一叶知秋：企业培训需求分析的“五重境界”

罗海峰

在企业培训实际中，培训的组织者经常遇到这样的情景：很多培训费心费力做完后，花费了很多成本，但最终员工似乎不领情，反而牢骚满腹，认为是浪费时间，影响正常工作，培训效果更是无从谈起，那么问题症结何在？“打蛇要打七寸，挖井要找好水源”，最关键的一点就是没找准靶心——培训的需求。

培训需求分析是制订培训计划的前提，也是培训项目成功开展的重要保证，俗话说“良好的开端是成功的一半”，因此，做好培训需求分析，对于培训来说极为关键，即先确定“正确的事”，再“正确地做事”。但很多企业培训需求分析往往“走形式”，发个调查表，做个汇总表，就形成了年度培训计划，这样的培训效果可想而知。那么，如何才能做好培训需求分析？笔者认为有以下“五重境界”。

第一重境界：泰山之雄——战略层

“没有战略就没有方向”，公司战略是人力资源关键项目的源头，更是培训需求分析的原点。培训有个最基本的八字原则——“上承战略、下接绩效”。不同的“上”——战略策略，决定了不同侧重点的“下”——培训内容。低成本战略的培训需求侧重员工技能和工作效率；差异化战略更侧重创新方法应用和创新能力提升；多元化战略更侧重跨行业的知识快速学习与转化能力。

一般战略可通过“战略地图”和平衡计分卡这两个工具进行解码（如图一），那么解码出来的关键要素就是我们培训需求分析的输入，然后再结合目前现状进行对比分析，最后得出可以由培训影响的部分因素，转换成培训计划，促进战略落地。

应用案例：某制造企业未来五年的战略重点是建设智能工厂，完成传统工厂的转型升级，提高自动化水平和精益管理水平，实现提质减员增效。公司人力资源部根据公司战略，组织人员进行战略解码，分析培训需求，经过分析最终确定了支撑战略的五大培训项目：

1.管理及技术人员的《工业4.0及智能工厂基本概览》；

2.生产及品质人员的《精益生产及TPM相关知识》；

3.信息及生产相关人员的《MES系统基本逻辑及架构》；

4.设备及生产人员的《机器人的使用与维修技能》；

5.生产管理人员的《智能工厂应急处置系统》。

第二重境界：衡山之秀——文化层

“没有文化就没有灵魂”，企业文化一般包含使命、愿景、价值观等（如图二），企业文化本质上是一套行为标准，而人的行为是由两种力量控制的，正如乔纳森·海特在其经典著作《象与骑象人》中提出的，人的心理可分为两半，一半像一头桀骜不驯的大象，即感性的部分，另一半则是理智的骑象人，即理性的部分。如果骑象人和大象意见相左，一般情况下，骑象人就会落败，大象就会胜出。

由于对象的不同，企业文化的侧重点亦不同。对于新员工来说，主要是对公司企业文化发展历程、内涵和制度等要初步理解；对于全体员工来讲，每年要根据公司企业文化建设的总体计划，配套相应的培训，特别结合企业经营过程的一些新问题进行分析；对于高管来说，要更关注使命感的强化和提升，通过培训促使他们更好地进行“言传身教”。

为此，企业不应通过枯燥的理性说教——“骑象人”，而应该用直观鲜明的感性呈现——“大象”，让大家尤其是新员工，以最快速、最友好的接受方式。

应用案例：某企业的核心价值观是敬业、实干、竞争、团队、学习、创新六种精神，在企业员工手册上每种精神都有文字阐述，但刚进来的新员工有时难以理解，该企业商学院经过需求分析，将每种精神结合企业实际编成一个个真实的故事，使其通俗易懂，并制作成动画视频，寓教于乐，新员工报到后可以到企业学习平台上自学，然后再定期集中学习，取得了良好的效果。

第三重境界：華山之险——绩效层

绩效结果是“上承战略、下接绩效”中的“下”，与培训工作紧密融合。绩效既是培训需求分析的“分水岭”，一个重要输入，也是对培训结果的验证。

在培训需求调研阶段，“通过对上一年度组织绩效和个人绩效考核结果分析，找到绩效差距，并谋求改善提升。但并不是所有的绩效差距都可以通过培训的方法来解决，这里我们要运用吉尔伯托BEM绩效模型（如图三），结合绩效面谈等找出哪些绩效差距是由于人员态度、能力等因素造成的，最后再匹配相应培训项目，使培训真正能落地生根，最终以绩效结果来验证培训效果。

应用案例：某企业在年度绩效面谈后，对于薄弱项都会形成IDP（个人发展计划），然后把一些重要的学习项目列入次年的PBC（个人业绩承诺）中去，这样培训部门根据这些文件进行同类合并和汇总，结合岗位重要度和优先序，将其列入次年的培训计划。与此同时，为了验证培训对管理的改善，又将次年的绩效结果作为培训效果评估的主要依据。这样的以终为始的策划、循环往复的验证，取得了不错的反响。

第四重境界：嵩山之绝——能力层

员工能力是绩效达成的重要支撑，任职资格体系（如图四）是依据“冰山模型”理论构建的，冰山模型将人的素质分为两部分，一部分是冰山上的显性部分，如知识、技能等，一部分是冰山下的隐性部分，如个性、动机、价值观等，一般认为是冰山下的部分更为重要，因此，任職资格体系是促进员工能力提升和职业发展的重要标准，一般以绩效为先决条件，内容包括知识、技能、态度、行为等部分。

培训需求分析主要从两个方面考虑：一是现有岗位人员与任职资格要求相比，差距主要有哪些？二是后备梯队人员要晋升到下一个阶梯，需要进行哪些培训和提升？通过这两部分识别分析，分管理序列、技术序列、营销序列等形成培训计划，然后结合定期的任职资格认证评审进行效果验证。

应用案例：某企业针对管理序列确定的任职资格五大等级，即主管级、科长级、经理级、总监级、总裁级，每年选拔优秀的后备梯队人员，组成不同的培训班，根据任职资格标准设计相应课程，理论与实践相结合，每门课程都设有实践项目练习环节，作为课程考核的维度之一，考核合格颁发单科合格证，作为参加上一级任职资格认证的必备条件，较好地激发高潜人才的学习热情，也提升了企业干部的厚度和专业能力。

第五重境界：恒山之奇——变化层

有人说“世界唯一不变的就是变化”，企业面对的经营环境瞬息万变，而且随着社会的发展，各种技术、工具和方法也是日新月异，因此培训需求分析也要随时关注公司一些重大的变化，并分析是否需要用培训手段进行介入和影响，主要三大变化需重点识别。

公司战略的重大变化。譬如进入新的产业，华为原来主要是做运营商业务，后来扩展到了消费者业务，那么就需要设计出一系列与手机相关的课程培训；或者开发新的产品，如传统手机客户主要需求是接打电话和发送信息，而智能手机客户更关注社交和应用需求等。

相关要求的重大变化。 譬如客户要求的重大变化，如作为餐饮企业，原来消费者更多的是注重菜量和价格，而现在更多的是注重质量和环境；或者法规的重大变化，如近几年安全、环境等法规变化就比较大，培训需求调查就要优先进行识别，使相关人员及时了解到与企业有关的变化。

组织及人员的重大变化。如新设或减少了一个部门，或人员变化，新干部上岗等等，这些都对培训有较大的需求。

我们要及时识别分析上述变化，并结合公司实际需求及时做好相应培训需求分析，以确保企业快速了解变化，积极拥抱变化，以实现“未雨绸缪”，赢得先机。

古人云“凡事预则立，不预则废”，培训需求分析只是培训体系中小小一环，但却绝不容轻视，直接关系培训之成败。作为培训人，我们从五个层面进行分析，便可成竹在胸，有的放矢，从而支撑企业战略实现，推动企业稳健发展。

作者单位 浙江万丰奥威汽轮股份有限公司