铁路运输集团公司财务共享中心的构建

徐军奎 吕志刚

摘要：铁路运输企业市场运行体制与公司框架结构的建立，推进铁路运输企业逐步走向规范化市场经营轨道，企业内部环境的优化与调整，有力促进企业提升市场经营与服务创新意识，也是贯彻国铁集团“强基达标、提质增效”的必然选择，这些都将会充分发挥铁路作为国家综合交通运输体系骨干的重要作用，逐步提高国铁资本效率，实现企业良性可持续发展。新的经济环境和新的政策环境下，铁路运输企业面临着前所未有的机遇，同时也面临着巨大的挑战。文章从铁路运输集团公司财务管理现状入手，分析当前财务分散管理存在的问题，提出铁路运输企业财务管理的优化与调整模式，重点从科学设计、全面预算管理导向、风险防控、财务内部控制角度进行思考。

关键词：铁路运输集团公司;财务共享;业财融合;高质量发展

“十三五”时期，铁路运输企业依据国家战略发展规划，在促进国民经济发展，扩大内需、科技创新、改善民生等方面都作出了历史性贡献。铁路运输企业市场运行体制与公司框架结构的建立，促进铁路运输企业逐步走向规范化市场经营轨道。铁路运输集团公司财务共享中心模式的构建，是对现有财务管理模式的尝试，是实现新模式下财务管理的转型。本文通过对传统模式下财务管理存在的主要问题进行剖析，进而研究铁路企业财务共享管理模式构建，对促进铁路运输企业市场化进程的影响，对现有铁路财务管理体系的冲击，提出加快财务管理转型的有效措施。

一、当前铁路运输集团公司财务管理模式存在的问题

（一）铁路运输集团公司所属各单位财务核算水平参差不齐

铁路运输企业根据业务管理的特点，划分为车务、机务、工务、电务、建筑及其他等系统，每个系统按照地域及服务的线路不同，划分为若干基层站段，每个站段根据业务管理需要，内设立财务核算机构，分别核算各单位经营活动与经营结果。由于各单位财务人员素质与业务水平不同，对财务知识的理解与处理方法的差异性，导致集团公司各单位财务核算水平参差不齐，财务会计记录和报告的规范性难以标准统一。

（二）铁路运输集团公司所属各单位财务监督作用发挥不一

由于各区域单位作业标准不统一，容易形成操作层面的个性化与差异化，导致企业经营结果不同;各单位财务人员对新财经知识把握程度不一，发挥财务参谋与助手作用程度不同;同样的经济类型业务，往往会有不同的意见与分歧，影响企业经营结果及财务监督作用的发挥。

（三）铁路运输集团公司所属各单位落实风险防控不到位

集团公司作为运输指挥与管理的核心中枢，在全面管理与协调工作上发挥引领作用，但具体运行的基层站段单元，具有高度的经营自主权，在落实集团公司全面预算管理和争取利润效果上富有个性化。因此，各单位对外经营活动中，对风险识别与风险应对策略把控不同，处理各类风险事件结果具有差异性，导致集团公司风险事件屡出不穷，影响集团公司经营质量结果。

（四）铁路运输集团公司所属各单位业财融合程度有差距

业财融合是将企业业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合，广义包含企业生产到销售链条的完整过程，狭义是业务流程与财务管理的经营一体性。目前集团公司受长期计划体制的影响，财务部门在大数据共享、参与经营决策程度、定制企业发展规划，提供信息反馈等方面仍存在差距。

铁路运输集团公司引入预算管理、成本管控、风险管理等财务管理理念，在财务管理工具及核算方法上具有独特性，在一定程度上没有与企业战略充分融合，且没有形成一定管理体系。铁路运输企业财务管理存在财务与业务相互分离，资源信息不能有效共享。财务数据来源于业务的实施，财务管理应从业务管理视角着手，深入分析业财融合活动。以落实全面预算管理为例，全面预算管理应当是财务部门与业务部门深入合作编制的，但目前大多数情况下都是财务部门凭借经验进行预算的编制，致使编制的预算缺乏科学的基础数据依据，造成财务预算与实际业务的差距较大;编制费用项目的预算指标基本是参照上年实际发生数据进行调整，并不是依据真实的企业发展需求进行编制，因此从某种程度上影响预算的执行力。

在依托信息技术手段方面，财务管理信息系统使用的模块很多，但是真正发挥作用的还是集中在账务处理、会计报表等方面;各业务科室的资源数据与财务系统不能很好的融合，无法实现资源的共享，容易出现业财不融合的现象发生。

二、集团公司财务共享中心设立的必要性

（一）财务共享中心的发展趋势

从现代企业管理理论出发，财务共享中心符合现代企业管理特别是集团型企业集中管理的需要，其基本框架以财务业务活动为基础，结合现代信息技术手段，通过优化内部组织结构、规范企业管理流程，以市场为导向，为国内客货运输客户提供专业化服务的管理模式，其共享的职能将共用资源集中起来，实现降低运营成本、提高企业价值为目的，高质量完成集团公司战略发展任务。世界500强企业中大多都已经建立了FSSC（財务共享中心）。党的十八大以后，国内知名企业如海尔、雀巢、中兴通讯等企业相继加入FSSC（财务共享中心）。

（二）财务共享中心的基本内涵

财务共享中心是集团公司集中式财务管理模式的尝试与应用，具体通过分析、研判、评估各下属分子公司财务管理工作内容，分离出共性的业务内容，依托信息网络技术数据手段，由集团公司分系统成立几个财务共享中心，在资金支付、会计核算、账表信息等内容上做到“三统一”。集团公司通过设立财务共享中心，解决原有模式中财务队伍臃肿、资源浪费、风险防控与信息共享等问题，是对传统会计管理方式的突破尝试与管理创新。

（三） 财务共享中心成立的主要优势

1. 有利于降低集团公司运营成本

传统财务管理模式下，各核算单位普遍认为成本的节与超是集团公司层面的事情，预算节省的成本会影响明年预算的下达。财务共享中心集中化的运行模式，实现了人工成本支出的缩减，一个财务人员可以处理几个单位业务相同的岗位业务，子公司减少了多余的协调与重复作业，改变以往同样的工作量流程化批量处理，工作效率明显提高，直接的降低了企业人工成本。财务共享中心模式下，可以对上游供应链条进行评估梳理，优化采购渠道，减少风险事件发生;整合集团公司分散于各下属企业的资源，系统内部可以根据生产经营的需要调剂资产，提高了资产的使用效率，减少部分单位资产物资的闲置浪费，从而进一步降低企业管理和运营成本。

2. 有利于统一集团公司会计核算

集团公司在不断发展的过程中，随着业务和经营规模的逐步扩大，企业的管理基层和业务流程都对原有的管理习惯提出了新的要求，各子公司会面临各种各样的经营风险，同样的经营业务，各子公司处理方式、风险识别和应对策略会有所不同，集团公司对各子公司的监控难度会增大。财务共享中心统一各子公司业务管理流程与会计核算，集团公司通过财务共享中心平台，直接监控各公司实际经营与财务状况，必要时集中采取风险应对措施，从源头上统一会计核算，进一步强化财务监控，降低企业经营风险，提高集团公司整体抗击风险能力。

3. 有利于防范集团公司经营风险

在财务共享中心的模式下，财务集中核算可以达到会计核算的规范化，更加有效进行生产经营管控，集中力量解决生产经营中的难题，可有效降低企业经营风险。财务共享中心成立后，各业务单元的管理者可以专注高附加值的业务，积极开拓市场，提高生产效率。财务共享中心成立势必会成为驱动生产率提高的增长因素。

三、铁路运输集团公司建立财务共享中心的措施

（一）转变原有财务管理模式

传统管理模式下，集团公司所属各单位各自为政，根据集团公司下达的预算指标进行生产经营活动。财务共享中心成立后，各系统可以以系统成立财务共享中心，具体划分为车务、机务、电务、工务、车辆、建筑、非运输企业等集中核算单元。各单位不再设立财务核算机构，富余的财务人员可以补充到其他业务单元，成为财务与业务部门之间交互的媒介，财务部门对业务管理有了更加充分的了解，在制定财务预算方案方面更加贴近实际。

财务共享中心成立以后，财务管理人员会从繁杂的会计核算脱离，逐步向财务业务及财务管理决策进行转型，财务人员积极参与企业生产活动中，发挥财务职能管理作用，与其他业务部门共同参与企业经营管理决策和风险防控，参与落实全面预算管理过程控制。

财务共享中心管理模式，将引起集团公司组织架构变革、财务核算变革及业务管理流程变革。

（二）完善财务共享财务制度和经营管理制度

完善的财务管理制度是一切财务活动的前提，能够有效保障企业的正常运行。铁路运输企业应当结合自身情况，以基本财务制度为依托，制定符合自身业务发展需求的财务管理制度和经营管理制度，实现对财务会计、管理会计、税务活动等的有效管理。同时，加强财务监察力度、设立财务检查岗位，使财务活动科学化、规范化，确保会计信息的真实性、可靠性，形成业财融合下的财务管理制度保障体系。

财务共享中心通过集团公司成本效益分析进行科学决策，以完善的制度体系保障发挥职能作用，必备的配套管理制度是财务共享中心的良性运行环境的条件。

一是构建财务共享下的财务制度。财务共享中心承担各系统财务基础核算工作，负责集团公司整体财务核算与会计监督。财务共享中心大数据分析为集团公司及各子公司提供良好经营参考，无形中提高集团公司运营效率，为集团公司创造良好的内部经营环境。财务共享中心的实施，集团公司各子公司在业务管理流程和财务运营模式上都发生改变，财务共享中心更是区别于传统的财务管理模式，集团公司应根据财务核算模式的改变建立与之配套的财务管理制度，具体可以包括资金管理、物资采购、固定资产、会计核算、税务管理和风险防控等内容，形成闭环状财务管理制度体系。

二是构建相应的企业管理制度。如经营管理制度，确保集团公司及各分子公司经营业务不受影响，使财务共享中心良性运转;绩效考核制度，完善业务及财务人员奖惩、考核、晋升等规章制度，提高集团公司员工的工作积极性，提升集团公司整体工作效率。

（三）财务共享中心框架规划与构建

集团公司分系统成立财务共享中心，涉及组织架构、共享范围、业务流程等环节的优化调整。

在资金管控方面，可以依托资金管理中心，统筹使用调剂生产经营资金，会计核算统一到集团公司财务共享中心，按照系統成立若干个财务共享中心。在资产管理上，可以指定《大额物资采购管理办法》，加强采购手续审批管理，超过一定金额的物资由集团公司统一采购;财务共享中心，统一办理税务纳税事项，集中应对税收风险;在成本费用管理上，全面落实预算管理，集中力量解决系统生产难题;在企业内部控制上，以集团公司制定的企业内部管理与控制为基础，侧重本系统财务分析，涵盖财务管理、会计核算、物资采购、税务管理、内部审计等全部经营环节，使各项工作有章可循，形成规范的业财共享一体化管理体系。

（四）依托计算机网络平台实现

财务共享中心必须通过计算机及网络手段来实现，集团公司统一维护网络信息平台、统一规范使用数据信息，统一财务数据来源渠道;统一使用数据分析口径，加强业务过程中的控制，将相关制度管控点、审批流程植入系统，依托大数据分析提升财务信息质量，为企业的发展提供正确的经营决策依据。

（五）提高财务管理人员素质

财务管理人员的素质是财务管理活动顺利展开的有效保障，基于目前铁路运输企业财务管理人员现状，一是采取适当的激励手段，鼓励相关人员加强财务专业知识学习;二是培养具备计算机、互联网技术的财务管理复合人才，在财务专业知识体系的基础上，丰富其知识内涵，能运用计算机技术手段处理财务业务工作;三是指导财务管理人员加强铁路现场知识的学习，有必要安排年轻骨干定期现场锻炼，或有针对性开展调研活动，真正的将业财融合工作落实在实处。

四、结语

随着经济全球化以及我国社会主义市场经济的完善与发展，铁路运输企业必将走法制化规范化的市场发展之路，建立完善的企业管理制度和财务管理制度体系是企业良性发展的有力保障，业财融合是铁路集团公司高质量发展的有效途径。财务共享中心通过财务信息共享，实现资源整合与优化，提升效率与降低成本，优化财务人员结构，提高财务管理与业务支持的有效融合，促进铁路运输集团公司高质量发展，确保完满完成“交通强国，铁路先行”的光荣使命。

参考文献：

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[2]鲍春.铁路企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施分析[J].财经界（学术版），2019（24）：206.

[3]原璐.论管理会计在铁路企业转型发展中的重要性[J].中国商论，2019（22）：161-162.

（作者单位：徐军奎，中国铁路北京局集团有限公司;吕志刚，京石铁路客运专线有限责任公司）