双因素激励理论指导下公立医院人力资源管理的实践

王宁

新泰市第二人民医院政工科，山东新泰 271200

医院人力资源管理属于持续性的动态向上渐进过程，仅凭人才个体优势而忽略聚集性人才力量，无法做到可持续的、动态的精准培养制度，进而无法形成高效且和谐的人才梯队，故如何有效地解决以上问题，是当前公立医院人才管理所面临的重要课题[1]。双因素理论即激励-保健理论，在激发人才工作积极性方面具有激励与保健的双重作用，其在满足保健因素同时提高激励因素，切实减少甚至消除员工不满度，提高工作主动性[2]。运用于公立医院的人力资源管理，确保既定工作量同时，有效地发挥激励因素影响，进而更好地保持人才间的可持续、动态竞争，达到提高医务人员待遇、调动工作积极性的目的[3]。该研究主要针对公立医院人力资源管理中实施双因素激励理论的经验综述如下。

1 公立医院人力资源管理的现状

当前公立医院人力资源管理的普遍体制，多以长期统一规划为基础，公立医院在人力资源管理体制上大同小异，管理方式相对单一，主要通过人才招聘、出勤考勤、工资发放、绩效核算等进行，不利于充分发挥医务人员的主观能动性，在切实落实医院管理制度与效率方面存在显著不足[4]，同时还不利于发挥医院人力资源管理部门的主导作用[5]。另外在人才绩效评估体系中还缺乏一定科学性，对于公立医院中不同岗位的医务人员无论业务范围与技术能力等无法做到有效区别，导致人才的评价与激励机制不完善，未能以人才能力、岗位需求、职位设置等进行个体化的绩效分配与考核，尤其对于高风险、高技术、大贡献的岗位未能积极做到绩效倾斜，多以职级系数一刀切方式进行绩效分配，未能积极地体现人才的个体化劳动价值[6]。最后对于院内人才还未形成完善的培训机制，医务人员的成长是以医院为基础，医院应为每位员工规划积极的职业生涯发展，从而更好地提高学科发展水平，更科学、合理且公平公正地进行员工发展规划，促进医院人才的和谐发展[7]。

2 双基因激励理论指导下公立医院的人才分类

对于医院人力资源的管理第一步亦是关键一步为区分人才类型，在管理过程中建议以高档次人才与普通人才进行界定，评定标准则包括人才能力水平的高低、业务能力的强弱等标准[8]。其中横坐标以人才价值表示，多以个体化人才为医院直接创造的价值，包括医疗价值、创新成果数量、技术转化数量、带教数量等，是人才个体化竞争力的指标，而纵坐标则以人才的稀缺性或重要性为标准，是人才整体竞争力的主要衡量指标。鉴于以上坐标轴将人才分为稀缺性、重要性、高价值与普通性四大类[9]。

管理上应针对不同类型人才，制定相应的人力资源发展与管理策略，其中针对普通人才应根据医院发展整体布局，仅在人力不足时给予补充，并以技能培养为主；对于高价值人才，将其作为医院发展的根基，应注重青年骨干人员的培养，多以提高其专业技术、促进其创新能力为标准，重点在于激励政策的落实，鼓励人才的主观自我驱动能力提升，并为促使其转变为重要性人才打下基础；对于重要性人才，因其自身能力已经达到一定高度，但又与稀缺性人才存在一定差距，此时亦应以激励策略为主，促进其持续创新能力发展进而转变为稀缺性人才；最后针对稀缺性人才，其具有十分高的价值，是医院人才竞争力的关键与灵魂所在，管理所需要充分发挥其领头羊作用，从而带领医院学术可持续发展。医院管理上对于各类人才应是一种相辅相成、相互促进、相互支持的方式策略，依据人才发展的不同阶段制定不同的人才发展策略，切实落实以人才分类为基础，落实不同层次人才的激励与保健因素，从而更好地指导合理培养与人才管理策略的落实[10]。

3 精准选则，质量把控

医院的发展需要医、教、研综合评估，故应针对不同岗位制定不同的管理制度，在制定相关制度前应以岗位事项与人才能力素质要求为基础，结合人才个体化标准，确保拟定人才的个人价值观与医院整体发展及价值观相一致[11]。针对三甲大型医院临床医生的招聘，需要满足学历、学位、年龄、专业、工作经验以及科研相关能力等综合指标，并尽量避免所招聘人才为该院自我培养的研究生，以录用外校尤其是国外知名院校以及国内985、211院校毕业研究生为主，对于符合国家“青年千人计划”“杰出青年基金”等标准的人才可破格选用[12]，对于基层医院则应做到量体裁衣，结合当地经济、社会发展等综合因素，适当地降低人才引进要求，以满足临床工作的人才梯队建立为主要目标；对于后勤管理人员则根据医院等级，分别以国家一本高校硕士及以上学位毕业生、普通院校硕士毕业生、本科生等为标准进行人才引进[13]。并结合各科室人才配备情况，尽量选择高素质、高能力人才，在招聘过程中将精准选配人才的任务切实落实到各用人科室，以人事科、院领导牵头，对拟定招聘人员进行考核，制定医院人才发展目标责任制，尽量做好新进人员质量的把关，推进人才引进工作顺利开展[14]。

4 落实激励与保健因素并举的管理策略

在日常针对人才的管理上，医院应以满足绝大多数员工的保健因素为前提，积极为院内员工提供舒适安心且便捷的工作环境与条件，同时确保其劳务收入，提高员工满意度[15]。做到自我价值实现、日常竞争的公平公正、工作环境的温暖愉悦，并在积极倡导人才相互竞争同时给予员工充分的肯定，为医院员工搭建良好的工作环境与基础设施，确保薪酬福利待遇的落实，并针对取得相应成果者得到充分的晋升与发展，提高人才队伍的幸福感。对于日常工作条件上，需要为相关人才搭建平台资源，加强平台建设[16]。对于不同类型的人才，其保健因素主要以确保绩效落实为主，被认为是最具行为指导性与直接能动性的激励因素。在绩效考核上针对努力奋斗者、突触贡献者进行大力鼓励与奖励，细化并重构绩效岗位，加强层级绩效标准制定与落实，做到以岗定薪，按绩取酬，将绩效激励与个人成果相互联系，更好地调动人才的使命感与责任担当，从而提高其努力创新与发展的能动性[17]。另外还可以以医院发展战略及改革重点为契机，个性化地调整绩效方案，提高外科手术能力，加强重点专科影响力，完善学科建设。

5 定期人才等级分类评估，以退出促发展

在双因素激励理论指导下对于人才的激励应进行定期评级，从而更好地提高人才主观能动性与忧患意识。鉴于临床人才、教学人才及科研人才的工作侧重点不同，医院应建立科学性、多元化的人才评价体系，在以国家深化人才发展体制机制改革政策为基础前提下，切实做好医院不同类型与不同层次人才的发展[18]。针对临床型人才，其考核指标的重点应在临床医疗水平上，考核指标包括临床研究入组率、临床治疗指南采纳率、专科疾病收治率以及临床成果转化率，并做好将其临床经验转化为科研成果，积极参与科研教学；针对科研型人才，则以考察人才的科学创新能力、创新成果转化情况为标准，通过国际、国内同行评议，做好取得成果及项目的效果评价，发表高档次论文而非大数量论文[19]。与此同时需要合理地设置针对人才的评价周期及评价范围，做好个人评价、团队评价、阶段性评价、长期评价，充分协调创新型团队、跨学科跨领域团队的整体发展。最后落实人才评价结果与退出机制相挂钩，严格落实竞争上岗、定期考核制度，针对人才评定过程中不符合标准者按照制度规定转岗甚至劝退处理[20-21]。对于高档次，急需人才等在职称评聘方面，可适当放宽标准，甚至破格晋升。

6 结语

医院人力资源管理对于医院的业务开展与和谐发展均具有举足轻重的作用，其贯穿于医院运行的各个环节，起到承接医院战略发展与指导人才获取、岗位设置、绩效发放等多个环节[22]，对医院管理与临床、研究、教学等多项工作的开展均有十分重要的影响，有效的人力资源管理制度对充分发挥医院内人才优势，凝聚人才力量有十分重要的促进作用[23]。但当前公立医院在人力资源管理中多存在有“门槛高、后续不足”等现象，各岗位间分庭而立，各自为政，同时对于人才的考核体系尚未有效完善、激励制度不足，进而无法充分地激发医院人才的归属感、事业心[24]。

在当今公立医院改革背景下，国家方针政策逐渐倾斜而失去红利，故对于人才的管理，加强新技术竞争是公立医院发展的驱动力与基础。切实落实医院人力资源管理为公立医院可持续发展的重要途径[25-26]。只有不断促进人才资源的持续竞争，才可将医院发展立于不败之地，确保战略目标的落实[27-28]。故在公立医院人力资源管理上以双因素激励理论为基础，充分界定保健与激励因素，从而确保医院人才队伍的竞争性、激励性，在落实院内绝大部分员工保健因素同时，加强对各类人才的激励因素管理，做好考评，为医院发展战略的实施打下坚实基础。