省级信息化平台系统沟通管理分析

束有健

【关键词】沟通管理;信任;正确引导;信息化平台

一.引言

目前省级信息化平台建设趋势为省级建设，省级、市级、区市县级应用，即一级平台三级应用。本项目行业的业务非常复杂，涉及非常强的专业背景，而且省、市、区市县各级都有各自的业务特点，对信息化系统有各自的期望，这就给沟通管理带来了新的挑战。笔者结合项目的实际情况、项目管理的管理知识进行沟通管理，最终保障项目的顺利推进，直至上线运行。

二.沟通目标

（1）挖掘出客户的实质业务需求。（2）按时按质按量的推进工作。（3）客户满意。（4）公司领导满意。（5）团队内部相对稳定、满意。

三，沟通管理难点

（一）不信任。项目刚刚接手，对省、市、区市县各级机构的人员不了解，缺乏信任。

客户对其自身所做的业务情况非常了解，但是在沟通过程中。他们所提供的信息只是他们自己所完成的工作情况，而不能站在整个业务工作、流程的高度去阐述。这给我们设计平台的工作人员带来了很大的难度。因为客户的业务内容我们未曾接触。特别是关于一些专业的知识领域，我们不能将整个业务进行整合，工作推进异常困难。

（二）省、市、区市县各级机构目标不同、沟通工作变得异常困难，而且很多时候只能进行远程沟通。三级机构都有各自的业务特点，各自的业务目标也不一样。信息化平台建设是一级建设三级应用。在设计时，要进行整体设计，如果根据三级的特点设计出三套东西出来。不仅成本会大幅提高，且业务也达不到统一。将业务进行整合，就必然对原有的各级业务情况进行调整、优化，会和客户原有业务出现不一致的情况。

（三）业务与技术的沟通障碍。客户懂业务不懂技术，我们懂技术不懂业务。沟通困难，讨论重点不一致，各自站在各自角度探讨问题，导致大量的时间和精力浪费在技术和业务沟通方面，平台建设进度极为缓慢。

（四）业务特例繁杂，整体设计推进受阻。业务情况，分为一般和特例的情况，在整体设计的时候，不管是我们还是客户都是希望一并考虑，一并完成。但是受各种约束条件的影响，如进度安排、人力资源、业务的复杂度等，在较短的时间内，这些设计是难以完成的，而且就算完成，也只是初级的完成，后期还会有很多遗留问题。这样的特例情况，严重影响项目的进度，导致在一段时间内周例会过于深究特例情况，忽视了对整体工作情况的沟通。

（五）客户反馈问题多，项目进行缓慢。由于项目比较大，设计的业务模块较多，在推进过程中，必然会出现各种情况、各种问题。而有些问题原本不需要在周例会上反复深究，但客户一而再、再而三的在周会上提出一些小问题，对整体的项目推进不利。

（六）繁杂问题处理不好，影响整体工作秩序。项目设计软件中间的厂商、三级等保、监理、客户方、公司的商务层面、设计单位、团队内部等，有些时候一些捕风捉影、负面的信息在公司各层流传。如若处理不好，则影响各环节工作人员的工作配合，对整体工作会产生一定的负面影响。

（七）项目易陷入胶着状态，团队内部压抑。工作通常一鼓作气再而衰三而竭，尤其是在内部人员辛苦加班加点完成功能设计后，客户却说做出的东西不是他们所想要的，沟通很不愉快（这里暂不追究是什么原因造成了做了这么多的无用功），导致很多工作人员的情绪很不好，压力很大。另外，公司激励有限，毕竟项目是以盈利为目的，公司的成本控制也比较严格，不能给内部人员以持续、有效地激励。

四.沟通的策略

（一）建立沟通信任机制。

保持较为正面的形象展示给客户，设立积极、正直、真诚、有担当的服务原则。首先让客户觉得我们的团队是一个优秀的团队。具备极高的职业素养。愿意和我们沟通工作，并且在工作过程中有获得感。

这里重点阐述一下担当，因为只要是工作，就必然会出现问题。就算管理的再好也不例外，主要是资源受限。当出现问题的时候，首先要做的，是解决问题，将负面的影响降低到最小，而不是推卸责任。

（二）加强对省、市、区市县三级机构的培训、学习，重点培训一级平台三级应用的理念。

我们团队在省会城市，平时在工作溝通及会议时，会不间断地给客户灌输“一级平台三级应用”的理念，在省级机构尽最大可能获得支持。针对三级机构的差异性，及时和省级机构的相关干系人进行沟通，避免市、区市县将问题反馈至省级机构，那样工作就会比较被动。

同时，加强三级培训和交流，由省级机构来主导，对省、市、区市县的工作人员进行集中培训。加强对业务统一的认知;同时工作人员之间可以面对面地交流想法，换位思考，站在对方的角度去看待问题。

（三）专业的技术及业务能力，通俗易懂的沟通方式。

对于技术和业务的磨合，要么让客户去理解计算机软件，要么让团队理解业务。客户也尝试着去理解技术情况，在客户内部也有一些软件专业背景的业务人员，但是沟通以后发现，只是停留在书本的基础，对设计这块基本不清楚。那么只有我们技术人员去理解业务。对于不了解的业务知识，向客户请教，同时也会查看一些历史资料文件，以加深对业务情况的了解。

同时，要求团队以通俗易懂的语言去和客户沟通，在沟通过程中，不要出现任何有关技术的专业术语，和专业技术细节。

（四）先满足大部分业务需求。

对于业务特例，如若在短期内不能有很好的解决方案，先放一放。不能因为10%的问题，要影响了项目90%的进度。而且项目情况错综复杂，如果在长时间内，没有什么实质性的工作进展，那工作会变得比较困难，团队的压力会非常大。引导客户先把常规的业务解决，在解决常规的业务过程中，我们会加深对这一类业务的理解。很多时候，对于一些业务特例，也会有新的理解、新的认知，也有利于特例的解决。

（五）对项目中问题分级分类，正确的引导客户。

对于和客户的沟通工作中，将问题进行分级分类，分成是否重要和是否紧急。重要紧急的问题优先处理，其次是重要不紧急和不重要紧急，最后才是不重要不紧急的问题。引导客户把关注点放到重要和紧急的工作中，使我们团队内部和客户目标一致，方向一致。

备注：一般情况下，在周会中提出的问题，哪怕是非常微小的问题，我们都会比较正式的给予回复，这些小问题，影响我们的正常工作进度。

（六）对于公司的领导层保持积极沟通。

定期向各相关领导汇报工作，主要是包含工作的整体情况、进度，同时反映工作中的实际困难及解决方案。让公司领导层知道，目前项目正在有序的进展，一切尽在可控范围以内。但是项目困难重重。需要所有人目标一致。方向一致，共同努力，方能完成。

另外，为项目组争取最大的利益，保证大家在物质方面，都有所收获。

（七）团队内部沟通管理。

1、对于个人给予基本的尊重与生活中的关怀，特别是技术及业务能力突出的老员工。

2、定期的团队建设，项目会有一个项目的经费，可以用于团队聚餐，避免长期出差带来的独单与闭塞。

3、给予团队希望。经常给团队带来积极的、正面的消息，让他们时刻精神饱满，有激情。

4、定期的技术与业务培训。在完成本职工作的同时，加强团队个人能力提高，使他们获得全面地提升。

五.效益评估

目前系统已经正式运行，实现一级平台三级应用，完成了目标挖掘出客户的实质业务需求和按时按质按量的推进工作。客户基本满意。后期的信息化建设工作得到正常进行。公司领导满意，给项目团队发放福利，項目团队得到鼓励。团队内部无离职情况，大家情绪状态良好。综上所述，已经达到了所有的沟通管理的目标，即沟通为有效的沟通，沟通管理为成功的沟通管理。

六.结束语

国家的信息化战略已经推进几十年，但是有很多行业的信息化程度依然很低，特别是业务较为复杂且利润较低的行业。造成目前这种情况的原因很多，沟通管理失败是重要的原因之一。项目经理的主要职责是沟通管理，沟通的过程是一个相互信任、相互成全的过程，同时也是一个不断博弈、不断妥协的过程，但是只要我们时刻保持真诚与善良，时刻坚守初心与使命，时刻准备着为建设科技强国贡献力量，沟通问题便有道可解。