浅谈石油企业财务共享推广实施过程及经验总结

陈艺博　李泽瑶　袁月

【摘  要】石油企业建设财务共享是顺应时代发展的需要，能够更好地保障企业的生产经营服务，能够建立新型财务管理体制，能够提高财务运行效率和效益，最终更好地为公司、员工、合作伙伴提供优质服务，推动财务转型，为公司合规经营保驾护航，为公司创造价值。论文从财务共享建设最基础的推广实施阶段进行研究，在业务范围、实施过程、经验总结等方面进行了论述，对石油企业开展财务共享建设具有一定借鉴意义。

【Abstract】The construction of financial sharing in petroleum enterprises conforms to the needs of the development of the times. It can better guarantee the production and operation services of the enterprise， establish a new financial management system， improve the efficiency and benefits of financial operation， and finally better provide quality services for the company， employees and partners， promote financial transformation， escort the compliance operation of the company， and create value for the company. This paper studies the most basic promotion and implementation stage of financial sharing construction， and discusses the business scope， implementation process， experience summary and other aspects， which has certain reference significance for petroleum enterprises to carry out financial sharing construction.

【关键词】财务共享;推广实施;财务转型

【Keywords】financial sharing; promotion and implementation; financial transformation

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）03-0114-02

1 财务共享业务范围

共享建设充分借鉴BP、壳牌、中兴、华为、宝武钢铁等国内外20多家企业建设经验，通过引入先进的理念、方法、工具，在大量调研的基础上，编制建设方案[1]。致力于精益化运营，提高效率和效能，为公司、员工、合作伙伴提供优质、高效服务;专注于运用数据资产识别经营风险、支持业务预测和决策、研究法律法规，为业务部门、财务管理、人力资源管理提供高附加值服务;以落实企业管理要求、促进管理创新为出发点，应用精益管理、六西格玛等方法持续优化业务流程，吸收新兴技术，不断推动数字化转型，追求卓越運营，提升智能化水平。

财务共享包括基本业务、专项业务、运营性管控支持业务、增值业务四大类业务[2]。其中：基本业务是指采购至付款、销售至收款和总账至报表三大业务线中的应收、应付、费用报销、资金结算、内部及关联方交易、资产核算、存货与成本核算、税务核算、总账核算、财务报表等;专项业务是指商旅服务、发票服务、工资薪酬发放服务、电子档案服务和纳税申报服务等端到端流程延伸服务;运营性管控支持业务是指日资金计划、票据运作及风险监控等管控支持业务;增值业务是指基于数据资产的数据服务和基于知识技能的咨询服务等。

2 推广实施过程

2.1 前期准备

各单位组织机构点多面广、业务种类包罗万象，整体采用“统一部署、稳步推进”原则，提前着手了解和熟悉上线单位的业务和核算内容，做好前期准备。一是整理学习对接单位相关财务制度规范。收集差旅报销等费用管理办法，收入核算、费用分摊计提等实施细则，充分了解会计基础工作规范，熟悉财务核算管理要求。二是完成系统基础数据初始化。确定拟上线组织范围，梳理并配置完成组织机构、人员信息、资金账户、款项性质、结算方式、业务类型、费用要素等主数据信息。三是完成业务流程梳理。组织各单位按照统一的流程目录和模板，结合实际业务场景梳理流程，明确审批节点和审批人。

2.2 业务对接

严格落实工作计划，把握工作方向，突出重点内容，把工作重心放在还原业务场景上[3]。一是梳理业务，找出同质化业务核算规则，建立对照关系帮助数据自动带出，简化业务人员填单内容，减少人工干预，提高会计核算效率。二是整理出差异性核算业务，集体开展讨论，进一步规范核算口径，统一列支渠道。三是积极响应对接单位的需求，优化业务流程，完善系统配置。四是建立问题管理机制，每日对测试工作中记录的问题进行梳理，及时解决并反馈客户单位。五是将培训融入日常工作，面对面地讲解，手把手地演示，带动客户迅速熟悉共享模式。

2.3 系统测试

首先对各单位所有适用表单充分进行内部测试，对表单填报、流程审批、凭证生成等各环节进行测试验证，提前识别测试问题，及时优化系统配置。对共享平台全面满足各单位业务财务处理要求的程度进行评估，对不能完全满足业务处理要求的问题，记录并研究解决方案;对存在影响系统使用效果、体验与效率的问题，提出处理建议和优化方案。内部测试通过后，组织上线单位各部门用户依照实际业务情况，对拟上线业务范围进行全覆盖模拟跟单测试，测试内容包括用户提单、流程审批、财务签收、共享制证、共享审核、司库支付等全业务流程处理。

2.4 迁移切换

按照迁移实施计划，实施团队根据各单位业务移交范围和测试结果签认情况启动数据迁移，将测试环境配置数据迁移至共享正式环境，下发系统切换通知至各上线单位，并完成各单位正式上线前所有遗留问题处理，对暂时无法满足的业务需求提供解决思路和过渡方案，确保移交业务全部上线。系统切换后，各单位上线业务统一移至共享服务平台提报，共享服务中心负责进行相关业务处理[4]。

3 推广实施经验分享

3.1 细化工作任务，合理安排计划

为保障现场工作进度和效率，通过分解工作计划到日，明确工作内容到点，落实工作任务到人，形成人人都管事、事事有人管的工作秩序，提高了工作的及时性和有效性。明确实施中早会布置、晚会小结、周末总结工作模式，确保工作计划有效执行。

3.2 加强现场组织，提高对接质量

3.2.1 强化培训工作力度，锻炼实际操作能力

以工作任务为导向，将分段式培训和系统演示相结合，通过边培训边操作，迅速把培训内容转化为上手操作的能力。每日明确测试任务，借助投影讲解测试方法，分步演练测试内容，让小屏幕发挥大作用，将跟单测试的过程和目的讲清楚、说明白，帮助对接人员先理解、再应用，避免进入盲目填单、机械式提单的误区，掌握填单技巧，提高单据的准确率和有效性，推进跟单测试速度，解决测试工作量大、测试人员少的矛盾。

3.2.2 注重把握关键细节，业务梳理精益求精

借助一对一对接方式，双方深入交流业务场景，逐条梳理会计科目，逐笔核实辅助信息，从细节出发，整理出核算方式的不同、列支渠道的差异、辅助核算的内容、跨责任中心核算事项、流程个性化需求以及无法共享上线的业务，形成工作底稿，帮助完成模板配置，再还原现有业务和预期可能会发生的业务场景，有目的地开展测试工作，做到所有业务应纳尽纳、应测尽测，真实反映测试结果，提高测试效果。

3.2.3 积极预判潜在问题，提前实施工作任务

由于测试平台环境与正式平台存在差异，为了把问题解决在全面上线之前，在测试系統跟单测试无误后，我们及时切入正式平台，现场组织财务人员持续校验正式环境下的系统配置，尽可能抓住现场沟通效率高、解决问题速度快的窗口期，进一步优化系统配置，避免把问题过度集中在全面推广上线初期，切实提高对接工作质量。

3.2.4 统一业务核算标准，紧密衔接内控制度

财务共享推动管理标准化、规范化、流程化、表单化，其实也是为满足企业内控管理的要求，实现财务风险管控流程化。用流程审批来管控公司的费用报销和收支记录，规范的流程管控体制让企业的财务信息更加安全。对接过程中，优化差旅服务从流程上杜绝了无申请、事后申请，帮助各单位规范执行请销假制度;规范费用报销从标准化建设方面帮助用户统一费用核算口径和列支渠道，进一步完善凭证摘要、原始单据等会计基础工作，夯实内控管理基础。

3.3 发挥专业水平，优化用户体验

编制用户操作手册，方便业务人员进行跟单测试时能够准确、直观地找到解决问题的办法，一定程度上提高平台对于用户的亲和度和体验感;在推广新表单新功能的同时，理顺相关业务的核算规则和数据的匹配关系，采取对照表、数据库取值等多种手段，简化业务人员数据录入界面，减少业务人员维护财务信息、接触财务专业术语的机会，提升对平台的认可度和可操作性。

3.4 推动业财融合，助力财务转型

通过推广共享服务，将财务工作前置，嵌入业务管理环节中，将原本分散的、重复性强、标准化程度高的会计核算业务移植到共享平台，实现财务业务一体化发展，打破业财信息壁垒，有效提升简单业务的处理效率，有效缓解海洋工程财务人员少工作量大的矛盾，释放财务人员工作精力，帮助财务人员脱离日常的核算工作，投入更多精力为企业管理服务，从而提高单位的管理水平和决策能力，增强集中管控能力。

随着财务共享模式的逐渐成熟，未来共享服务中心将逐步从交易型平台演变成为流程价值更高的多功能平台，推广实施过程中积累的先进做法和优秀经验，一定会促使财务共享服务达到良性发展，从而推动财务共享服务体系不断完善。

【参考文献】

【1】王海涛.企业财务共享服务中心建设研究[J].企业研究，2014（8）：78-80.

【2】张健.大型企业集团加强财务共享服务中心建设的关键点探析[J].财会学习，2016（20）：58-59.

【3】陈虎.财务共享案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

【4】.财务共享服务现状与展望[J].首席财务官，2013（05）：82-85.