面向企业员工的组织社会化策略研究

□ 巢 玮 费爱华

一、引言

组织社会化是指员工由组织的外部成员经过一定的社会化过程，逐步转化为符合组织要求，并能给组织带来某种效益的内部成员的一种适应过程。[1]与个人社会化贯穿一个人生命的始终一样，企业员工组织社会化也贯穿了一个员工隶属于一个企业的整个历程,包含预先社会化、进入（encounter）和蜕变（metamorphosis）三个阶段。[2]组织社会化的目的是让员工能够认同组织的发展目标与共同价值观，遵从组织制定的各类规范[3]，便于保持员工和组织协调相处。如此，可以使员工能够适应该企业所处的内外环境、融入企业组织文化之中，提高员工对组织的承诺度和认同度，降低员工离职率，从而提升员工个人绩效及组织的管理效能和绩效，对于组织和个人都具有非常积极的意义。

在组织社会化的研究中，组织社会化的效用（即组织社会化给组织带来的好处）、组织社会化与工作适应、组织承诺、心理契约、组织认同、工作满意度的关系是重点研究领域。另外，组织社会化的具体策略（tactics），即组织通过某种特定的策略或方式加速员工的组织社会化进程，促使员工尽快适应组织环境，并成为组织所期望的角色，也是相关学者研究的重点之一。有关研究以范曼纳姆（Van Mannem）和沙因（Schein）提出的六种策略最为经典，它们由相互对立的两个概念组成，分别是集体的—个体的、正式的—非正式的、固定的—变动的、连续的—随机的、伴随的—分离的以及给予的—剥夺的社会化策略[4]。阿什福思（Ashforth）和萨科斯（Sakes）在此基础上提出了制度化策略社会化（institutional tactics）和个体化策略社会化（individual tactics）两种。[5]鲍尔（Bauer）等人则将其归类为帮助新员工进入新组织的内容因素、情境因素和社会因素三大策略。[6]不过，范曼纳姆（Van Mannem）等人的六种策略偏向于对社会化形式、特点的分类描述，而阿什福思（Ashforth）等人的策略涵盖的内容又显得过于宽泛，鲍尔（Bauer）提出的分类偏于面向新员工，这些策略的弱点是“零碎而分裂，无法形成有机的体系”，没有体现出“整体性”和“有机性”[7]，其分类方法也未能抓住组织社会化的本质特征。

组织社会化本质上是一种互动和传播的过程。在这个过程中，组织将本身所拥有的一套规章制度和组织文化逐步告知、灌输给员工，员工则在行动层面和心理层面逐步将其内化。透过组织传播学视角，我们可以发现，依据社会化的不同内容和不同性质的员工，组织发展出具有不同特征的社会化模式。本文将其分别概括为基于强制、基于交换和基于认同的组织社会化策略。

二、基于强制的组织社会化

基于强制的组织社会化策略，就是为了确保企业员工遵照和执行组织规范，通过直接或间接性强制手段，如设立入职门槛、制定奖励或惩罚措施、动用各级组织力量，推动成员服从组织规范的一种社会化方式。

基于强制的组织社会化较多出现在新成员初入组织、员工担负新角色等一些特殊阶段。首先，新员工招募有明确的条件，这是一种强制性准入门槛。绝大多数组织对员工的文化层次、工作经历、个性等有严格要求，对不符合条件的员工予以拒绝就是一次基于强制的组织传播过程。比如，迪斯尼公司对所有应征人员包括清洁工都进行多次性格测试，同时执行严格的仪容规定，长满胡须的男子和浓妆艳抹的女士都被拒之门外。其次，新员工入职时组织往往对其进行较长时间的上岗定向（employee orientation）[8]和入职培训。松下公司对新员工要进行严格规范的“入社”教育，所有新入职人员无论职位高低都要从基层开始做起。联想集团将入职培训称为“入模子”，强制性要求员工按照公司规范行事。丰田培训员工如同培训外科医生，为期5 周，每项工作都被分解、细化并形成文字，制作成标准化的操作手册，最后详细地教授给新员工。再次，强制性组织社会化还定期出现在员工的角色常规化阶段，因为组织为适应不断变化的竞争环境，必然需要不断变革，从而发展出新的角色规范、工作流程和组织文化，这就不仅需要对老员工进行继续社会化，还需要对一些与组织规范不太吻合的资深员工进行再社会化。最后，强制性组织社会化也会出现在组织变革的中期。组织变革初期，组织通常鼓励一些员工积极主动参与变革，一旦变革氛围浓厚，组织将会对一些性格相对被动或对变革较为抗拒的员工进行强制性组织社会化，推动他们参与变革。

新员工正式进入企业后，强制性组织传播主要表现为包括个人仪式、工作仪式和组织仪式在内的各种仪式行为（ritual performances）[9]、各种书面文本制度规范、会议以及各种考试、检查和问责等。个人仪式包括每天在工作场所的例行事务，如工作服装，上下班打卡，收发邮件，工作小结；任务仪式（task rituals）是那些与工作相关的惯例行为，任务仪式使得工作得以完成，如检查系统运行、撰写总结报告；组织仪式（organizational rituals）包括经常举行的公司活动，如上下班铃声、晨会、夕会、周例会等。

从组织传播的视角看，基于强制的组织社会化往往有三个特点：传播信息的精细化、传播方向的下行性、传播方式的控制性。首先，传播信息的精细化。基于强制的组织社会化，其传播信息内容往往是角色相关信息，即个人完成工作必须掌握的信息、技巧、程序和规定，这些信息都被严格规范化、精细化，并切割成若干细小的部分，制作成刚性的传播文本，即使是有关组织文化的信息，也同样制作成封闭化的文本，如企业的员工规范手册等。传播信息的精细化是促进组织社会化提高效率的基础。精细化、刚性的信息在传播过程中被噪声干扰，在编码、解码过程中形成误差，随着层级延长而衰减等等的可能性，都会大大减少，这样可以确保组织社会化过程的“效率、可计算性、可预测性和控制”。[10]

其次，传播方向的下行性。基于强制的组织社会化往往表现为大量的“独白”，即单向性的下行传播，其发出者是组织，通过正式渠道比如书面的形式向下传达。组织传播中的“独白”就是组织运用各种手段强力灌输自身的规范制度和文化理念，由于组织相对于员工而言拥有信息的巨大优势，信息自然以命令、规定和指示的方式向下流动，基层员工特别是新进员工由于“地方性知识”的缺乏，根本没有能力与之抗衡。

最后，传播方式的控制性。基于强制的组织社会化从传播方式上看表现出很强的操控性。一方面是语言暴力的运用，组织将需要灌输的信息进行精练简化，使之不断重复乃至无时不在、无所不在，令员工印象深刻。另一方面是经常开展考核、检查、评比、问责等简单而直接的控制手段来测量传播效果。通过反复的检查，形成持久的压力，也的确能够促进工作，如果没有检查督促形成的压力，很难保证能够做好工作。[11]

除此之外，还需要直接采取惩罚措施，即在成员对组织规范或上级命令拒绝服从或进行抵制时，要及时给予相应的惩处，如直接批评、扣罚奖金或动用团体压力等，通过负向激励强制他们服从。正如社会管理学家科尔曼所说，要形成社会或群体规范就需要付出一定的成本，这一成本就是组织需要建立相应的惩罚系统。一旦一些行动者出现不服从规范的行为，组织必须立即对其进行相应的惩罚，只有这样，规范方能深入人心并行之有效。[12]海尔创立之初，为了强调质量的重要性，张瑞敏下令将有各种质量缺陷的76 台冰箱全部砸掉：“谁干的谁来砸！”大家都舍不得，因为按当时的价格折算，一台冰箱相当于两三个月的工资。最后张瑞敏亲自砸下第一锤。经此一事，质量是生命的信念便在海尔员工心目中牢牢扎下了根。

三、基于交换的组织社会化

基于交换的组织社会化，就是在社会化过程中并不强制要求组织成员按照社会化所涉及的一些规范内容行事，而是提供物质、安全、精神愉悦及人际关系等方面的利益[13]，来换取成员对社会化内容和规范的尊重与服从。与基于强制的组织社会化不同，这是一种在交易基础上的员工主动的行为选择，企业借助各种渠道、通过多种方式向组织成员提供其所需要的多层次利益，组织成员为了获取这些利益采取相应符合组织要求和期待的行动。

基于交换的组织社会化广泛地发生在组织社会化的后期阶段——角色形成阶段和角色常规化阶段，这一阶段员工从初进企业接受角色阶段单纯由主管“给予”角色、员工“接受”角色这一单向活动，已经演变成员工与主管和企业通过互动而逐步形成具有个人特色和组织文化烙印的角色。这个角色形成过程，是一系列社会交换的过程，“每一方都必须认识到另一方的价值，并且彼此都认为交换是相对平等或公正的”。[14]成员在角色形成过程中付出时间、技巧和努力，而主管可提供正式的报酬以及非正式的资源，如信息、支持和关注。通过这些资源的交换，主管和员工可共同塑造员工在企业中的角色。

从组织传播视角看，基于交换的组织社会化有组织主动型、成员主动型和双方谈判型三种类型。组织主动型就是在组织提供了“刺激物、诱因及一般性报酬”的情况下，成员个体作为接受者被动地服从组织目标，在获得相应回报的情况下遵照组织所倡导的规范、服从组织权威，即使组织目标与其个体目标不相吻合。交换性组织社会化能够持续进行，需要组织对不同成员不同阶段的个性化需求进行不间断的分析，不断创造新的、丰富的“刺激物”对成员进行满足。经过交换性组织社会化，组织成员对组织文化和组织规范的服从，既不是因为害怕被惩罚，也不是因为内心认同，而是因为他们的要求和利益得到了尊重和满足。由于这种服从是有条件的，因此，他们对规范的服从可能内心是敷衍的态度，不过其外在行动则是组织所期待的。华为公司初期发展迅速和其股权激励有着密切的关系：2008年国际金融危机爆发，华为出现了一些骨干为获得更多收益而离职的情况，针对这一问题，华为公司制定了全员“配股”的措施，留住了核心员工。高付出获得高回报，华为员工与公司之间形成了良性互动，客观上提升了员工的忠诚度，也提升了组织效率。

基于交换的组织社会化的第二种类型是成员主动型，这种主动性主要表现在对信息的搜集上。[15]在大部分基于交换的组织社会化的过程中，组织不可能提供完全透明的组织社会化信息，为了弥补信息量不足这一缺陷，员工们常常扮演主动角色，搜寻各类组织文化、制度、规范相关的“隐藏”信息，帮助自己更好地完成组织社会化。[16]主动获取信息主要有直接提问、间接提问、探测底线、掩饰性谈话、观察和推断等多种方式。[17]信息是一种有价值的社会资源，它具有极强的转化能力，可以通过相互交换获得利益，拥有信息意味着拥有权力。每个组织内部都隐藏着各种“有价值”的信息，这些信息没有出现在公开文本中，却如同“护身符”“潜规则”一样发挥着巨大的作用。公开的、容易获取的信息往往价值不大，如果可以寻找到别人所没有而自身独享的信息与知识，就可以更快地完成组织社会化并在其中获得更多收益和回报，同时也提高了自己在组织中的竞争力。

基于交换的组织社会化的第三种类型是双方谈判型。根据领导—成员互动理论（LMX），组织成员是通过与领导的互动交流来发展自己的角色的。[18]在基于交换的组织社会化过程中，组织及其成员不可能长期保持交换的公平，于是产生各种冲突，冲突双方最后往往通过谈判来相互交换意见，或争夺更多资源、或让步妥协来换取相互的平衡。在接受角色阶段，成员与领导的互动协商主要包括工作内容和报酬；而角色形成阶段，成员会在角色性质与角色扮演方式上有个性化表现，与领导的期待有一定的差异，在与领导互动协商的过程中，双方逐步磨合；在角色常规化阶段，领导与成员关系趋于稳定，但仍有超出预计范围之外的事件发生，需要双方沟通协商，达成平衡。互利和公平是社会交换的重要基础[19]，“每一方都必须认识到另一方的价值，并且彼此都认为交换是公平或公正的”[20]。例如，工会组织可成为劳动者和组织所有者双方沟通的机制，维护了劳资关系的平稳发展。因为工会与公司资方之间有着基于企业生存与发展的共同利益，所以可以通过集体理性协商这一机制对劳资关系纷繁庞杂的事务予以管理和协调。[21]

上述三种组织社会化中，组织主动型占主导地位，其他两种类型发挥补充作用。随着成员在组织中时间越来越长，他们主动获取信息的动机也越来越强、机会也越来越多。一旦成员认为服从规范的代价超过了其所获得的收益，或者对以往的刺激（如薪酬待遇、奖励、晋升等）不再有兴趣，他们就可能改变自己的选择。这时候组织就需要与成员进行谈判沟通，对刺激进行调整，或增加成员收益，以获得成员对组织规范的认可，达成双方新的平衡。

四、基于认同的组织社会化

基于认同的组织社会化，就是通过组织社会化，使成员对企业规范和价值观的遵循出自于内心对组织的认同而不是被强制或者出于利益的考量，成员自觉遵守组织规范对自己的要求，愿意承担组织所需要的某种特定角色。[22]组织认同是组织成员与组织具有一致性倾向的现象，高度认同组织的成员视个人利益与组织利益为一体，以组织规范作为自己行动的内在指南。基于认同的组织社会化可以促使员工站在组织规范和群体利益的框架上思考并行动，并不需要诸如劳动合同、内部规定等控制措施的制约，甚至可以引发他们自愿主动的、超出工作职责外的角色行为，并不需要组织用薪酬、奖励等刺激和利益加以交换。

从传播学视角看，基于认同的组织社会化主要通过三种策略完成，一是主导意识形态灌输，二是集体仪式表演，三是协同型传播运作。以主导意识形态为核心的组织文化是组织的本质，组织通过“断言法、重复法和传染法”[23]潜移默化地灌输，达成组织成员对组织文化逐步认同的目的。意识形态话语通过简单明晰、铿锵有力的标语口号形式展现出来，放大或突出了其着意宣传的“理念”，客观上排斥甚至屏蔽了任何与该组织意识形态基调不一致的观念。[24]传奇CEO——通用电气的韦尔奇非常擅长通过简单的口号传播自己的理念。他接管通用电气时，公司所涉及的行业数以百计，其中在不少领域公司处于落后的地位。为了改变这一局面，他提出“数一数二”信念，意思是通用电气所进入的行业要么排名一、二，要么“砍去”。很多员工包括高层领导初期对这一理念不以为然，不过，韦尔奇不停地在不同场合“布道”，抓住任何一次机会宣传他的理念，最终逐步统一了公司上层及基层员工的思想。“符号”化的意识形态通过一整套“精心设计”的安排，经由各种鼓舞人心的口号和“脍炙人口的故事”不断重复，会进入组织成员无意识的自我的深层区域。最终，在处于比较封闭且信息相对“纯净”简化的组织内部，主导性意识形态或某一主导性叙述慢慢替代了自己的亲身体验和感知，逐步成为人们认识现实的主要“框架”。

基于认同的组织社会化的第二个策略是集体仪式“表演”（performance）。社会学家涂尔干曾经指出，仪式的众多参与者经历了共同体验，激发了原本“原子化”的个体成员的集体意识，促成他们在信仰、情感和意愿等方面的一致性，增强其组织认同，从而将个体成员整合到组织集体之中。重视员工认同度培育的组织一般会定期举办各种集体仪式，比如入职、表彰、年会、庆典等。

最早主动将仪式表演大范围引入企业日常管理活动中去的是日本企业。20 世纪30年代，松下电器的员工每天上班前都要诵读包含产业报国、光明正大在内的“松下精神”，松下先生认为通过反复诵读可以让员工逐步将其铭记在心并付诸行动。在中国，阿里巴巴是非常注重仪式在企业文化中作用的突出代表，除公司内日常工作外，阿里巴巴每年的“阿里日”周年庆典，已经成为企业员工的狂欢节。而华为对1994年的“市场部集体大辞职”事件的反思更是一个特殊的仪式，在公司发展历史上具有里程碑的意义。它一举解决了华为发展初期出现的各地办事处“诸侯割据”的局面，强化了总部集中管控、干部能上能下的企业文化。

仪式中的“表演行为”通常是“出于政治上的考虑，经过了精心的设计”，旨在对组织成员进行“规训”。[25]仪式赋予组织成员以特定身份和角色，强化了个体对其所在组织的依附关系，客观上提升了组织权力的内部影响力，维持并强化了既有秩序。对成员个体而言，随着集体仪式的多次参与，成员对信息的接收和解读将会从机械地、被动地接受转化为主动积极地融会贯通。同时，仪式将单薄的个体整合到强大的集体力量中，进一步增强其集体的归属感。

基于认同的组织社会化的第三个策略是协同型传播。协同型传播就是组织成员和管理层同样作为主体基于整体利益的立场沟通自己的观点的一种传播行为，其特征是尊重对方的利益诉求，在沟通双方各自关切点的基础上平等对话，促进合作，提升整体利益。基于认同的组织传播的常用形式是“团体学习”，这是一种发展团体成员整体能力、提升合作精神、厘清共同目标的过程，其主要方式是“深度汇谈”（dialogue）和“讨论”。2003年，IBM 公司新任CEO 彭明敏为推动公司进一步变革，重新确立公司理念，组织了特别小组，开展了全球员工的集体大讨论，最终依据员工的讨论结果，确立了公司新的价值观：成就客户、创新为要、诚信负责。

在“深度汇谈”过程中，成员自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，组织者要求参与者暂停个人的主观思维，放下过去的经验和执念，开放地聆听；而“讨论”则是就某一个议题提出不同见解，并加以辩护。“深度汇谈”与“讨论”两者相互补充，重点是前者。要做到“深度汇谈”，首先参与成员都必须“悬置”各自的假设和信念，视彼此为平等的工作伙伴，建立良好的氛围。“汇谈”提供了开放、无拘束的“理想化的言语情境”（ideal speech situation）[26]，就某一复杂的议题，大家基于个人不同的背景，站在不同角度摆出自己心中的假设和观点，自由交换各自的想法。实践证明，“团体学习”可以避免消极的“团体思维”或小集团意识（group think），能萃取出高于个体智力的组织整体智力。

上述三种传播策略中，主导意识形态的灌输式组织成员为被动的传播受体，协同传播则特别强调成员作为传播参与者的主体性，而集体仪式表演则介于两者之间。它们的共同特点是着眼于组织成员对组织文化和规范的认同并内化。

五、结论

综上所述，强制、交换和认同是针对员工的三种不同的组织社会化策略。它们分别面向不同的组织成员、针对不同的社会化内容、对应于组织社会化的不同过程。基于强制的组织社会化往往面向新进成员，社会化内容往往是基本的、严格的组织角色规范和流程，通常发生于社会化的初期阶段；基于交换的组织社会化往往面向的角色形成阶段的成员，其社会化内容往往有关员工绩效和组织效能的提升，通常发生于社会化的中期和后期阶段，面对更多的是普通成员；基于认同的组织社会化往往面向组织的资深成员，其社会化内容主要涉及组织目标和组织价值观，通常发生于社会化的后期。

对于有关企业的日常基本制度、操作性流程、角色规范，或者针对初进企业的员工，通常采用基于强制的社会化策略；对于工作技能、组织效益等的提升，或者对于中低层的老员工，往往采用基于交换的社会化策略，即通过提供各种利益、诱惑、奖励，经过谈判、交易、劝说等方法，完成组织社会化；对于组织目标、组织文化和价值观的贯彻和内化、组织凝聚力的提升等，尤其是面向企业内资深的或高层的员工，则需要采用基于认同的社会化策略。

从组织传播学视角看，三种策略各有特色，基于强制的组织社会化作为“单一中心”的高度计划性的组织体制内传播，传播往往是单向的、多层级的，最大优点是高度一致、效率较高。基于交换的组织社会化则尊重成员的个体自主性，给予他们一定的自我选择空间，避免受到直接或间接的胁迫和强制。对组织成员而言，这是一种有价值的选择，这种选择意味着服从规范，符合自身利益。而基于认同的组织社会化则着重形成成员和组织之间的认知和情感的“共鸣”，可以确保组织社会化的长期性和稳定性。

强制、交换、认同是组织社会化由低到高、由表及里、相互联系的三种策略，三种策略相互融合，前一种策略是后一种策略的基础，在某种情况下甚至与后一种策略形成交集。比如，强制性的组织社会化从更广层面上看也是一种基于交换的组织社会化，因为是否遵照组织规范和流程是与组织成员资格相互交换的。基于交换的组织社会化也在一定程度上向组织认同方向转化，因为当个体的需求在经过交换后得到满足后，又会产生回报组织的义务并进而获得更多的满足，通过“重复博弈”，成员与组织之间便会建立相互认可的心理契约[27]，如此便逐步建立并强化了成员对组织的心理认同。