兼并整合是国际化的快速路

我曾经和北京中关村企业家代表团访问卢森堡。因为联想控股收购了卢森堡国际银行近90%的股份，卢森堡政府拥有10%，为此卢森堡的首相见了我们。

卢森堡的首相说：“我相信在中国没几个人知道是中国人买了卢森堡的银行，但是在卢森堡，几乎没有人不知道，中国人买了我们这家一百多年历史的发钞银行。”

为了这次并购，卢森堡国际银行的管理层考察了我们两年，对中国的股东非常满意。这是一次真正意义上的、优势互补的合作。

这个例子说明，在任何一个领域，今天的中国企业都能走向国际化，都能和世界你中有我、我中有你，紧紧地融合在一起。

我们中国过去开放，和外国人合作，是外国人出钱我们出资源。今天，中国人坚决继续走改革开放的道路，但和人家互补已经有了新的内容。一个就是我们庞大的市场；第二，是制造业的基础；第三，是我们在某些领域的先进技术和人才；第四，是我们也能出资金。

我们这些钱来之不易，不仅是中国几代人的汗水结晶，也是用我们的环境资源，用我们的青山绿水换来的，所以我们要用好这些资金，用它来产生更多的资金，用它来修复我们的青山绿水，用它投入到我们的科技底座里边去。

我们在国际上到底缺什么呢？第一，我们缺响亮的品牌，我们的产品再好，没有响亮的品牌是不行的；第二，我们得不到国际市场的承认；第三，我们缺少有国际化管理人才的团队。

那怎么办呢？我们有两条路可走：一条是我们建立起上面所缺的东西，但这要有一个非常漫长的过程；另一种方法就是兼并、整合，但是这么做有极高的风险。

我们在顾问咨询公司的帮助下，最后选择了第二条道路，也就是走兼并整合的道路。

并购会产生市场风险，新公司成立后，原来的客户是否承认你的产品？以前客户买的是IBM的产品，现在客户是否会流失？

我们做了以下工作，第一，是产品品牌不变，5年之内IBM的品牌归我们使用，ThinkPad这个品牌永远归联想使用。第二，跟客户打交道的业务人员不变，这是我们最重要的工作。我们专门把总部设在纽约，说明这是一个真正的国际公司。

本来我们是考虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反应只在纽约设一个总部。

新联想和IBM一起派出2000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和这2000多人一起做大客户工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。

研发也是双方谈得很成功的方面。研发上明显各有侧重：IBM有精锐的笔记本研发队伍，而联想的优势集中在台式机，特别是消费类电脑方面。

双方可以互相派人，使业务本身逐渐有个融合过程。刚开始的稳定对彼此都是有好处的，如果双方强的地方一致的话，反而在业务整合上有麻烦。互换专利是一种趋势。专利混在一起，会带来很好的机遇，使联想的研发工作更通畅。

技术要对公司的产品发挥很大的作用，经过这么多年的发展，联想有了相当的技术积累。另外，完成对IBM的PC业务的收购之后，原IBM的技术团队属于中国，许多专利也属于中国，联想的工作是让这些技术转化成产品，让技术能够赚钱。

中国企业的并购时代是否已经到来我还不敢说，但是越来越多的企业走出国门去并购这是肯定的。因为中国的资本与国外资源的结合，也是一条中国企业国际化的发展道路。

过去，多数都是人家的资本，我们的资源；但现在我们的资本也可以跟外国的资源相结合，这是一条新的道路。对于中国公司的并购，我只能从联想的角度来看。在国际化过程中，我们所拥有的最大优势是我们的本土市场非常大，足以令我们站稳脚跟。

推荐语

总要有人踏出第一步

推荐人：雷军

小米科技董事长

联想曾投资过金山和卓越网，它们是我人生中很重要的两家公司。柳总作为联想的当家人，也给过我很多指导和帮助。我从他身上学到很多东西，我的很多管理启蒙课都是柳总和联想为我上的。

柳总是一位有使命感的大企业家。2004年，联想宣布并购IBM的全球PC业务。从TCL和明基的挫折中，每个人都知道并购外国公司不是一件容易的事情。我请教了不少同行和专家，几乎没有人看好这个并购案，但我在内心深处还是非常支持这项并购的。

如果联想并購失败，我相信没有第二家中国公司能完成这样的并购。要成为世界级的企业，就一定会出现大规模的跨国并购，联想是先行者。如果成功，他们是丰碑；如果失败，也会给后来者留下宝贵的经验。

这个世界上，总要有人踏出这一步。联想的一小步，却是中国IT业的一大步！

这次并购的结果，是联想集团走出困境，重新形成竞争力，并就此挑落戴尔和惠普，登上全球PC王者的宝座。