集中管控，优化区域结构

刘佩锋

当前，企业正面临着市場经济的严峻挑战，以往传统的组织结构已经不适应当前的竞争环境。纵观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，一个共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。为建立这种新型组织结构，许多企业采用集中管控的手段。所谓的集中管控并不是一味地“管”和“控”，而是在强化战略协同和风险管控的前提下，注重资源配置优化和运行质量提升。笔者从事人事工作多年，以实际工作为例，与同行分享集中管控的经验。

集中管控，技术先行

“集中管控”具体含义是：“集中”是指通过集合企业所有资源，进行统一配置，从而达到降低成本、高效管理。“管”代表“可管”，旨在通过构建集中管控、最小权限管理与三权分立的管理平台，为管理员创建一个工作平台，使其可以进行安全策略管理，从而保证信息系统安全可管。控，即“可控”，是指以访问控制技术为核心，实现主体对客体的受控访问，保证所有的访问行为均在可控范围之内进行，在防范内部攻击的同时有效防止了从外部发起的攻击行为。我厂实行“大联合站”集中监控、中小型站场无人值守的设计原则，维持组织架构稳定的前提下，试验大队开展聚驱区域集中监控技术研究并逐步推进其建设。通过“工艺改造、控制完善、通信升级、以用促建”的方式，实现了配制站“无人值守、区域监控、视频巡检、数据共享”，达到增强过程控制、强化安全管理、优化人力资源、降低劳动强度和提高生产效率的目的。目前配注体系共管辖有配制站5座、2座配注站及1座注入站，已初步实现5座配制站、1座配注站、1座注入站的数据迁移，可进行远程操控。仅剩的1座配注站考虑其距离厂区、队部较远，应急抢修难度大，暂未计划进行集中监控改造。

我们对厂内进行配套工艺改造。根据生产站场集中监控设计规定，按照配制站生产过程参数采集监控要求，在原控制系统整体迁移的基础上，通过自主研发、调试，增加了对采暖炉控制系统、试验区注入阀组及熟化罐液位的监控等相关功能。一是对采暖炉控制程序进行补充完善，在组态界面上增加锅炉运行状态，实现对锅炉装置的“远程+本地”双重监控；二是对返试验区注入阀组进行改造，对控制柜进行装配调试，自主研发注入阀组控制程序，实现对缩小井距注入阀组的数据采集；三是对配制站控制程序进行补充完善，利用累积进出液预判熟化罐的状态，实现熟化罐液位三重预警。

此外，我们还对视频监控进行完善。针对已建5座配制站设有视频点位较少，部分配制站现有视频监控点位覆盖面窄，导致中控室无法实时监控生产情况，对3座配制站分散装置下料口新增视频点位9个，为1座注入站注入泵新增视频点位，目前运行效果较好，减轻了一线员工劳动强度，降低了安全风险。同时为了提升配制站站内人员及资产安全，为1座配制站增加站场院内摄像头点位，具备周界报警、异常自动录像并截图、智能回溯等功能。

满足配制站区域集中监控对通信网络稳定性、安全性、可靠性的要求，铺设独立生产专用网络，实现5座配制站、1座配注站及1座注入站的通信，同时将办公网、工控网和视频网进行三网隔离，确保网络环境安全稳定。目前采用星型拓扑结构，以光传输汇聚层设备为主，工业以太网交换机为辅的方式接入中控室传输网络；站外光缆采用架空方式敷设，站内采用穿管埋地方式敷设，后续逐步接入厂内生产网形成环型拓扑结构。

优化配置人力资源

一个企业的工作效率较为突出，必须要在人员方面形成有效机制的管理，对员工积极性上有着大幅度的提高。一直以来，挖潜增效是企业控制生产成本、减少内耗的一项重要举措。面对近年来行业人才流失、新进员工少的实际，加之聚驱规模逐渐扩大，现有人员无法满足新配制站正常投产。而对于这一管理瓶颈，配制站区域集中管控模式提供了一种解决途径。在区域集中监控模式下岗位用工发生变化，各配制站实现无人值守、远程监控，巡检维修及运行管理由大队统一调度。

●成立监控领导小组。由于数字化油田建设是一项跨学科、跨专业、跨部门的系统工程。大队主要领导牵头，各级管理及技术人员积极参与，明确分工，定期召开集中监控推进会，对运行和改造过程中存在的问题进行梳理，积极有序推进。

●成立技术攻关小组。针对系统集成商软件开发运维能力不足和数字油田相关技术人员短缺问题，先期由技术队及基层小队骨干技术人员组成的3人小组，独立自主开发了基于西门子S7-300的A配制站试验区块注入阀组部分自控程序，边学习边开发，快速提高编程能力，同时也提升了对数字化油田的认识。后期吸纳了采油工程、地质工程、信息工程及泵站管理等相关技术管理人员，形成全新的技术攻关小组，整体设计考虑、统一协调，逐步提高自控系统及仪表应用水平，储备应用型技术人才。

●优化人员配置。人力资源的优化配置，是指企业的全部员工与生产经营系统的实际需要相吻合，达到最优配置，即要使职工不仅在数量上，而且在素质和能力及其结构上，都要与企业的生产技术设备状况、管理与经营系统各岗位的要求形成最佳的匹配，使企业这个组织系统，所用的人力资源是最少的，但系统的功能是最大的。首先将各配制站所有化验人员划归到中心化验室，进行集中化验、统一管理，在人员总量不变的情况下，承担所有配制站化验工作，解决了新站投产需另配化验人员的问题。二是成立专业化中控运行班组，将站上倒班人员进行重组，确保人员素质满足岗位需求。集中监控后，释放78.6%的站场值守员工，充实到其他岗位。三是依托综合队电工班，对其进行自控系统及仪表运维技术培训，组成专业化中控维护班组，负责各站集中监控电力部分检修维护工作。四是依托技术队综合组及小队地面技术员，成立技术保障班组，负责集中监控故障初步处理工作。

持续改进管理模式

通过不断完善集中监控站制度，工作效率得到有效提高，工人的劳动强度明显减轻。为了巩固现有的成绩，我们进一步改进了管理模式。

●完善操作规程和管理制度。做到“一则制度定运行，双重巡检增保障，三项管理保时率”。一则制度：通过调查目前现有的各项管理制度及预案，结合集中监控管理特点，制定《集中监控操作规程及管理制度》，同时修订岗位操作规范，建立健全各项管理制度。双重巡检：实现区域集中监控后，大班执行2小时巡检制度，对视频监控盲区以及其他区域进行巡检，中控运行班组通过远程视频对配制站重要点位进行实时监控，将人工巡檢与电子巡检相结合，建立巡检点位等级化、巡检方式多样化的巡检新模式，可实现24小时视频巡检，同时可降低员工的劳动强度并提高站场管理水平，最大限度地满足了区域集中监控的管理需求。三项管理：日常管理，做到“勤维护、重保养”；机泵维修管理，力争“少停泵、不停泵”；备用机件管理，达到“备得齐、随时启”。

●问题整改闭环管理。为了推进配制站区域集中监控实施步伐，提升管理水平，达到管理效率最大化，对推进集中监控站库存在的问题进行梳理分类，绘制形象的问题解决流程图，对存在的问题及整改情况进行及时反馈，理顺流程、明确责任、抓实进度，实现问题闭环管理。

●自控仪表统一选型。集中改造过程中面临现场使用系统集成商及软硬件种类繁多、设备可靠性差、可替换性差、可维修性差的问题，数据输出接口不同，数据开放性不够、兼容性差，导致升级改造难度加大，后期也存在维护困难的问题。为此，我们在改造过程中对自控仪表仪表统一选型，减轻日后仪表维护的难度。

●提高自主运维能力。探索“小毛病不出大队、急故障不出厂、难问题找厂家”的运维管理模式，明确各级岗位职责，使内部维修队伍能力得到充分利用，最终实现人力资源合理利用、自控故障快速处置、运维保障实现自主，为区域集中监控平稳运行奠定基础。

●强化培训，提升员工素质。采取集中培训和现场培训的方式，分批次组织专业技术、管理人员及岗位员工，针对所需的不同技能进行培训，采用理论和现场相结合的方式，组织管理、操作人员进行仪表、自控、故障处理培训，巩固提升操作和应急处置。区域集中管控模式驱动中控员工从单站精通向站站通转变，实现多岗合一、一岗多能，为人员优化提供有力保障，确保集中监控管理模式平稳有序实施。

不破不立，破而后立。生产管理没有一成不变的道理，配制站区域集中管控模式打破现有管理模式和机构建制，最终可实现“监控可视化、运行一体化、分析智能化、决策精准化”，防止发生严重的安全事故，保障生产高效运行。

作者单位 大庆油田有限责任公司第五采油厂人事部（党委组织部）