“救火”事件后的三层反思

彭信之

貨拉拉“救火”事件

根据海因里希法则，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及100起事故隐患。

从这个意义上来看，货拉拉不久前出现的这起极端案例一定已经有了无数次的未遂先兆或是轻微事故。只不过，这些事故或小到可以忽略不计，或及时得到了处理，于是问题被掩盖起来，没有人去追问问题发生的根本原因，而是将注意力转移到业务的持续增长上。直到这次，人命关天，货拉拉冲到热搜之上，成为全民议论的焦点。

事情的经过是这样的。2021年2月6日晚，湖南女孩车某某通过货拉拉平台搬家，在跟车途中从货车上坠落，因头部受伤抢救无效死亡。涉事的货拉拉司机周某向警方供称，女孩质疑他三次偏航行驶，后来自己从车窗跳下。值得注意的是，女孩“跳车”后，周某驾驶的货拉拉面包车未按平台上的用户约定抵达终点。直到两天后，货拉拉平台才知晓此事。目前死者亲属已与货拉拉平台协商达成一致，其中包括对安全问题进行整改。

3月3日，长沙警方发布通报，事件终于水落石出：由于车某某自己多次搬运行李，司机未挣到搬运费，因而对女孩心生不满，并在平台上又接了一单。为节省时间，周某未按规划路线驾驶，女孩质疑司机偏航，司机起先并未搭理，后以恶劣口气表达不满，随后女孩将身体探出车窗外，司机并未制止，最终酿成了这桩悲剧。

逝者已矣，我们应该如何理解货拉拉在这起事件中的责任呢？

一直以来，货拉拉对自己的定位是中立、独立的第三方信息中介服务商。平台往往把自己当作一座桥梁，当这座桥还很简陋的时候，我们关注的只有流量，当桥梁不断扩建壮大以后，这样的定位还准确吗？

最近这段时间里，无论是货拉拉、饿了么，还是拼多多，都一度陷入舆论的漩涡。事实上，任何企业在经营过程中都不可避免地会遭遇所谓的“救火”事件，之所以需要“救火”，是因为事件往往突发，令人措手不及。企业管理者在遭遇类似事件时，第一时间当然需要进行危机处理与媒体公关。但是，一味地“兵来将挡，水来土掩”，只会慢慢将自己逼进死胡同。因此，当“救火”事件慢慢落下帷幕之后，企业更重要的是对自身管理的反思，而不是任由隐患和问题像病毒一样在组织肌体内部不断扩散。

根据我的观察，反思可以分为三个级别，我将它们分别定义为1.0版、2.0版和3.0版，代表反思的不同深度。

反思之1.0版：对问题本身的思考

看起来，货拉拉已经在进行问题反思了，“我们认真回溯和反思了事件进程，认为平台在三个层面存在明显问题。”货拉拉在公告中“反思”的第一个问题，就是“安全预警缺失”：“2月8日平台才从警方得知此事，对此异常事件未能第一时间觉察。”

货拉拉还对“产品安全功能不完善”进行反思：“在跟车订单的行程录音等问题上存在关键缺失。”此外，货拉拉表示，在此次事件中跟进速度慢，“对本在悲痛中的家属造成了进一步的困扰”。

“此次事件如同当头一棒，让我们深刻警醒。”在2月24日的公告中，货拉拉称，平台在妥善处理事件本身的同时，由创始人兼CEO周胜馥带队成立安全整改小组，倒查订单流程，立即推进整改工作。

这样的反思是及时的。身为一名管理者，最重要的工作不仅是救火，更在于将突发事件转化为公司的“例行作业”。所谓“例行作业”，用德鲁克的话来说就是“将本来要靠专家才能处理的事情，设计成无须研究判断，人人均可处理的作业。例行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式”。

目前，货拉拉也公布了整改动作，已有10台“安心拉”在长沙装车试运行，4月起，将陆续在上海、杭州、苏州等8个城市上线试运行1万台，7月开始在全国推广应用，将于年底覆盖同城业务50%的订单。

同时，货拉拉也在集中力量加速各项安全整改举措的落地。针对已有安全功能进行强化升级，包括行程分享、紧急联系人、跟车人安全提示、一键报警、号码保护等功能；行程位置保护功能即将上线，对偏航、长时间停留等异常情况进行识别和预警。

这样的措施，会在一定程度上提升货拉拉的安全指数，这也正是反思1.0级别的任务。

反思之2.0版：对问题根源的挖掘

1.0级别的反思更多的是就问题解决问题，依然停留在问题表面，有的时候甚至会“按下葫芦起来瓢”。因此，更重要的是超越问题本身去反思日常管理机制和若干潜在的问题。要相信这些问题的出现不是偶然的，更不是唯一的，在企业运转过程中一定出现了系统性功能障碍，需要通过持续的追问发现问题背后的问题，提高工作的预见性。这是反思2.0的任务。

比如，我们应该向货拉拉的管理团队问出以下的问题：货拉拉平台与消费者到底是什么关系？平台APP中默认消费者开通了哪些收费项目？平台对消费者是否存在区别定价？为什么会有这样的区别？平台与货车司机应该是什么关系？平台为货车司机提供了哪些保障？平台对货车司机的标准有哪些制订依据？哪些货车司机不应该成为平台从业者？平台与消费者是什么关系？平台收取消费者佣金的依据是什么？平台应该承担哪些社会责任？

这其实就是对“丰田五问法”的运用，即把每一次出现的问题视为管理升级的契机。

再来看一下沃尔玛的案例。沃尔玛公司经过60多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.75亿人次。

沃尔玛内部有大量的突发事件处理清单，比如顾客受伤、炸弹威胁、恶意破坏商品、化学品泄漏、儿童丢失、核危险等等，都有详细的处理预案，内容清晰简洁，都是沃尔玛在一次次危机中不断总结和整理出来的。他们会深入分析每一次危机事件出现的原因，并设计解决方案。同时还会据此为员工提供专业的培训。最典型的案例当属禽流感在中国开始出现的时候，沃尔玛成立了自己的禽流感防治领导小组。而此时，三本不同危机级别下的应急操作手册也成型。三本厚达几十页的危机处理手册，分别对三个级别的危机情况提出了工作细则，第一级是在禽流感发现之前人们的预防；一旦出现疫情如何升级应对；当禽流感疫情严重到类似当年SARS的危急情况下，又如何控制局势，正常运转。三本实施手册也对不同部门分别提出了工作细则，采购部负责控制原产地的进货源，营运部监督执行预防禽流感的相关规定，包括一些操作中必须佩戴手套、行政部负责在工作范围内进行消毒等细化的要求。

反思之3.0版：對价值取向的重申

如果说1.0版和2.0版都是对问题层面的反思，只是在深度上有所不同，那么3.0版则可以称之为灵魂拷问，是对组织价值观的反思。

货拉拉的使命是“货物出行更轻松”，但在整个案例过程中，你会觉得作为客户的车某某更轻松了吗？新年期间，饿了么为了吸引外卖骑手就地过年并多接单，发起了跑单奖励计划。但是，从第六期开始，公司就大幅提高目标跑单量，从200单一下提高到380单，使九成以上的骑手无法完成目标。饿了么让“美好生活，触手可及”了吗？

价值观是组织的最高宪法。它不是一句漂亮话，而是企业决策的依据和边界。因此，无论是货拉拉还是饿了么，这样的行为都是在过度透支一个平台的信用值。随着一家企业的不断成长壮大，价值观就像是锅里的底料一样，被不断稀释，味道越来越淡，甚至会随着企业规模的扩大慢慢消失。因此，这个时候高管应该与整个团队坐下来讨论：我们的业务与文化到底有哪些不符之处？我们做了哪些违反组织宪法的事情而不自知，或者知道了却没有制止？我们距离自己的使命更近还是更远了？在日常工作中是否有与组织价值观矛盾的政策、机制？把这些隐患一一找出来加以讨论、调整和反思，才有机会重新拾回顾客和员工的信任。

历史总是惊人的相似。各位是否还记得2016年4月份的“魏则西事件”？当时这个事件曾引起了网民对百度的广泛批评和质疑，而且舆情之愤怒超过了以往百度经历的任何危机。百度在医疗圈的声誉因此受到深远的影响。魏则西的死，不但揭开了百度竞价排名、莆田系医院、三甲医院科室承包、医疗监管等诸多乱象，更将网络宣传、医疗机构的市场定位等推向了反思的高潮。

这一系列连锁事件被推到风口浪尖之后，李彦宏终于在一次内部信中做了完整的表态，对百度内部的问题进行深刻的反省：“业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！”

这样的反省在今天同样适用。

亚马逊和玩具反斗城的合作案例，称得上企业将价值观作为最高宪法的典型案例。2000年，玩具反斗城和亚马逊签订协议，将每年付给亚马逊5000万美元和通过亚马逊网站获得的销售额的1%，成为亚马逊网站的独家玩具及婴儿用品供应商。

事实证明，这个合作是双赢的。2002年，玩具与婴幼儿用品的销售额甚至超过了亚马逊的年初预期。但问题是，这个协议违反了亚马逊的宪法，即亚马逊的六条核心价值观之一的“客户要有无限选择权”。为此，亚马逊在2003年春天引进了其他玩具商。结果，2004年5月，玩具反斗城起诉亚马逊违约，并最终胜诉，终止了与亚马逊10年合作的期限，于2006年重启自家独立网站。3年后，亚马逊同意支付玩具反斗城5100万美元的和解费。

从旁观者的角度，我们自然觉得贝索斯的做法无比正确。但身处其中，面对企业的长期亏损，通过边缘业务的玩具品类能获得可观的现金收入，这是多么大的诱惑！这样的挑战是不是比饿了么面对的挑战更大呢？对于创业者而言，左手是客户，右手是利益，当二者发生冲突时，考量的正是企业的价值观：我们不仅决定要做什么，还要决定不做什么。

看完这个案例，你或许就会明白，为何在美国的客户满意度排名中，截止到2017年，亚马逊已经连续8年排名第一，在英国连续5年排名第一。这就是价值观对经营的价值。

我们可以在饿了么的价值观里看到“诚信”“自我驱动”，在货拉拉的价值观里看到“谦卑”“执行”。这些都是很大的词儿，需要用具体的行动去沉淀、夯实。如果企业真心需要一支高执行力的团队，就要相信，这样的团队不会无缘无故地凭空跳出来，它是企业持续追寻的过程。货拉拉制定了一系列的改进措施，这些措施要发挥作用，不是创始人出来说几句话就能够实现的，毕竟顾客面对的是一线每一位普通的货车司机。同样，消费者要面对的也不是饿了么的总裁，而是一位位具体的骑手。

当然，让这样的使命、愿景和价值观成为每位一线员工的信念，是需要大量工作的。在7-Eleven便利店内部有一种会议类型叫“区域顾问会议”，这个会议的目的是直接向店铺经营顾问全员传达总部的经营方针，引导他们更好地成为总部与加盟店之间的沟通桥梁。每次召开区域顾问会议时，创始人兼CEO铃木敏文都会亲自参加，从不同角度切入，不厌其烦地向店铺经营顾问反复强调他们的重要性。通常情况下，重复诉说同一话题，确实容易引起听众的厌烦情绪，觉得又是老生常谈。但是当我们数年如一日地用严肃的口吻向员工反复强调着同样的话题，看到管理层的执著态度，员工自然会慢慢将这些理念融化到心中。在7-Eleven，所有人都和铃木敏文一样，将“为了成长，必须积极应对变化”挂在嘴上，就连加盟店、供货的生产商也都说同样的话。

试想，如果在一个团队中，每一个人，甚至每一个从业者，无论是骑手还是货车司机，都理解了企业的价值观，那将催生出多么大的影响力和协同力？

当然，这并不容易，经营企业本来就不是一件容易的事情，更何况是互联网平台企业，货车司机、骑手的情况参差不齐。要做到这一步，何其难也。但平台越大，责任也就越大。治理平台经济领域问题任重道远。只有追求平台内在的健康，才能保证其持续迸发活力。既然货拉拉有志于让货物出行更轻松，那么再难也要去做，否则这家企业存在的理由就消失了，顾客选择你的理由也就消失了。

作者 北京彼得·德鲁克管理学院资深讲师