RRSP合作模式在大型装备研制中的应用

闫启波 蒋 平 张 扬

（中国航发商用航空发动机有限责任公司，上海 200241）

0 引言

在大型装备研制领域，研发、生产、销售等业务活动往往需要巨额资金投入，而且产品生命周期长、研制风险高，有时仅靠一家公司难以独立承担全部研制成本及风险。另外，随着行业技术更迭和市场波动的风险越来越大，寻求风险合作伙伴分担新产品研制成本和风险就成为研制总承单位的重要选择，以风险共担、收益共享为基本原则的合作伙伴关系模式（简称“RRSP合作模式”）在大型项目研制中逐渐流行，该种模式显著改变了沿袭多年的制造商与供应商之间通过订单、合同建立的简单的、对抗性的采购关系，为合作各方建立更密切的协作关系，实现优势互补与整合提供了条件。

虽然RRSP合作模式在装备研制领域有很多的实践案例，但是不同项目既有成功经验也有失败教训。因此，为了降低某大型装备研制项目研制成本，控制研制风险，该文对供应商关系管理基础理论、RRSP合作模式特点、常见合作模式以及标杆企业典型实践案例进行了分析和研究，基于某大型装备研制项目制定了RRSP合作实施策略并成功进行了试点推行。

1 RRSP合作模式理论基础及特点

根据采购品类的价值、风险及企业自身核心能力定位而执行差异化的供应商关系策略，是现代供应链管理中充分利用有限的供应商资源获得竞争优势、降低供应风险、提高整个供应链竞争力的有效方式[1]。因为供应链本质上是由每个独立的公司、上下游企业组合成的网链结构，在复杂的体系中，如果各个企业只顾自身利益，彼此之间零和博弈，那供应链的整体效率必然不高，而整个供应链的最终输出物（即最终提供给客户的产品或服务）必然缺乏足够的市场竞争力[2]。因此，为了使企业在供应链中采取针对性的供应商关系管理策略，可以根据关系的密切程度，将交易双方之间的关系用1个递进的关系图谱表示，如图 1所示[3]。

图1 供应商关系图谱

在关系图谱的左端，交易双方通常聚焦于竞争与博弈，关系图谱的右端聚焦于信任与协作。伙伴型关系在供应商关系图谱中处于协作性高的一端。按照现代供应链管理的理念，在伙伴型关系中，买方和供应商通常一致同意开展长期且密切的合作，分享内部信息和产品开发思路，在彼此之间建立高度的互信关系，致力于通过密切合作创造更多客户价值并共享收益。RRSP合作模式是伙伴型关系的1种典型模式，通常以书面协议的形式确定权利与义务关系及风险与收益分配模式，合作双方高度互信，既按照分工相对独立地开展各自工作，又实时共享重要信息。

2 常见的RRSP合作模式

2.1 生产任务风险承包

任务承包商在产品已经完成研制而尚未投入批生产和市场营销时，通过竞标获得目标产品的生产制造任务承包资格，并承担批生产的技术开发、生产设备设施建设或技术改造等投入，但不承担产品设计工作。承包商可能按照协议约定向主制造商支付一笔参与费用作为对主制造商前期研制阶段工作投入的补偿，后续按照约定的份额获得相关产品生产与供应资格并获得所供应产品的销售利润。

2.2 共同研制、分工生产

在该种合作模式下，供应商在主制造商完成初步设计、明确系统接口的基础上，自行承担后续研制成本完成所负责部件或系统的详细设计及验证工作。通过这种合作，供应商能参加产品研制、生产和营销3个重要阶段，全面、系统地学习主制造商先进的产品研发、管理经验，产品一旦研制成功并投入批产，供应商不再需要竞标便自动获得所负责研制产品的生产任务及相关市场收益。

2.3 合作经营

合作双方在项目初期就共同参与新产品研制并按协议共同投资、共同经营、共负赢亏、共担风险。采用这种合作模式一般要建立1个合资公司来负责该合作产品的研制、生产、营销和产品支持，产品的命名及编号规则、任务分工及市场收益分享模式也由各合作伙伴共同协商并通过书面协议确定。

3 标杆实践及启示

3.1 波音公司的RRSP合作

波音公司在B787项目研制中开始全面推行RRSP合作模式，将外包业务的比例提升至65%左右的历史最高水平，自身只承担全部研制任务的35%左右（含设计及总装交付），尤其是在加工制造业务中，波音只承担了尾翼制造和总装交付大约10%的加工制造任务，其余90%的生产制造业务则由全球20多个合作伙伴完成[4]。

虽然通过激进的RRSP合作模式成功向供应商转移了研制成本及市场风险，但是过度外包带来了供应链复杂度及管理难度增加的问题，导致B787交付计划历经8次延期。后来波音公司在787后续项目中适当收回了部分外包业务，适当调整了合作策略，以加强对供应链的控制[5]。

3.2 空客公司的RRSP合作

空客公司在A380项目与包括阿莱尼亚、霍尼韦尔、福克等公司在内的30多个主供应商建立了RRSP合作关系，供应商承担研制成本约31亿美元，约占整个项目的20%。相对波音公司在B787项目中的策略，空客公司在其供应链中采取了更为稳妥的策略推进RRSP合作，主要以沟通和讨论等非对抗的方式组织合作伙伴提升绩效、降低成本，因此项目推进与B787相比也相对顺利。

3.3 GE航空的RRSP合作

GE航空和全球10个国际著名发动机制造企业都进行了不同程度的RRSP合作，分别为法国的SAFRAN，日本的IHI，德国的MTU，瑞典的VOLVO，意大利的FIAT，新加坡的BARNES，西班牙的ITP，比利时的TECHSPACE，加拿大的NORTHSTAR以及韩国的HANWHA。这些公司分别从不同阶段开始与GE开展RRSP合作，共同投入资金进行新机设计、试制研发、产品认证、未来市场开拓、设计更改及售后服务等工作，各方按投入份额的多少享受产品销售带来的利益。在确保供应链安全可控的前提下与供应商广泛开展灵活多样的RRSP合作，GE航空在多个航空发动机研制项目中获得了显著减低研制成本、分摊研制风险的目标。

3.4 启示

3.4.1 开展RRSP合作风险与机遇并存

与单纯的一次性交易关系不同，以RRSP模式开展商务合作，对合作双方均意味着获得远远超出一般商务交易的收益水平的可能性，但是也隐藏着难以预知的更大、更复杂的产品研制及市场风险。因此，采购方在进行RRSP合作模式决策时，一定要综合权衡可能的风险及收益情况，制定针对性的措施并做好风险应对，防止出现供应链中断、运行不畅等问题[6]。同时，也要深入全面地分析、研究供应商关于项目的预期及核心关注点，在进行工作包的划分以及合作协议条款设计时，因地制宜，因厂施策、因事施策，充分考虑供应商的特点、工作包的特点，制定针对性的合作策略，聚焦全局，确保综合收益最大化。

3.4.2 合作双方必须建立高度互信的关系

从合作内容来看，大部分RRSP模式的合作的工作包都涉及研发性质的工作内容，这意味着主制造商只负责明确工作包的功能、性能指标或接口要求，工作包内部的研制一定程度上由供应商独立负责，该工作与一般的按图加工的定制产品采购任务相比，双方会涉及更多技术思路、技术问题的沟通与协调以及更多可能涉及双方各自专有技术信息的交流和共享，因此一旦协议签订，双方必须终结对抗进入高度互信状态，否则会因信息沟通不充分、信息不透明严重影响项目研制工作效率并增加研制风险。

4 RRSP合作模式试点应用情况

为了支撑项目成本及风险控制整体目标，某公司组建跨职能工作团队，按照商业模型分析、合作伙伴选择、确定合作模式、确定谈判策略、完成协议谈判与签订的工作流程，在某大型装备研制项目中开展了RRSP合作模式的试点推行工作。

4.1 商业模型分析

根据该装备产品一般运营模式，开展了商业模型及投资及收益分析工作，并从RRSP合作伙伴角度预测了风险合作伙伴参与某产品RRSP合作的盈亏平衡点，以指导完善针对相关产品的协议条款设计和谈判策略制定。

项目成本主要由研发费用、制造成本及售后服务成本构成，而项目收入来源也包括3个部分：新机装机件销售收入、备件销售收入、维修服务收入。一个双方都愿意接受的总成本以及可观的收益预期是双方建立实质合作关系的前提，在正式合作前，合作双方将重点围绕这些领域进行谈判、博弈并最终妥协、让步达成共识。

项目研发投入费用主要集中在产品研制阶段，一旦产品完成认证，技术状态确定并开始批量生产，研发费用就基本可以忽略不计；但是新机、备件与维修市场则取决于整机市场需求及具体产品的寿命限制以及维修性设计等因素。

4.2 选择合作伙伴

为了搜寻、选择合适的合作伙伴，以全球范围方案征询的方式得到各潜在合作伙伴的方案反馈，并将各工作包的技术需求进行了条目化作为合作伙伴评估、选择依据，从技术、商务、客户服务和供应链管理4个维度对各个工作包的潜在合作伙伴所反馈的方案开展量化评估，并按公司决策流程完成了各工作包对应合作伙伴的选择决策。

4.3 确定合作模式

参考标杆企业典型合作模式，结合公司项目研制所处阶段的特点、后续供应源布局整体规划，以及试点项目各工作包后续新机市场、维修市场、备件市场需求特点，策划制定了以下3种可选RRSP合作模式，由工作推进工作团队根据工作包特点、合作双方相对博弈力强弱、相关产品市场前景等因素综合评估选用。

4.3.1 约定份额的“采-供”模式

这种模式类似于生产任务风险承包的合作模式，一般适用于合作伙伴研发能力弱或没有研发能力，但是有意愿承担产品生产条件建设投入并获得后续稳定、长期采购份额的情况。相关产品一般价值含量较高，但是没有显著的备件或维修市场需求。一般由供应商独自承担部分或全部首件研制中的一次性费用，并且按照单台制造价格供应需要的产品；可以考虑在前期交付绩效满足要求的情况下，向供应商承诺一定比例的采购份额（具体根据谈判情况确定）。

4.3.2 “采-供”模式+备件与维修市场分享

针对预计有较大备件及维修市场的产品，在第1种合作模式的基础上，可以与供应商探讨备件销售权限和维修市场份额。对于参与意愿强烈的供应商，可以尝试以一定比例的备件销售权限换取供应商承担更多比例的首件研制一次性费用，甚至项目研制阶段的全部研制费用（免费提供试验件，直到通过产品认证，具体要结合合作伙伴经营战略、备件与维修市场需求预期等综合分析并协商确定）。

4.3.3 联合研制

这是1种最国际通行的RRSP合作模式，供应商承担产品认证前的全部研制任务及相关费用，并由双方协商确定所占项目份额（具体参考所承担研制任务需要的研制费用占整机研制总费用的比例确定）。同时，针对主制造商已经开展的研制工作以及市场开发工作，可以按照确定的任务份额向合作伙伴收取参与费用，对主制造商已经完成的工作进行补偿。

4.4 确定谈判策略

为了使公司综合收益最大化，提前制定了针对不同工作包、不同合作模式的协议谈判策略，指导各工作包合作协议谈判工作。通过与各选定的供应商沟通，了解以RRSP模式开展合作的意愿；制定与各供应商的谈判目标及谈判方案分阶段开展谈判；必要时以替代供应商为杠杆，开展竞争性谈判，通过双方充分的沟通、意见交换、相互妥协最终就合作协议条款达成共识。

4.5 协议谈判与签订

在首批试点项目中，公司组织按照事先制定的谈判策略进行协议谈判，各供应商对以RRSP模式开展合作有较为强烈的意愿，且配合程度较高。协议谈判IPT团队在谈判各个阶段均提前充分沟通，以公司整体利益最大化为原则确定共同目标，事先明确主责、支撑、咨询、请示等职责安排和工作要求，团队成员密切协作，重要事项或关键环节及时咨询和请示相关领导，在各个工作包上均做到了目标一致、步调一致、信息沟通充分、决策流程执行到位，有效保证了各阶段谈判目标的达成。目前，已完成首批RRSP合作协议的正式签订，在合作协议中明确了首件研制一次性费用分摊模式、采购市场份额、后续继续采购的前提条件及评估原则、备件销售权限及份额等关键条款。

5 结论

从当前实施与应用情况来看，RRSP合作模式能有力吸引供应商主动降低报价并自行承担部分一次性研制成本及相关研制风险，以换取后续长期合作的机会以及相关产品市场份额的承诺，尤其新进入该装备产品领域但在该领域战略布局、有长期规划和目标的供应商。目前，仅通过有条件承诺后续采购市场份额，就向供应商分摊了约20%的研制成本，考虑该装备产品的重要收益一般来自于备件销售和维修服务，后续针对备件及维修市场需求较大的产品，预期还会有更大幅度的成本降低潜力。

按照现代供应链管理的发展趋势，采购业务在企业中的重要性持续提升，已经逐渐由早期的支撑性业务逐渐转变为决定企业整体竞争力的战略性业务[7]。而采购业务发挥战略职能作用的前提就是要建立基于采购业务重要程度及供应市场风险综合评估与定位结果的采购策略。通过RRSP合作模式的研究、策划与实施，在公司各层面逐渐建立了伙伴型供应商与一般交易型供应商应当区别对待的共识，通过在执行过程中对方案征询等管理流程的优化、对RRSP合作协议文本条款的设计和讨论、针对各个工作包合作目标及谈判策略的制定，建立了支撑后续伙伴型、长期供应源搜寻与决策的工作流程，与供应商合作模式具有灵活性和多样性，有利于使采购业务由最初基于单个订单与零和博弈的战术性小采购，向基于供应链上下游全面协作、共创共享客户价值的战略性大采购转变。