以流程再造为核心的变电集控站管理

王世坤，刘故帅，高 嵩

（1.国网山东省电力公司淄博供电公司，山东 淄博 255095；2.国网山东省电力公司电力科学研究院，山东 济南 250003）

0 引言

当前的电网管理模式和生产分工较为松散，生产机构分工不合理，机构设置过于复杂，这和发展智能电网的新要求背道而驰［1-2］。为加快提质增效的步伐，提高全员劳动生产率，整合现有的变电运行人力资源，满足电网快速发展的需要，必须优化变电站的运行管理模式［3］。

目前，许多公司大力推进管理体制机制创新，取得了良好效果，但问题是这些创新并未真正的触动电网管理模式和电网业务组织框架的根本，这种改革创新是很不彻底的，并不能从根本上解决问题［4-5］。文献［6］分析了变电站无人值守模式执行以来，由于变电站信息量的剧增，使得调度、监控及运行人员作业压力与日俱增。文献［7］以分层管控为集控站管理思路，系统阐述了集控站模式的技术特点和网络设计等内容，但是未对集控站模式的业务流程改变进行分析。文献［8］从调度管理模式转变的角度阐述了集控站管理的核心思想，并对调控一体化建设所需的核心技术进行了介绍，但是没有深入分析变电工作与调度管理的业务联系。文献［9］对比分析了无人值班模式、集控站模式及有人值守模式的优缺点，提出监控、运行和维护作业的集中管理更加有助于变电业务效率的提升。

提出一种以流程再造为核心的变电集控站管理的新思路，想要发展智能电网模式，必须着重在组织管理模式、资源配置方式、业务流程优化等方面下功夫。变电集控站模式是将复杂的电力系统按地理区域和网络的具体结构分解成数个子系统，不同系统之间相对独立，在主网络的控制下又能够保证协调一致。

1 变电集控站管理机制分析

1.1 集控站机制分析

以突出重点、贴近设备，落实责任、优化智能，强化保障、精益运维为工作思路［10］，整合现有变电运维班组，增设监控班和辅控班，明确职责分工和业务流程，集控站管理机构设置如图1所示。

图1 变电集控站机构设置图

集控站全面负责所辖变电站的主设备、辅助设备、消防、网络安全等监控职责，全过程落实变电设备验收、运维、检测、评价、检修、退役、运维成本分析和资产全寿命管理等业务。集控站下设监控班、辅控班、运维班、检修班，监控班与运维班组人员每季度轮换，辅控班不参与轮换。变电集控站n的结构如图2所示。

按变电站地理位置、设备规模、运维难易程度、人员技术水平等因素，对集控站所辖站进行合理划分［11］。各变电站通过光纤通道将数据传至集控站中，集控站将所辖区内的各变电站信息集中管理、实时监控，并且可以随时调取历史数据。变电集控站模式下，相比传统管理模式数据量相对合适，信息处理方式更为规范，稳定性较高，有助于提高运维人员对电网故障的分析和预控能力，优化生产应急指挥的有效性和最大化生产资源的共享度。

图2 变电集控站n结构

1.2 班组职责及值班方式

为保障变电集控站各项业务有序开展，明确各班组和人员的岗位职责、工作标准和工作流程，确保工作规范化、流程标准化，编制下发《变电站设备集中监控管理规定》，班组职责及值班方式如表1所示。

表1 变电集控站班组职责及值班方式汇总表

需要特别说明的是，监控班和运维班人员实行常态化定期轮换机制，改革过渡期间可由原地区监控班与集控站监控班合署办公。各班组人员均应掌握主设备、辅助设备、消防设备监控系统和各类生产管理系统的使用，并经培训考试合格后持证上岗。

人员配置方面，集控站在过渡阶段可以由变电运检中心指定1 名副主任兼任集控站站长，远期人员机构配备如图3所示。

图3 变电集控站人员配置

2 变电集控站流程再造优化分析

目前，若变电站内出现异常故障信号，则由监控中心将信号异常指令下达至运维班，运维班现场检查后，若需要检修人员配合，则由调度向变电检修中心下达命令，待检修人员到站后再协同处理，由于变电站距离办公地点距离不同，平均运检半径约60 km，路上所用时间占异常故障处理总时间的二分之一，特别是涉及多个不同电压等级的变电站时，在路上的时间将会更多。此外，由于变电运维中心和变电检修中心由不同领导分管，由于职责分工不同导致责任划分不清，推诿扯皮的情况较为普遍，严重影响了作业效率和作业人员的心理状态，成为影响安全生产的一大不稳定因素。

变电集控站建成后，监控班、运维班和检修班将合署办公，所有的人员在集控站站长带领下共同履行职责，将彻底消除责任划分带来的隐患，以异常故障处理为例阐述集控站带来的管理性优化，变电集控站模式下异常故障处理步骤如下。

1）集控站的监控班发现设备故障跳闸后，应立即向调度简要报告开关动作情况，并通知运维班到现场检查确认，需要说明的是检修班可以根据故障类别判断是否需要共同到站检查。

2）运维班到故障现场应迅速收集、整理详细故障信息，包括事故发生时间、主要保护动作信息、开关跳闸情况、故障录波及测距等信息，并根据故障信息进行初步分析判断，及时将有关信息向调度做详细汇报。

3）调度根据故障信息拟定操作指令，监控班根据操作指令立即进行一键顺控操作，并在遥控操作完成后，通过监控系统检查设备遥测、遥信等信号的变化，应有两个及以上的指示（不同性质）同时发生对应变化，确认设备状态与遥控操作一致后，由运维班在现场开展验电、接地等安全措施，然后检修班处理故障。

4）故障处理后，由运维班验收，及时将现场一、二次设备运行工况汇报给监控班，监控班核对现场设备状态与监控系统运行指示一致后进行异常故障分析和总结。事故异常处理流程如图4 所示，图中的数字编号表示流程的先后顺序，只有当上一项所有步骤均执行后，才能执行下一项。

图4 事故异常处理流程

需要注意的是，事故处理过程中，若遥控操作失败，监控班应立即向调度汇报，然后由调度下令，运维班现场进行传统倒闸操作，尽快隔离故障，避免故障进一步扩大。

3 变电集控站管理保障及考核机制

3.1 组织保障

集控站建设工作在公司的统一指导下开展，由运检部牵头，变电运维中心、变电检修中心和调控中心具体实施，设立领导小组和工作小组。

领导小组主要负责集控站建设的组织工作，包括审定工作方案，落实进度和分工，决定建设中的重大事项，协调各参与方的工作任务，为集控站建设工作的顺利开展提供必要条件。

工作小组主要负责组协调公司集控站建设工作，制定工作计划，定期向领导小组汇报工作开展情况，组织集控站建设协调会。

3.2 技术保障

坚持安全第一的原则，工作小组及时根据运检业务专业化管理的要求，全面分析面临的安全风险，稳步实现各类监控信息系统内资源的无缝衔接。以设备全寿命周期管理为主线，拓展系统功能，推进深化应用，提高辅助决策能力，加强设备全寿命周期管理，为变电运维标准化、精益化和智能化管理提供坚强支撑。

按照国网山东省电力公司“先高压后低压、先偏远站后就近站，先新站后老站、先GIS 后AIS，先分闸后合闸，先站端后远控”的改造原则，结合国网淄博供电公司在运站“逢停必装”、新建站“同步投产”、双确认装置“逢停必检”的工作思路，稳步推进变电站一键顺控应用，进一步缩减操作时间，降低误操作风险和人身伤害风险。

结合集控站建设持续推进“机器人+”和“视频+”立体自动巡检实用化进程，替代人工开展例行巡视、熄灯巡视和部分特殊巡视，全面提升监控人员对变电设备设施的状态感知、缺陷发现、设备管控、主动预警和应急处置能力，提升变电站安全运行水平。

3.3 考核机制

以流程再造为核心的变电集控站管理机制的实施，能够真实准确地反映出不同工种员工个人能力的大小，使得对变电工作的开展情况有了更加客观、公正的评价。特别是通过对管理流程的再造，每项工作、每一个人建立起直接或间接的联系，成为一个网状的有机整体。通过变电集控站管理机制直接与绩效评价挂钩，作为决定员工奖金收入多少的重要依据，有效激发了员工队伍活力。

考核内容细化到最小作业单元。在变电集控站管理机制建立之初就制定了《供电公司业绩考核办法（变电部分）》《变电运检中心业绩考核管理办法》。为每个工种量身打造了详细的岗位职责说明书，建立起一套交互式的全流程量化评价体系，客观真实地反映每个变电作业的工作效率和绩效，以月度为周期，对每一项工作的完成情况进行通报考核。

考核数据来源于信息平台。在集控站成立了绩效考评委员会，每月根据不同信息管控平台反馈的变电工作执行情况对业务工作进行综合评价，并落实到具体专工、班组，实现工作质量、执行效率、创新能力、技能素质直接与效益工资、工作业绩、荣誉奖励等的挂钩。其中，受到省、市公司加分的工作内容还要进行翻番加分奖励，以此来充分调动员工的工作积极性和主动性。

在每一个班组内部，根据变电工作得分贡献度多少，对相关执行人员进行加分奖励。建立起与个人素质、能力和业绩相匹配的新型二次分配机制，班组成员的绩效得分往往超过专工和班组长，奖金收入也随之提升。

考核结果进行交互评价应用。不同于传统的绩效考核方式，变电集控站管理机制建立起不同工作、员工之间的交互关系，每一项变电工作的执行过程和完成质量在影响本身的同时也会对参与其中的各个环节的员工贡献度造成影响。因此，在实际工作中还进行了绩效结果的交互评价应用。对每一项工作的负责人员进行奖惩的同时，与之有关的负责人也会得到相应的奖惩。这些结果还综合运用到“党员示范岗”的选拔、季度工作之星的推举，年底评优晋级等各个方面，极大地提升了员工的工作积极性和责任心。

4 实施效果

变电集控站模式彻底改变了变电运检中心的工作形态，原来需要调度电话通知的事故异常，现在集控站就可以第一时间掌握；原来需要去现场完成的人工巡视和倒闸操作，现在集控站就可以远程集中监控和一键顺控；原来不易发现的设备缺陷，现在集控站就可以主动预警和远程智能诊断，管理效率得到了明显改善，具体指标增益如表2所示。

表2 管理效益实际应用指标分析

经济效益大幅提升。以国网山东省某供电公司为例，按照目前的人员配置标准，不进行集控站的建设和改造，在“十四五”期间，变电运行值班人员将至少增加到130 人，才能满足值班需要，如果按时完成集控站的建设和改造计划，集控站共需变电运行值班人员80人，减少50人。原来需要去现场完成的人工巡视，现在在集控站就可以远程集中监控，累计节约效益如表3所示

表3 经济效益指标 单位：万元

另外，由于在实施集控站以后，监控运行值班和操作队的人员相对集中，只需在集控站按照标准建设相应设施外，受控变电站可以大大减少变电运行人员的工作、生活设施，变电站的建设面积也可以大大减少。

5 结语

变电集控站模式能够提高作业人员的运维、检修和监控等一体化业务的水平，有助于增强变电人员的“主人翁”意识和综合运维能力。

集控站模式下的考核细则能够明确特别是“小、临、散、急”作业中不同工种的具体职责标准和考核内容，职责责任划分更加清晰、明朗。

班组的二次分配机制最大限度地激发了人员的活力，促进了员工队伍整体综合素质和管理水平的提高。

变电集控站模式按变电站地理位置、设备规模、运维难易程度、人员技术水平等因素，对所辖变电站进行合理划分，符合“分层分区”的管理思路，有助于大电网背景下的精益化管理。