的财务分析。由于蒙牛集团的职能分工薄弱，管理会计师很少积极参与公司的运营管理。同时，对企业的尖端销售阶段不理解，介入经营管理的时间晚，对经营中存在的问题更加后知后觉，无法实现事前警报管理。

2.4业务部门间缺少融合的积极性

在整合财务业务的过程中，由于管理会计人员对业务系统不太熟悉，因此管理会计人员需求需要深入分析，许多数据必须由业务部门提供，导致业务部门的工作量增加，甚至改变了他们的日常工作方式，导致业务部参与不积极;此外，财务报告应反映实际预算差异，指出业务活动中容易与业务部门发生矛盾的缺陷。当个别业务的管理会计人员表现不够稳健时，各业务处会认为，由于自己不了解指挥系统，部门间的互动将是无效的，并将增加通信成本。

2.5蒙牛集团信息化有待进一步完善

蒙牛集团于2013年开始运营SAP上线，尽管已经运营了四五年，但目前，由于干部流动性高，对系统功能缺乏深入研究，其许多功能模块已被系统推导出来，导致财务人员信息处理效率低下，也带来了困难。由于表格处理了管理层需要的信息及财务转型后的管理分析，管理会计人员把重点放在数据的处理、收集和演示上，这使得编写高质量的分析报告变得更加困难。利用现有管理会计人员建立模型和数据库的效率低下也是导致工作效率低下的主要原因之一。

2.6管理会计技能亟需提升

蒙牛集团财务处分工细化，现有管理会计人员专业能力参差不齐，缺乏系统思维;二是管理分析工具使用不合格，专业技能难以突破;在综合能力方面，现有管理会计人员对原则和灵活性理解不足，难以轻松发挥服务和监督职能。

3蒙牛集团业财融合下管理会计转型的战略路径探讨

3.1确立统一的财政制度与政策

随着企业集团的扩张，建立统一的财务制度和政策是在集团总部更有效地执行指令的基础。由于在经济一体化开始之前，有许多生产基地，该集团制定了统一的内部会计制度标准和要求该小组从一开始就按照其标准在所有生产基地实施的内部控制。此外，这为企业实施集团战略和随后实施《国际财务报告准则》的财务改革提供了良好的基础，并因此，建立统一的金融体系对企业未来的整合起着关键作用。

3.2实施前要进行分析与评估

蒙牛集团财务的成功转型，我们不难看出在企业做出财务转型的决定之前，有必要对企业的各个方面进行足够准确的分析，从战略、财务、业务等层面开始，特别是在决定是否设立共同融资中心加快企业财务整合时，必须从上到下分析研究企业的实际情况，从企业总部到子公司及其内外部业务流程，也要进行正确的绩效和合理性评估。

3.3加强信息系统建设

当前，在大数据背景下，企业要想更快地业财融合，就必须加强信息系统，使企业更容易作为一个辅助系统运行。通过互联网平台加强资讯系统，可确保财团与附属公司之间能更快捷及准确地传送财务资料，集中企业财务管理，为加快企业整合奠定基础。

3.4建立复合型人才的梯队培养机制

企业在实现经济一体化的过程中，加快向实践中的财务现代化转型，每个部门的潜力都很重要，员工思想的变化，以及工作实施的有效性，决定了企业战略实施的有效性以及企业的发展速度。

结束语

在实施管理会计的过程中，要重视信息的传播与交流，及时与各利益有关方之间的有效反馈，使决策者可以正确掌握市场动向，提出合理的经营策略，提高经济收益。在管理会计的具体运用中，要强化与各行业之间的沟通协作，做到资源共享，共同适应变化的环境;进一步健全内部管控机制，建立完善风险警示制度，使管理者的行为规范化、标准化，为公司的长远健康成长提供保障。

参考文献：

[1] 牛秀粉. 业财融合背景下管理会计在饲料企业中的应用分析[J]. 中国饲料， 2021（18）：4.

[2] 张红丽. 基于财务共享的公司业财融合研究——以新东方为例[J]. 财会通讯， 2021（10）：5.

作者简介：许睿凯，男，汉族，安徽铜陵，1997年10.21，硕士，黑龙江大学（黑龙江哈尔滨），（150006）研究方向：会计。