任正非：学习华为的企业可能成功，但一味模仿而不懂得创新的，必然失败

“兄弟们，好好干，未来的电信市场，华为三分天下有其一。”“兄弟们，好好地干！我们的市场前景广阔得很，到那时大家的钱多得不得了，多到什么程度呢？就是钱在衣柜里面装不下，太多了发霉了要在阳台上晒。”

1994 年，对着连一只脚都还未跨入电信局市场的名不见经传的华为，任正非吹下了这两个牛，当时大家都当笑话听。但同样爱“吹牛”的华为高级副总裁余承东说：“吹过的牛都实现了，就叫理想。”坐而论道，起而奋斗，华为就是这样一个充满理想主义的地方，任正非做到了让19 万人因信而聚，因信奋斗，持续焕发活力。要问其关键，在华为工作过20 年，曾担任过华为大学内训管理部部长、全球劳资关系主管的徐光国认为“任正非半懂管理，不懂技术，真懂‘打破平衡’和‘折腾’。”

任正非：别神化我，我也许是无能

任正非77 了。前不久他生日当天，四面八方贺词满溢，各种坊间传奇也开始了新的一轮刷屏。还记得此前有人夸他舍得放权，舍得分钱，大格局时，任正非是怎么回应的？“网上别神化我，我也许是无能才这么开放。”是谦虚吗？不，是事实。大家都知道，华为的主营业务概括地说就是网络和终端这两个部分，前者跟运营商打交道，后者跟普通消费者打交道。谁能想到，这两个业务都差点被任正非卖掉。

2002 至2003 年，任正非当时已经跟摩托罗拉的CEO 小高尔文谈好了备忘录，要把网络业务以75 亿美元的价格卖掉，坊间至今还流传着任正非穿着游泳短裤跟老外在三亚海滩上散步的照片。戏剧化的是，小高尔文是摩托罗拉作为家族企业的最后一任掌门人，他回到美国不久就被对冲基金和董事会联合起来开除了。接任的CEO是一个职业经理人，他认为跟华为的这笔交易会影响摩托罗拉的股价表现和短期盈利，所以取消了合同。如果当初这笔交易达成了，也就没有现在美国以举国之力打压华为的事了。

另外一次是2008 年，任正非这下准备卖终端。华为大概是2004 年开始做手机的，目的是配合他们自己的3G开发和测试，几乎完全是运营商贴牌，利润薄到根本不赚钱，于是准备把它卖掉。当时是跟贝恩私募基金进行的谈判，价格都聊好了，50 亿美元。半路杀出一个郑宝用。他利用自己在华为历史上曾做出非常突出贡献的影响力，拦着任正非说不能卖。郑宝用认为华为当时的网络部分已经做到了世界第二，仅次于爱立信，而未来网络流量最重要的入口就是智能终端，卖掉终端会对华为的网络部分也产生影响。后来的故事我们也知道了，华为没有卖掉终端，终端公司（尤其是中国区域终端）更是在艰难时刻给华为提供了大量的“过冬粮食”。

想想这两次让人冒冷汗的经历，任正非说自己无能也是情有可原。也因此，他才讲：“一个公司要做到方向大致正确是一件非常不易的事。我们这两次差点把华为卖掉，卖掉就卖掉了，员工也很开心，公司上下的人都很开心，我们实际上很容易将它卖掉。”华为尚且如此，还有更多的公司并没有设计好自己的方向，甚至方向是大致不正确的，又该怎么办？任正非深有感触：“对在方向大致正确或大致不正确的情况下，一个公司充满活力是非常重要的。如果这个公司充满活力，它就能确保战略执行走向成功。我们讲活力很重要，并不是否定战略，战略方向很正确或很不正确，都需要靠组织活力。”于是，为了让组织充满活力，任正非下了很多功夫。个体作为组织的基本单元，正是被极尽“折腾”的其中一个对象。

懂人性，才能“反人性”

任正非说：华为的成功，不是人才的成功，而是人才管理的成功。调研、了解甚至只是多待过几个公司的人，可能都会发现一个老生常谈的问题——企业员工普遍缺乏活力。除了老板和少部分员工，大多数员工都不是拼命去做事，也不愿意拼命把自己的绩效做大。这也是很多国有企业和民营企业被诟病的地方——个体活力没有被充分激发。与此相反，华为从基层到高层，从国内到国外，从中方员工到国外本地员工，都充满活力，非常愿意贡献自己的力量。

正如任正非在华为2013 年度干部工作会议上的讲话指出的：“从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠，华为人离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数十万中外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，华为人肩负着为近30 亿人提供通信服务的重任，责任激励着华为人、鼓舞着华为人。”无论是部分企业员工的缺乏活力，还是华为员工的充满活力，背后都隐含着一个逻辑：人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠惰状态。对此，任正非有一个形象的比喻：要用人力资源的“水泵”来打破每个人喜欢的舒适态与平衡态。以前人们是用水车抽水灌溉秧田的，不像现在用电动水泵来抽水。水车的木头叶片在人脚踩动或者手摇下转动，把水从底端打到上面，也就是让水离开平衡态和静止位，到达一定的高度，有了高度差就有了势能，它就具备了对外做功的能力。所以人力资源的“水泵”就是起到打破平衡的作用，把水从低处抽到高处去，这就是任正非的比喻。但是，用外力将水打到高位，水是要承受压力的。人也一样，在外部压力或者转化了的内驱力下离开平衡态，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力来支撑。可以说，这既给以任正非为代表的管理者带来繁重工作的挑战，也给华为员工带来“无尽的痛苦”。但任正非这么做的目标很明确——“让员工长期保持艰苦奋斗”。

这种艰苦奋斗指的是思想方面，涉及三个层次的理念：第一，员工在自己的岗位上兢兢业业，做好自己的本职工作；第二，员工在自己的岗位上不断战胜心理与生理上的不适，精益求精，攻坚克难；第三，员工要能居安思危，战战兢兢，如履薄冰。“打破平衡”，“逆向做功”就是其中的关键点。逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，甚至可以说是“反人性做功”。提到逆人性、反人性，可能很多人会质疑，所以华为在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。打破平衡，通俗地说，就是对人的不断折腾，华为官方多用“远离平衡”“艰苦奋斗”等词汇来描绘。在这样基础的理念之上，任正非提出了“给火车头加满油”和“功名只向马上取”。

不公平或许就是公平

“给火车头加满油”与“功名只向马上取”，其核心都是三个字：差异化。在人与人的价值分配之间拉开差距，根源还在于价值创造上的巨大差距。

那么人与人之间、岗位与岗位之间，在价值创造上有没有拉开巨大差距的可能呢？一方面，我们可以看到，身处部分岗位的个体即使再怎么努力，对组织的贡献与其他个体的差异也不会太大。另一方面，我们也能看到，有些岗位上个体的贡献差异是成百上千倍的，最著名的例子就是钱学森。钱学森曾在他的导师冯·卡门任总裁的通用航空喷气公司担任顾问，美国海军次长丹·金布尔曾在该公司任执行副总裁，他深入了解过钱学森的学术成就，说“一个钱学森抵得上美国五个海军陆战师”。

如果企业对做出成百上千倍贡献的个体仅采用线性方式进行激励，就很难激发这部分个体的活力（当然有些个体除外）。因此，企业要对这些人予以指数级的物质激励。简而言之，物质激励需要向核心人才和绩优员工倾斜，要给他们显著高于中等绩效员工的激励。在薪酬分配环节注重拉开差距，在机会分配环节注重及时提拔和破格提拔优秀者，这就是任正非希望的冲淡怠惰，也就是他常说的“给火车头加满油”。

2019 年，网络上流传着华为公司百万年薪招聘天才少年的帖子。事实上，华为也的的确确在这样做，对2019 年招到的8 个顶尖博士生给予“天价”薪资，最高200 万年薪，最低的也近90 万。这种拉开差距的年薪当然会给华为内外造成极大冲击。首先，这对华为内部的影响是很大的，因为很多老员工工作了十年、二十年都未必能达到年薪200 万，这种差距引起了巨大讨论，这本身就是一种“不公平”。但其中用意极深。

任正非在2019 年6 月20 日的EMT（executive management team，公 司管理团队）办公会议的“20 分钟”议题上说：“华为公司未来要拖着这个世界往前走，自己创造标准。只要能做到世界最先进，那我们就是标准，别人都会向我们靠拢。今年我们将从全世界招进20-30 名天才少年，明年我们还想在世界范围招进200-300 名，而这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。”任正非要的就是这种冲击，就是这种“不公平”，就是这种用“泥鳅”来激活已有员工的局面。这样长期、丰厚且差异化的物质激励，在华为已经逐渐成为一种稳定的企业文化和价值观，使得华为员工干活之前从来不担忧事后没有丰厚的奖励，因为华为从来就没有让有贡献的员工吃过亏。这也意味着“给火车头加满油”最根本的意义是给个体一个信号和指导，那就是“非功不侯”“功名只向马上取”“越艰苦的地方华为员工越愿意去”“燃血性，战沙场，铸英雄”的整体氛围。

一个很典型的例子是华为员工出征海外的补助与机会。这方面的网上报道很多，粗略地说，一个最低职级的中方员工到海外常驻，与他在深圳机关工作相比，每年补助至少多30 万元。同时，在海外工作，每个成功的项目还可能发几万元的项目奖，每年不定期的项目奖合计可能比年终奖都多。一般情况下，海外的年终奖比机关的年终奖多不少。如果是到艰苦地区，则各个方面的激励更大，采取“团级干部享受师级待遇”，“在任受益，离任取消”的机制：管理者或员工的岗位工资、离家补助按照“个人职级+1”的标准发放，艰苦补助每天70 美元或者100 美元，年度奖金系数提升10%或15%。正是这种稳定且丰厚的物质激励使华为的每个员工都争先恐后地“上战场”，到更艰苦的地方建功立业，而最重要的激励是争抢建功立业的机会。然而，这还不够。利用差异化激励员工的同时，任正非强调的“人力资源的水泵”也在一刻不停发挥着作用。

抽打那些绩优的员工，也抽打自己

跟大多数公司一样，华为当然也淘汰不合格的管理者和普通员工，但其“人力资源的水泵”抽打更多的，反而是绩优的员工。一直以来，华为内部都在积极地促进绩优的员工加快流动，公司、区域、代表处和各体系之间有完善的流动机制。这意味着，每个代表处都要向其他业务输送人才，地区与代表处间要流动，代表处与代表处间要流动，集团与海外也要流动。至于这样做的原因，任正非2016 年曾说过：“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。这种流动使公司不出现超稳态惰性。华为不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了我们30 多年的奋斗。”举个例子，当管理者做得很好时，很多企业会让他在原岗位继续做下去，因为舍不得放弃“粮食”，如果用新人会有不能产粮的风险。但华为不是这样的。当一个管理者在某个国家做得很好了，闭着眼睛都可以谈下单来了，华为会把他换到另外一个陌生的国家，让他建立新的客户关系，熟悉新的运营网络，学习新的产品知识。如果不学习，组织绩效上不去，就可能被末位淘汰。这就是华为的个体激活。

华为外派的海外管理者与普通员工，尤其是到欧洲，在一个国家一般不允许超过三年，在欧洲各国轮换累计不宜超过八年，这就是要逼大家不断学习，去勇敢面对新的环境与事物。其实华为这种保持活力的做法有点像美军。美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三年就轮换，顶多四年。美军认为：“如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能干，剩下的就全是惰性，没有创造力了。越对事情不太了解、不很熟悉，工作就越小心戒惧，在这种状态下反而成效更高、更富创造性。”我们也要承认，虽然华为并不是把这些绩优员工直接扔到海里，而是让他们先进入战略预备队学习与训练，这种促进个体流动的方式对员工来说仍然具有不小的风险和挑战。离开熟悉的工作场景，面对陌生与不适，有压力是一方面，还一定会有人成为“炮灰”，职业生涯可能就“死”在那里了，这对个人来说是残酷的。但从组织的层面来看，这种“折腾”确确实实能让华为达到促进血液循环和激活组织的目的，只要几千个人中有一个人被激励成了余承东，那华为的工作就没有白做。

与此同时，任正非“折腾”员工狠，“折腾”自己也不轻。2017 年那个春节，任正非总算有时间去度假，一问目的地，偏偏选在了珠峰这种高原地区。高层都知道他的私心——想去看看珠峰站点和员工们。不光是珠峰，平均海拔超过3000 米、世界平均海拔最高的国家玻利维亚，巴基斯坦危险区，阿富汗动荡地带，正在开火的伊拉克……任正非全都去过。利比亚开战前两天，任正非就在那里，等到他飞去伊拉克谈业务看员工时，利比亚就开战了。结果在伊拉克不到两天，伊拉克首富找到任正非：“我今天必须送你走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。”前后一个大车队，十多名保镖，每到一个地方立刻换成当地车。最后连续奔驰一千多公里，终于把任正非送上最后一架飞机。

他做到了自己很早以前的承诺：“只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？”在华为办公室里，任正非始终摆了一张小床，方便加班。无论折腾到多晚，躺下就能睡，醒来就能干活。他形容自己这么多年带领华为是被“放在炉子上烤”。

“学我者生，像我者死”

华为这么多年来能够保持活力，是凭借一套全面而复杂的体系，理念上除了“打破平衡”之外，“以客户为中心”和“保持开放”也是非常核心的要素，“折腾”的对象更是涵盖从组织到团队再到个体。对员工的激活，只是其中一个视角。当年任正非在达沃斯讲话，“我说自己不懂技术，不懂管理，也不懂财务，有人说我是在‘装萌’。但我后面还说过，我提了桶糨糊，把15 万人黏在一起，力出一孔，利出一孔，才有今天华为这么强大。很多人不看，也看不懂这句话。”其中，不难读出任正非的失望。到了现在，也不乏企业片面模仿华为的“策略”，最终只能以遗憾收场。归根结底，就像齐白石先生曾说的：“学我者生，像我者死”。

学习华为的企业可能成功，但一味模仿而不懂得创新的，必然失败。