发电集团全面计划管理需求分析与信息化建设之探讨

吴名新

一、引言

自中共中央、国务院印发《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》以来，开启了新一轮电力体制改革的大幕，本次电力市场改革，摆脱了传统的输配网依赖，通过建立电力供需双方竞争确定价格机制，从而使中国电力市场改革走出了一條新路，新的电力体制改革将推动发电集团重塑企业，对其经营理念、发展空间、商业模式产生重大影响。面对新形势，发电集团如何抓住机遇、规避风险，怎样在新的电力体制中生存与发展，是发电集团管理首要考虑的问题；而全面计划管理是集团化企业管理的起点与靶心，只有通过科学的计划管理，加强生产经营计划管控能力，构建科学、高效的全面计划管理体系，全面有效的配置人力、物力、财力等各项资源，提高企业经营效率，降低运营成本，才能在未来供需双方竞价中立于不败之地，才能提高自身的市场竞争能力；因此，怎样建设科学合理的全面计划管理，是发电集团提升企业经营管理水平的重要途径，本文从以下几个方面进行探讨。

二、发电集团全面计划管理主要内容

全面计划管理是通过计划把企业各个部门、各个过程和每个人的工作全面组织与协调起来，有效合理地进行生产经营活动，以完成企业任务的管理方法；它是全企业、全过程、全员的计划管理。从横向来看，它统率了生产、技术、劳动、物资、财务等各项专业管理；从纵向来看，它包括了企业内部各级、各部门、各环节和每个人的计划管理。

发电集团全面计划管理是在全面计划管理的基础上，以集团化发展战略为指导，科学统筹年度经营活动各项资源目标、价值目标和工作任务目标，实现对企业年度计划的编制、审批、下达、执行分析、调整、预警和考核的全过程管理体系。发电集团通过全面计划管理，有序高效合理地组织生产经营活动，做到生产经营各项计划之间互相融合与支撑，从而提高集团的管控能力和整体运作水平；发电集团全面计划管理实践的关键是在如何构建科学合理的全面计划编制体系、高效全面的执行分析体系、实时精准的预警与考核过程管控体系等核心业务，并通过信息化手段有效的推广落地。

三、建立以电量计划为主线的全面计划编制体系

集团化企业都是按集约化模式管理，集团本部设立了较全的职能部门，各级子公司与基层企业设置综合性部门或执行部门，上下实行归口管理，横向相对独立；计划编制过程中，各职能部门在全面分析企业所处的内外环境以及影响因素的前提下，按照分工分别编制各项专业计划，编制过程自上而下、自下而上，或上下结合，反复沟通编制计划；纵向编制工作紧密，但横向编制沟通松散，有可能造成编制主线多样化，各计划之间耦合度低，全面计划的科学性、合理性大打折扣。

发电集团同样遇到集约化管理模式形成的计划编制困境，如能找到单一的主线来贯穿各专业计划的编制过程，就可以使计划有机的关联起来。发电集团生产经营主要围绕发电开展工作，年度电量计划决定了企业全年收入与成本的发生，影响生产各环节其他计划的制定与落实。通过电量计划可确定各发电单位的利用小时，利用小时影响企业的检修计划，检修计划影响材料计划编制；电量的计划又决定发电单位成本计划，特别是火电企业，通过电量计划确定本年度的燃煤采购计划等。因此通过电量计划为主线来协同各专业计划的编制，可使各职能部门编制的经营计划、生产计划、检修计划、材料计划、管理费用计划、投资计划、技改计划、人力资源计划等更加切合企业情况，可以平衡各项专业计划，实现各专业计划联动，最终形成科学合理的可执行的发电集团全面计划。

四、建立以经济活动分析为主的执行分析体系

全面计划管理的执行需有动态管理机制，确保计划指标有效完成，集团层面、各子公司与基层企业须定期分析计划进度，加强计划执行的管控，开展各层面的月度经济活动分析工作，加强信息反馈，形成闭环管理，建立以经济活动分析为主的执行分析体系。

经济活动分析具有判断性、情报性、预防性和建设性职能，分析的任务是分析计划指标完成情况、预测经济活动的发展前景；评价经济活动执行过程和结果，考核经营业绩，实施过程控制；同时分析影响经济指标的因素，挖掘潜力，确保各项活动以计划为指导，提高企业经济效益。

经济活动分析可以采取比较分析法、比率分析法、因素分析法、差额分析法、平衡分析法、量本利分析法等多种分析方法，并通过线图、柱状图、饼图、瀑布图、雷达图、散点图、矩阵图、数据报表等多种分析工具来进行经济活动分析；通过分析方法与工具形成多维分析图，多维分析表已经分析报告等。管理者能实时监控计划的进度及各项数据指标的变化情况，了解各层面的业务发展，挖掘指标异动的源头，确定正确的治理方向，形成全面计划执行过程中的事前预测、事中控制、事后分析的管理机制。

五、建立预警与考核的过程管控体系

全面计划管理是以企业生产全过程管理与全员管理为特征，这些特征必须建立过程管控体系，通过对过程的实时监督与对责任部门与员工的考核来实现。

预警是过程实时监督的有效手段，实现预警必须建立科学合理的预警指标体系，预警指标可分为定量指标与定性指标，预警指标需灵敏高效地反映整个计划指标风险变化特征。发电集团不同的层面可设置不同的关键指标，横向层面，某项业务计划指标作为公司总体指标的先遣性指标，可设置为公司的关键预警指标；纵向层面，子公司及基层企业的某项业务计划指标可被设置为上级公司的关键预警指标。根据各指标的特性与大数据分析模型建立告警机制，实现对企业重要关键指标预计完成值的不确定性跟踪，及时监控该指标过程完成值相对计划值的偏离程度，对超出预警值的指标及其严重情况予以警示，形成警情报告图示。通过预警过程管理，集团各级企业、各业务部门能够监控各自业务范围内的计划指标，并能自动获得警情提示和报告，及时处理工作中发生的问题与风险。

全面计划管理具有全员性，它不是靠少数专业人员，而是企业全体职工都参与，人人都要参与计划的制定、执行和检查等各环节的工作，充分发挥员工在计划制定与执行中的主人翁作用，树立全员计划的管理理念，把企业计划的制定与执行变成全体员工的自觉行动，每个职工都按计划要求，各负其责，各尽其力，完成计划。为确保计划执行的刚性，需要建立对应的考核制度，各项工作责任到部门与人，考核工作实行“结果考核”与“过程考核”相结合的方式；在考核指标管理上作明细分类，区分为“定量指标”与“定性指标”，分别以结果或过程进行考核，同时要兼顾计划制定的准确率。

六、建立以信息化为辅的支撑管理平台

发电集团全面计划管理涉及业务专业范围广，参与单位、部门、员工多，从计划的编制、审批、平衡、下达、执行分析、预警考核等业务过程产生的数据量大，传统的手段无法保证集团化全面计划管理的落地，需要通过信息化的技术建立全面计划支撑管理平台，充分发挥现代信息化管理技术的作用，达到全面计划管理的自动化、网络化、无纸化及数字化，为发电集团有效配置各种资源和要素，实现集团公司经济效益最大化，防控企業经营风险，提供及时、准确、适用的信息支持，确保全面计划管理的有效执行；其业务架构图如图1所示。

发电集团全面计划管理信息系统应基于集团、分子公司、基层单位多级责任主体集中统一而构建的全面计划全生命周期协同管控平台。物理上集中、逻辑上分离、规范上统一，满足集中化、标准化、规范化、程序化管理要求。系统功能包括计划编制、计划审核、计划下达、计划分解、计划执行、计划调整、预警与分析、考核等八大功能模块。系统以大数据平台为支撑，通过对数据挖掘、模型预测、智能分析等技术，辅助计划编制，促进计划的全过程管理与执行的风险预防、风险规避、风险控制，达到事前预警、事中控制、事后分析的目的，确保全面计划管理体系的高效执行。同时满足集团、分子公司、基层单位对多维度、多视角的统计分析与对标分析的要求，实现全集团范围的内部对标、发电集团同业对标，为竞价上网、电量现货交易等提供决策支持。

七、结束语

综上所述，本文从几个方面对全面计划管理的需求与信息化建设进行探讨，提出了以电量计划作为全面计划的编制主线，确保各专业计划编制的协同性；对计划的执行分析以经济活动分析为主；以预警与考核建立过程管控体系；最后阐述通过信息化建设为全面计划提供支撑。面对电力体制改革新形势，发电企业一定要转变传统的生产模式与管理观念，探索新的管理模式，全面计划管理是进一步加强发电集团经营管理工作的重要手段，通过全面计划合理的配置资源、有效的控制成本，加强过程管控，实现管理水平和经济效益的提升，充分发挥计划管理在实际生产经营中的作用，促进发电企业可持续发展，在今后激烈的市场竞争中立于不败之地。

作者单位：湖南大唐先一科技有限公司