工程项目管理信息化探讨

林 玲

引言

为确保工程项目建设水平有所提升，开展“工程项目管理”信息化工作显得尤为重要。目前集团型企业普遍建设综合管理平台，通过强化统一协同管理、移动应用，使各个业务板块实现信息互通并满足日常移动办公需求。笔者所在的福建省建筑科学研究院有限责任公司（以下简称福建建科院）也逐步着手整合企业现有的MIS系统（管理信息系统），以企业的管理、经营、考核为主线，形成“人、财、业务”完整的企业资源信息化应用架构。初步建立统一的数据规则，通过打通企业经营、生产、管理各个数据应用环节，沉淀关联数据形成企业数据资产[1]。本文基于福建建科院目前现状，就工程项目管理信息化相关情况进行探讨。

工程项目管理信息化的重要性

福建建科院从2006年起开始全面信息化建设，十多年来，完成了各地办公网络建设，构建了网络互联互通；建成了多套办公、业务系统，基本实现了由计算机替代人工的电子化。

国家互联网+、大数据战略的实施，以及企业跨越式发展内在需求的推动，对企业信息化的内涵有了新的要求，即需要整合业务能力，采用主流新技术，通过企业资源数字化，强化统一协同管理，提升企业的核心竞争力，进而打造互联网产业链，实现福建建科院转企改制后的经济效益和社会效益[2]。

工程项目管理信息化现状

目前福建建科院信息系统仍然存在数据孤岛、信息孤岛、应用孤岛的现象，系统虽然保存不少数据，但分散在各个业务管理系统中，应用效能低，综合服务能力差，造成各级管理层获取业务分析数据难度大[3]。同时各个系统移动应用过于薄弱，缺乏一套统一的移动办公平台；信息化系统自主研发能力低下，缺乏二次开发平台，对快速多变业务发展无法灵活响应，明显不适应转企改制后力求跨越式发展的内在需求，以及辅助决策。

工程项目管理信息化举措

1.系统框架搭建

摆脱过去系统“各自为政，孤芳自赏”的模式，新系统从一开始就从最底层打通了数据逻辑，将项目管理的数据贯穿始终，打造集团化组织架构、“一体化”管理模式[4]。工程项目管理模块主要包含客户管理、商机管理、投标管理、立项管理、项目合同管理、技术质量管理、供应商管理、采购管理、分包管理、仪器设备管理、工程款收支管理、项目资料用印及归档管理等。以项目信息为主线，把项目的整个生命周期管理起来，打通各个生产管理系统，并与财务联动，实现业务财务一体化[5]。

2.系统过程控制

（1）客户管理

为摆脱以往客户资源分散于业务部门中的困境，实现客户资源信息化统一管理迫在眉睫。为加强客户信息管理，通过多维度分类及主数据管理，实现客户信息在横向跨组织和纵向上下级共享，实现集团公司、子公司、经营单元之间的分级客户信息分配，建立统一的客户跟踪平台，将拜访信息、商机跟进、投标、合同、项目运营等关联，实现客户全生命周期动态管理[6]。通过系统数据，将客户分类，筛选出每年合作最频繁或项目标的最大的重要客户，便于公司有的放矢地维护客户资源。

（2）商机管理

商机管理是对市场人员跟踪的项目进行合同前的全过程管理，正在跟踪或洽谈的项目，为避免信息流失、内部竞争等，可通过报备、分派商机，对商机的进展过程进行系统跟踪，最大限度保留项目可溯源信息，便于后期商榷、判定，并努力将商机转化为合同。也可通过系统数据，在商机池的蓝海中过滤、沉淀，筛选出可能错失或即将错失的商机。通过建立商机之间的关联关系，复盘分析，提高合同签订成功率。

（3）投标管理

投标管理分为投标备案、投标文件审批及投标总结模块。从始至终，让投标管理形成闭环，利于投标相关数据的汇总及分析。投标总结中更是增加了“中标通知书”“中标公示”“中标网页”和“未中标原因分析”等选项，便于后续业绩累积、经验总结等。

（4）立项管理

立项管理作为项目管理的环节，起到至关重要的作用。立项体现了项目整体的概况、阶段明细划分、工程量、开支情况、预估利润等。在合同签订前，立项作为项目总览的关键环节，从立项的可行性能分析出该项目的难度、周期、盈利等。也可以通过系统的数据对比、后期与项目实际情况比较，分析出哪些项目立项与实际支出及收益情况相差较大，设置项目风险提示，为管理层的决策提供重要依据。

（5）项目合同管理

合同管理主要包括建立管理表单和管控流程，合同文本的审批主要分为经营风险审批、法务风险审批、财务风险审批等，各环节均由相关专业人员把控，层层把关、处处留痕。对合同签订、评审、归档的过程进行数字化管理，并通过合同下的采购、分包、收款、结算，结合费控、预算管理，对合同的收支进行全面管控。

合同与商机、项目、收款、采购等业务协同关联处理，不同合同类别对应不同的数据信息和不同的合同标准模板，从签订审批、盈利预估、签订归档、价款结算/决算、合同完成关闭等关键环节进行全生命周期标准化管理及相关管控，把合同与开票、收款通过费控和预算模块与用友财务NC系统对接，实现基于合同应收计划的核心财务数据管控，包括分解、核销、实时监控，通过合同主数据关联财务、各个生产系统进行数据分析及挖掘。

（6）技术质量管理

项目技术质量管理，指项目开工至竣工阶段的管理。开工时需填报项目开工申请，明确项目方案及人员任命等情况。在建阶段需定时填报项目进度、产值、质量安全检查及整改情况等。待项目完工后，可申请项目内部验收，内部验收作为检验项目整体质量的关键环节，需进行多环节审批，为外部验收提供了支持。系统中将项目的状态细分为开工、在建、完工、竣工，更能促使管理层及时发现问题，抓住项目进度、质量改进的最佳时期。

（7）供应商管理

因材料、劳务、仪器设备、服务等需要购买及外包，因此项目在实施过程中需要与大量供应商进行合作。申购者可根据具体需求提出申请，而采购工作小组则应根据需求，从服务内容、质量、水平和售后维护等方面筛选合格优质的供应商，服务过程中及结束后申购者均可对供应商做出评价及追评。通过对供应商的考核评估，系统将通过评分规则自动筛选出头部的优质供应商，实现供应商优胜劣汰，以达到提高采购执行效率和降低采购成本的目的。与传统方式相比，此举节约了大量的人工比较成本，精准且省时。

（8）采购管理

与传统线下采购管理相比，系统上进行采购管理可将购买过程分为申购和采购两个环节，分别由两类不同职能的人员操作，大家各司其职，互不干涉，可从根本上避免采购环节的廉洁问题，规避传统采购中自采、自用、自评的尴尬。年末可通过大量的采购数据分析出哪些物品采购量大，进而列入集采范围，降低整体采购成本。

（9）分包管理

分包管理分为分包过程、分包验收、分包评价等模块。通过信息化手段对分包进行全过程管控，并将管控节点与分包付款相关联，以此制衡分包方，使其必须按要求，保质保量完成分包任务。年末可根据各分包方所供服务的品质及服务质量等情况进行跟踪，对服务质量好的分包方择优选择。

（10）仪器设备管理

仪器设备从采购到报废的全生命周期，主要包括采购、租借、验收、调剂、检定、报废等。通过与生产系统集成，实现对生产业务在用仪器仪表类资产管理，保证仪器仪表设备正常在用，如系统中仪器仪表有效期到期后可在运营平台中提醒相关人员，相关人员在运营平台中更新后将结果返回到生产系统。

（11）工程款收支管理

系统中将开票申请、认款申请、支出申请等流程严格关联项目的合同/决算金额,项目的立项预算开支，从源头上严格把控，使得项目的收入与支出都在立项和合同签订的范围内。降低业务人员与财务部门线下沟通时间成本，提高工作效率，同时对财务管控节点进行系统自动识别，减少人为判断因素，做到企业经营风险内控。

（12）项目资料用印及归档管理

项目资料用印主要通过用印表单和管控流程，秉承项目信息贯彻始终的宗旨，系统中将从立项阶段开始，所有与该项目相关的用印资料、合同资料、过程中的技术资料等均体现在项目台账中，部分线下资料采用扫描方式一并归档至系统中。全面实现信息化，解决了纸质档案易损坏、易丢失、难共享等顽疾。

3.驾驶舱数据管理

驾驶舱数据主要分为生产模块和财务模块，生产模块主要包含经营数据、客户类型分析、业务区域分布、项目排行、项目进度偏差及项目归档等。财务模块主要包含应收账款、逾期回款项目、资金计划、费控管理及财务指标各参数等。提供面向企业全业务分析场景的一站式数据服务平台，支持企业数据运营，辅助企业科学决策，通过可视化图表形式统一展现，支持同比、环比、占比、排名、预警、预测等智能分析，便于管理层实时、全面了解公司的整体经营情况，更好地把控风险。

结语

工程项目管理信息化建设是提升企业管理水平的关键途径。信息化建设是一项长期且系统的工作[7]，需要不断计划、实施、升级、迭代，形成良性循环机制，就福建建科院目前的信息化程度而言，工程项目管理信息化建设依然任重而道远[8]。