掌控4S店运营的100张图（77）

借助于一些可视化的管理公示看板，管理者就可以及时对组织与岗位目标KPI 达成状态进行动态分析。一旦发现存在目标未完成的风险或环比指标出现了明显波动，就可以通过面对面的辅导方式协同帮助直接责任人员分析与制定提升方案。当然，面对面沟通内容不仅仅限于业绩辅导沟通，还包括员工激励、业务共战协作等。

图90d 所示为用于业务共战协作信息沟通管理的业务共战支持管理工具，销售经理或服务总监结合《业务共战支持管理工具》，对下周希望其他业务部门或市场客服部门等对本部门所需提供支持的事项进行说明。总经理可选择每周或每日在晨会结束后，组织相关人员针对工具计划执行共战项目遇到的问题或困难进行面对面沟通，以求协同各部门负责人共同寻找解决方案。

最后要特别提及的是，对于一些有条件经销商，还可以利用APP 作为运营管理信息沟通的工具。所谓APP 信息沟通工具，是利用第三方搭建的智能运营管理系统，全方位动态掌握当前企业运营的经营数据、客户数据与服务质量数据，从而实现全体管理者对业务进展更为精准的了解与提升处理。当然，有些APP 还可以嵌入营销与透明车间模块，从而帮助服务执行人员也能基于移动端及时了解到客户服务需求与来店信息，从而为客户匹配更为高效的精准营销与服务接待。

图90d 业务共战支持管理工具

第91 张图:经销商日常报表体系管理

在成功搭建信息资源沟通平台之后，经销商信息管理的主线为决策类会议、运营专项会议与日常例会三大类会议，但针对日常管理场景，日常例会特别是周、日例会，无疑就理应成经销商经理人常态化管理的重点。而这种聚集式管理所借助的工具，便是经销商日常报表体系。

所谓经销商日常经营报表系统，是动态反映经销商当前运营周期运营现状的一系列业务数据报表。它除了包括主机厂统一要求的管理报表外，还应根据经销商根据自身的经营管控实际情况，所开发并应用一套经营管控报表。很多经销商的管理实践证明，这类报表体系能有效帮助经销商管理者及时了解企业当日目标达成与当月经营目标累计完成量的运营状态，并针对存在的问题制定出相应的措施，从而不断优化经销商的服务水平。

根据经销商日常报表体系管理模型（图91a），经销商的日常报表体系通常包括6 个部分：销售部日常报表体系、售后部日常报表体系、衍生部日常报表体系、综合部门日常报表体系、决策部门日常报表体系以及会议、日报和邮件体系的管控。

图91a 经销商日常报表体系管理模型

这6 类报表体系涵盖的内容分别归属为各业务或综合管理部门，由各部门负责人在当日工作结束，对本部门的运营数据进行汇总审核后，提交到总经理、副总经理以及总经理助理的邮箱，或者微信/QQ 群。这些报表则是管理者基于目标达成进度进行信息准备与分析的重要依据。

其具体的管理流程参见经销商日常报表体系管理模型中的右侧内容所示，包括数据采集（定量数据、定性数据和统计数据）、确定分析方向（客户、市场、销售和售后）、运用工具进行分析、生成分析结果以及制定改进策略5 个环节。鉴于这些内容，已在前文的信息管理中进行了充分的说明，这里就不再重复。在此只以业内一家经营绩效优秀的经销商售后部日常报表体系为例作简要示例说明。

图91b 所示为某经销商售后部日常报表体系（非厂方要求反馈）的工具清单，由该报表可以看出，这家经销商每天的管理报表涵盖了经营指标、客户质量、技术质量、配件管理、厂方往来和会议管理6 方面内容，并对反馈的责任人就行了职责界定。

图91b 某经销商售后部日常报表体系

图91c 为该经销商服务部月度维修结构工具模板，它需要对应的反馈责任人售后信息员按照工具模板的格式，对当日及当月累计的经营数据进行汇总。服务经理对该表的数据核对后，连同售后服务经营日报中的其他4 个报表（预算达成表、KPI 管理看板、客户状态管理看板和保险车辆管理看板），一并发送到售后服务总监的邮箱。

表面上看，每天处理如此多的信息有些复杂了，但一旦所有的管理都形成了以目标跟进为方向的管理习惯与意识，就会有效避免被动应对救火式的管理。管理实战证明了，这种前控管理的效率更为简单有效。当然，这是以报表体系落地应用执行力为前提的。为确保售后日常报表体系持续正常进行，这家经销商还对信息反馈的执行要求明确了相关要求。

（1）每日下班前，由售后信息员将“手机日报”通过微信发给服务总监并抄送总经理。

（2）其他报表由相应反馈责任人在下班后2h 内，通过企业邮箱发给服务总监并抄送总经理。

（3）建立针对日常经营报表反馈的执行力管理表，并对不按规定执行的责任人进行相应绩效考评，特殊原因不能完成的应事先向服务总监解释并获得认可

图91c 某经销商服务部月度维修结构工具模板

第92 张图:信息共享平台模型

笔者在做经销商运营管理辅导时，经常会与经销商沟通一个问题：经销商内信息有没有进行共享式管理。令人遗憾的是，大多数经销商并没有理清共享管理的思路，而在经销商体系内建立起系统化信息共享机制更是无从谈起。笔者在此给出一个信息共享平台模式模型（图92），希望能帮助经销商的管理者建立信息共享管理的意识与掌握相关管理方法。

经销商内部信息管理平台是借助经销商网络资源系统优势功能，为适应业务主体不断变化升级的竞争需要，所打造的一个以提升品牌经销商运营效率为目的的信息智能化平台。信息智能化平台具有以人为本的管理理念，从业务标准、岗位技能认证、岗位运营评价、业务经验沟通交流以及人才库管理5 个维度，形成对经销商经营的源动力---人力资源管理的有力支撑。该平台有效解决了目前日趋激烈的竞争环境下，岗位胜任度差、提升方法缺失等突出问题与管理痛点。从这个意义讲，经销商内部信息管理平台的实质也相当于是经销商内部的知识管理库。

健全的内部信息管理平台内容是信息共享管理的基础。结合运营优秀经销商的实战管理经验，信息共享平台信息内容内容设置建议如下。

（1）标准共享平台：包括制度、流程、SOP 文件夹、作业指导书和操作规程等。

（2）技能认证平台：内含技术和非技术业务类技能等级培训课件汇总表、培训课件目录表、钣金技师技能文件夹、机电技师技能文件夹、喷漆技师技能文件夹、服务顾问技能文件夹以及管理技能提升文件夹等。

（3）运营评价平台：内含厂方运营检查报告（标准和飞检）、经销商自我评定报告（以部门为单位进行，参照厂方运营检查工具优化）以及问题整改报告文件夹。

（4）沟通交流平台：内含通讯录、沟通反馈表、团建日程与展示文件、阳光行政表、公司通知文件夹、机电维修案例文件夹、钣喷技术案例文件夹、优秀服务案例文件夹以及优秀营销案例共享文件夹等。

（5）人才库存平台：内含内部岗位人才需求表和员工职业发展规划文件夹等。

在5 大维度共享信息内容中，经销商应聚焦在两大管理重点：一是运营标准的动态优化与更新；二是全员业务执行或管理案例的管理。

所谓运营标准动态优化，主要是指经销商参照客户满意度调研最新需求，对原有的销售或服务流程进行适时完善，尤其是对有关客户体验MOT 服务标准的补充与细化。

针对执行案例的管理任务重点，是要求一线执行人员，如销售顾问、服务顾问、衍生业务岗位顾问、机电维修技师及钣喷维修技师等，每月提交一篇服务或维修实操总结案例，再由内训经理会同部门负责人评选出当期的优秀案例，入围作品则被共享在案例共享文件中。当然，获得共享资格的相关人员也会额外地获得奖金激励。

而针对管理案例的管理任务重点与执行案例管理相似，只是对提交与审核的对象变更为了管理层与总经理。

同样，为了确保经销商内部信息管理平台落地应用的有效性，应指定专人进行定期对平台维护管理（建议由内训经理或人事专员负责）是非常有必要的。同时，经销商高管层（副总经理、总经理助理或行政人力经理），也需要定期对平台运营效果的完整性、及时性和准确性进行不定期检查，并将检查结果并入各公司运营评价范畴。

图92 信息共享平台模式

（待续）