总承包单位施工成本管理研究以天津生态城北部某住宅项目为例

王白

1.施工成本管理的概念及本项目的成本构成

施工成本管理，是指在施工阶段，通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核的手段，在达到建筑物预定功能和工期要求的前提下优化成本开支的一系列管理活动[1]。

在本项目中，采取了主体劳务及模板脚手架材料一起分包给劳务分包，耗用量大且总价高的主材（如：钢筋、混凝土、砌块、砂浆）总包单位采购，大型机械（塔吊、外用电梯）由总包单位租赁，其余工程均以专业分包形式进行分包。

项目成本主要由直接成本与间接成本两部分构成。本项目的直接成本主要有：直接人工费（主要为劳务分包及专业分包中的人工费）、直接材料费、机械使用费；间接成本有管理人员工资、办公费、差旅费、企业管理费等[2]。

2.总承包单位施工成本管理的特点

2.1 管理的复杂性

项目参与方众多，有劳务分包单位（通常要两家以上）、专业分包单位（如桩基、土方、水电、防水等专业分包单位）、机械租赁单位、材料供应商，在众多的参与方存在的情况下，成本管理十分复杂，界面划分的准确性、工作内容描述的完整性显得尤为重要。

2.2 管理的系统性

建筑产品的施工过程彼此之间不是相互孤立的，而是互相影响的整体。施工过程的物料消耗及费用支出十分复杂，材料的出入库时间、工程款及机械租赁费的支付时间、大型机械的进出场时间都对施工成本有重要影响[3]。资金支付时点对财务费用有很大影响，因此系统地考虑及组织人工、材料、机械的使用来减少资金占用量，对减少财务费用进而降低成本起重要作用。

2.3 需要一定的前瞻性

施工过程中，材料、劳动力等生产要素的价格并不是一成不变的。对生产要素未来价格的预期，影响投标时成本测算的结果，成本测算的准确性取决于对生产要素未来价格判断的准确性，因此在成本管理中需要有一定的前瞻性。

3.项目成本管理存在的问题

施工项目成本控制的主要影响因素有技术开发、采购与招标、项目施工几个方面[4]，通过结合上述因素与项目成本管理中遇到的问题进行分析，总结出项目成本管理主要存在以下问题。

3.1 工作界面划分不清晰

因项目工作界面多、工作界面划分不清晰，部分工作内容在分包范围内缺失，不得不与分包单位重新认价，导致价格高于招标阶段。例如：对楼板中预埋的水电管线上面覆盖的防裂钢丝网片的施工未进行约束，主体劳务分包与水电专业分包互相推诿，都主张不属于自己的施工范围，最终在主体劳务分包合同外重新认价。

3.2 对市场价格预测不准确

从表1 中可以看出，2020 年2 季度人工费较2019 年2 季度1 年时间，人工费计价系数上涨了15.5%。因在投标期间对人工费上涨幅度预测不准确，在总承包合同中做如下约定：以双方约定的人工费单价进行项目计价，结算时人工费不参与调价，因此人工费上涨的风险全部由总包单位承担。

表1 2019 年2 季度至2020 年2 季度人工费计价系数

3.3 管理水平导致的分包模式的选择

由于现场管理水平的局限，选择了前文介绍的分包模式，从而导致成本的增加。例如：在目前模板及架料普遍由总包单位提供的市场环境下，本项目采用了模板脚手架专业分包的模式，将模板、架料等材料全部分包。使得原本模板与架料的利润全部让渡给分包单位，导致成本的增加。若在管理水平尚未达到的情况下，贸然选择模板架料自行采购，会导致分包严重浪费材料的现象，加剧成本的增加。

3.4 招采价格过高

当今建筑市场工程款支付不及时的现象非常普遍，分包单位在投标时已产生可能要垫资的心理预期，但由于为由于总承包单位在天津市场占有率不高，具有稳定合作关系的分包及供应商较少，分包单位在投标时对总承包单位工程款支付不及时的预期，导致其在投标报价时将此风险考虑在投标报价中，投标价略高于市场价，使成本增加。

3.5 关键工作工期滞后导致成本增加

该项目与2019 年9 月开工，由于桩基工期滞后，土方开挖时间后延，导致主体结构劳务分包进场比计划时间延后近两月。桩基工程施工完成时，已经进入冬施阶段，原本项目部计划2020 年春天再进行主体施工，但由于建设单位要求其中两座主楼在春节前施工至预售节点——正负零完成。为完成该要求，以下原因造成了成本增加：（1）原本可春节后安装的塔吊改为在春节前安装，2020 年春节期间因新冠疫情未能及时复工，造成了机械闲置；（2）冬期施工产生的保温费用；（3）低温环境下施工，人工降效导致了人工费的增加；（4）由于前期工序的工期滞后，引起后期施工组织的变化，流水施工变为整体同时施工造成成本增加。

4.提高成本管理水平的对策

通过对项目成本管理的特点及存在问题进行分析，可以从以下几个方面提高成本管理水平。

4.1 提高管理水平选择更优越的分包模式

提高现场管理水平，例如选择模板、架料、水电材料全部由总包单位提供，分包单位包清工的模式，就不需要将此部分的利润让渡给分包单位，从而降低施工成本。

4.2 投标时的成本测算尽可能准确全面

在本项目中，由于测算成本时，对项目建设过程中生产要素的价格预测不准确，导致施工实际成本高于投标期间预测成本。由于信息不对称等影响，对生产要素未来价格走向预测不可能完全准确，在投标阶段的市场调查及询价要仔细深入，尽可能做到准确全面。

4.3 工期及施工组织安排要合理

合理安排施工组织降低成本要注意以下几点：第一，为了降低由于工期滞后带来的成本增加，在施工编排施工计划时，要考虑到计划外因素对工期的影响。第二，要合理安排施工组织，避免施工组织不合理导致的人工降效，而引起人工费增加、机械闲引起机械租赁费增加，以及工期延长导致的间接费用的增加。第三，按照施工计划编制材料采购计划。目前，不少施工企业资金占用费用大多是工程物资供应组织不合理导致，因此运用零库存理念组织材料供应，缩减工程物资对资金的占用量[5]，来降低资金占用费。

4.4 利用索赔等方式增加合同外收入抵消成本

天津市住建委官网发布《市住房城乡建设委关于做好疫情防控推动复工复产工作的实施意见》，其中明确：因疫情防控造成的工期延误，适用合同不可抗力相关条款规定[6]。项目在上报疫情索赔时，将人工费上涨归结为疫情原因导致，按照不可抗力的分摊原则调整人工费，将施工总承包合同中约定的完全由总包单位承担的人工费价格上涨的部分风险转移给建设单位，从而降低了总包单位由于人工费上涨带来的成本风险。

4.5 提高招采工作水平及合同内容的完整性

（1）总承包单位要在项目实施中积累分包及供应商资源，并与合作良好的单位签订框架协议，降低分包价格来节约成本。（2）避免因为合同描述不完整造成工作内容的遗漏造成成本的增加。

5.结语

企业存在的目标是为了服务社会并获取利润，对于施工总承包企业而言，提高利润除增加营业收入外就是降低成本。在本文中，通过某住宅项目成本管理存在的具体问题展开分析，建议总包单位从分包模式、成本测算、施工组织安排等方面着手改善来降低成本，才能保证项目收益的最大化。