石油行业降本增效的重要性及落实措施

海洋石油工程股份有限公司，天津 300461

1 推行降本增效工作的重要性

1.1 落实国有企业改革政策

2016年国务院发布《关于国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作的指导意见》，从此国有企业减负工作迈入了新的阶段。国有企业改革重点是将负担重、市场化程度高的附属产业逐步推向社会化，不仅可以加强社会市场活性、提供就业机会，还可以减少国有企业负担，增加国有企业效益。由此可见，国家已经从大的层面开始了国有大型企业的降本减负工作，为了进一步落实国家政策，必须加快企业内部的降本增效工作的进程。

1.2 满足企业市场化经济的需要

大型国有企业，特别是石油类国家垄断行业，一直被认为是一个圈子，独立于市场竞争之外，外部企业难以涉足。但是，随着国有企业改革过程的推进，这个所谓的“圈子”早已被打破，石油行业早已市场化。中国石油集团与俄罗斯国家石油公司和俄罗斯天然气工业石油股份公司分别签署了上游合作协议，中国海洋石油收购尼克森公司，这说明我国石油行业不但已经走向了市场化，而且已经进入了国际市场。要想在激烈的竞争市场中增强自身优势并取得经济效益，企业必须加强自身管理，加大对人才、设备、技术方面的投资引进，将各方投资转化成企业资本的增长，以此形成良性循环。

2 降本增效实施过程中存在的主要问题

2.1 管理体系不完善、管理力度欠缺

1949年前我国石油行业可谓是一片空白，不但没有建立起相应的管理制度，甚至连石油开采都是想都不敢想的事。1949年后，老一辈的石油人总结出了中国石油开采的独特模式和方法，但是受到当时时代背景的影响，石油开采以自喷式为主，整个管理体系相对简单，因此没有形成完整的管理体系。直到20世纪90年代，中国石油集团、中国石油化工集团公司、中国海洋集团这三大石油企业的成立，标志着我国石油行业逐渐形成了完整、细致、各具特色的管理体系。但是，石油行业一直是国家垄断行业，从前期的勘探、设计到中期的采油井、平台的建造、安装、开采，再到后期的维保、原有的运输、冶炼、出售，均由三个集团公司企业内部协助完成，资金来源除了依靠企业自身，国家也会有相应的补助，外部的市场竞争参与较少，从而导致从企业领导到基层员工均对精细化管理的认识不够，形成了只要将项目完成就是完成了任务的错误思想。这种粗犷的管理理念和管理思想导致所建立的管理体系不完善，对项目细节和整体流程的把控不足，从而造成人力资源、材料等资源流失严重。

2.2 全员降本增效思想意识淡薄

随着降本增效思想的推行和普及，上层领导者逐渐认识到降本增效工作的重要性，并出台了相关的措施和管理办法。但这种思想并没有逐层传达到基层的每一个员工，对员工的宣传普及工作没有做到位，导致政策在落实的过程中受阻，推行缓慢，落实不到位。

例如，在编制年度预算时，上级领导不断强调准确性。但是，项目预算人员在实际工作中，只是将项目整体概算按照项目基本进度分解到各月，而不是按照各月实际的资源投入量、各外包合同金额和实际进度进行编制，从而产生很大的数据偏差。

3 石油行业降本增效的有效措施

3.1 加强精细化管理

精细化管理是要从根本上改变原有的粗狂式、大包大揽的管理模式，实施全面管理、全员管理、全过程管理，将管理工作从项目细化到单体工程，再细化到单位工程，最后细化到生产线的管理模式。精细化管理不仅能避免资源浪费，随着时间的推移，精细化管理还可以在施工质量、施工效率方面起到很大的作用。

以一个小项目的外取资源为例。分包工作主要包括施工总包和协议分包两部分。

按照以往的管理模式，施工总包部分流程一般是首先根据项目的中标收入，预留出一部分利润，将剩下的部分作为施工概算，概算的详细程度往往只是一个数字、一项要完成的工作而已；然后将工程概算进行分解形成工程预算，工程预算中将工作大体分解成各单位工程，并预估每个单位工程的造价，但是对预算准确度的把控力度不够，预算不足、超出预算的现象时有发生，有的企业甚至用承包商的报价为依据，进行编制施工预算，反过来再作为招标依据；接着进行工程招标，由于概算、预算的详细程度不够、数据不准确和其他内在因素的影响，经常导致中标价就是预算价格。而且在施工管理过程中，未统计此期间的实际工作量和材料使用量，也未对人员的投入进行考勤，这种项目的管理模式没有管理和控制施工过程，不能形成完整的项目成本考核，更不能形成施工定额的编制。

按照精细化管理的要求，在施工概算、施工预算的编制过程中，必须由各专业工程师给出详细的施工图纸、施工料单及各工种的人员投入量，预算人员依据企业定额、市场定额、行业定额计算出准确的成本数据。施工前，做好材料、设备的入场检验工作，建立入场检验清单；在施工过程中，详细记录材料使用量、设备投入工时以及各工种人工投入量，记录实际施工时间和窝工待机时间；完工后，统计项目各资源的实际使用量，与预算中的量价进行对比，形成完整的闭环管理。同时，采集多个类似项目数据，建立完成施工定额。

3.2 提高全员降本增效意识

首先，企业领导不仅要意识到企业正面临的困境，还要深入学习国家的改革方针，提高自身的降本增效意识，提出企业的长远发展理念。其次，在领导的降本增效意识逐步提高的同时，要通过主题宣贯、课题小组、成果展示等形式将降本增效的思想逐层传达，让基层人员了解降本增效的主旨是提高企业活力，创造更高的价值，使降本增效的思想深入人心。同时，通过制定《降本增效课题管理办法》《降本增效考核管理办法》《降本增效优秀员工、优秀项目评选办法》等政策，采取激励和惩罚措施相结合的方式，激发全员降本增效工作的积极性，推动政策的落实。对于项目而言，实际的执行者是基层人员，如果只是管理者喊口号，没有合理的政策和激励作为辅助手段，基层员工依旧我行我素，是没有任何效果的。

3.3 建立多方面融合、实现平衡发展

将降本增效工作与质量管理、进度管理、安全管理相融合，形成全面管理体系。成本管理、进度管理、质量管理、安全管理是项目四大控制要素，必须得到全方位的提高。同样，不能因为节省成本而降低材料和人员的等级，特别是海洋石油行业中有很多专门从事水下施工工作的潜水员，他们按照从业年限、资质等级、曾参与项目的复杂程度以及年龄和身体状况等分为从A到D的不同等级，每天的人工费也应由A到D有所降低。曾经有的项目为了节约项目成本，将经验不足、资历尚浅的D类潜水员派去执行难度较高的水下施工任务，结果险些造成生命危险。

由此可见，成本管理并不意味着无止境地降低成本，而是在成本、进度、质量、安全间寻求平衡。为了建立这种平衡需要建立具有融合性的管理体系，对各方进行约束。海洋石油是相对专业化的行业，平台的建设、海管的铺设以及后期的维保具有很强的可参照性，建立融合性的管理体系可使项目间互相借鉴，一旦某个项目的成本低于标准成本，那么一定是在某个环节出现了问题。

3.4 加快企业信息化、科技化发展进程

随着科技的进步，石油行业已经告别了人工勘探、人工打桩、人工记账的纯人工时代。在管理方面，ERP、MRP等管理软件的运用，财务云管理系统、采办管理系统等云数据办公系统的上线，极大地提高了办公的效率。在施工方面，海上石油全球最大半潜式钻进平台“蓝鲸1号”于2017年在烟台下水，标志着我国海上钻井技术已经步入世界前列。这些信息化、科技化的进步，在提高生产效率的同时，减少了大量人力和物力资源的投入，实现了成本的节约。

在信息技术飞速发展的今天，石油企业应该继续结合自身的发展需要，不断地完善内部信息系统；在引进国外先进技术和先进设备的同时，加强自主研发力度，培养企业自己的高、精、尖人才，尽量减少“拿来主义”，避免出现被外来技术限制的局面，同时也可以减少企业资金外流的现象。

4 结束语

综上所述，石油行业依旧面临着很多的困境，增产、降本、增效工作迫在眉睫，作为石油人，都要有危难意识，时刻绷紧降本增效的神经，在各自的岗位上做好降本增效工作。同时，将降本增效工作与质量、安全、进度等相结合，形成全员参与、全项目预算管理、全程跟踪的总体降本增效管理体系，实现企业开源节流、降本增效的目标。