科技项目高效协同管理模式研究与应用浅析

刘欣，李伟，郭海华

（1.安徽省交通控股集团有限公司；2.安徽省通途信息技术有限公司，安徽 合肥 230088）

为加强集团公司科技项目管理，实现管理科学化、规范化和制度化，依据相关的法律法规，结合集团公司实际情况制定的《科技项目管理暂行办法》在一定的程度上指导了科技项目的管理工作，对集团公司科技项目管理中的过程监控、资源配置、内部组织机制和人员管理等问题进行了系统性的研究与分析。集团公司作为全省统一的高速公路投资运营管理平台和资产规模最大的省属企业，遵循“立足交通、延伸交通、超越交通”的发展路径，对科技项目立项与管理提出了更高的要求。

1 针对本集团公司存在的问题分析

（1）多部门管理，信息量大、共享困难。科技项目管理在集团内部需要跨部门协作，既有各部门之间的沟通，也需要与外协单位进行有效沟通。科技项目的多口径管理、信息相互封闭、协调工作量大，无法实现信息的共享和整合。

（2）在管理模式上依赖项目承担单位自主性，确少必要的管控手段和措施进行项目监督和管理，导致科技项目实施不及时。项目实施是一次性的，项目取得的成果实用性受不到重视，项目的成果转换和应用存在薄弱环节。从制度方面来说，集团各部门、单位科研管理对于实施过程、验收、成果转化等环节的重视程度不够，实践中缺乏系统性的管理办法和措施。项目实施过程中得不到有效的组织保障，缺乏协同机制和沟通机制，导致科研项目进展滞后、成果质量较差等情况出现。

（3）科技项目管理从立项开始到项目的结项，要经过立项申请、批复、大纲评审、中期评审、验收评价等一系列必要的管理流程，参与的部门、环节较多，对科技项目进度管理很难把握。项目的开发不仅仅是技术的开发，更重要的是项目组织实施人员，而谁来组织实施将直接影响项目实施的效率。科技项目管理既要有精干、稳定的研究队伍，有较高的科研学术水平、组织协调能力项目组长和成员，更应转变思维，建立新的科研管理模式来促进科研的创新，做到真正的创新型发展，协同进步，共同发展。

（4）随着集团公司的不断发展，科研项目的逐渐增加，相对的科技项目的经费数额也在逐年增多，协同管理变得尤为重要，科研项目的协同合作可以大范围地获取补充性资源，降低项目实施风险。

2 科技项目实施过程管理模式与对策

科技项目的实施需要系统性的规划，但当前科技项目存在科技目标不集中、投资投入分散、科技项目实施效率不高等问题。对此科研部门应该制定规划可行的实施方案，需要做到以下几点：

（1）紧密围绕集团公司所确定的发展目标和重点领域开展科技创新，促进集团创新发展，列入集团公司年度立项计划，或者由集团承担，并列入各级政府和行业组织科技计划的科技项目。立项项目聚焦有限目标、拓展研究深度，且研究经费与成果目标匹配一致，持续开展科技创新，推动技术进步。

（2）加强集团公司科技项目管理，实施管理科学化、规范化和制度化，依据相关的法律法规，结合集团公司实际情况制定管理办法。

（3）集团公司科技项目管理遵循统筹规划、明确职责、分级管理、注重实效的原则。项目管理包括项目立项、项目实施、监督检查、验收评价、成果管理等环节。通过在线化、标准化、数字化，支撑集团科技成果高转化，创造更大效益。

对于科技发展的对策：

（1）集团科技项目管理主要侧重于对科技项目执行情况进行全面的跟踪与管理，通过会议形式进行立项、大纲、中期及验收评价等各阶段的评审工作。现有系统要求科技项目申报时需要准备大量资料，一旦通过立项，各申报主体在项目执行期内主动上报提交的材料很少，科技项目日常管理的大量工作则是通过电话联系进行沟通、协调，不利于科技管理人员对项目实际进展进行跟踪和评价。通过信息化平台申报、审核、审批、业务协同推动研发项目全程动态跟踪和管理，在线审核、全程留痕，实现科研项目“人才、资金、事务、成果”全生命周期管理，保障项目执行。

（2）应当加大对管理机制的完善工作，明确地规定出主体工作、职责和义务等，对科技项目管理进行监督管理、加大奖惩力度。建立对科技项目的验收公示和考评等制度，细化科技项目管理考核指标与评分标准，有效推动科技项目顺利实施。

（3）强化过程管理。对于重大的项目，要实施半年度和年度的检查制度。对于实施中的项目要增大监督管理，对于实施情况差且不能按时完成项目的单位，经过科技领导小组监督，发现无法完成施工任务的要进行合同终止，经费清算后收回资金。利用科技项目管理平台管理项目立项、启动、执行、监控和收尾全生命周期，覆盖进度、质量、成本、资源、风险等项目管理的各个要素，并与集团OA系统进行单点登录集成和数据融合，为集团搭建可视化、智能化的科技项目管理信息平台。

加大协同管理，对于集团管理制度来说，有利于集团员工整体素质的提高，更有利于集团的长远性发展，科学有效的集团管理制度有利于提高企业生产效率，实现集团生产目标，当然，这些都依靠各种管理机制的角度、集团各个部门间的协作。经营和管理是集团的重要组成部分，而这两项工作是相辅相成的，其顺利完成需要两者的协同管理。团结协作是一切事业成功的基础，只有把个人和集体相结合，才能实现个人的希望和企业的目标，通过1+1=2把作用发挥到极大，超越个体局限。

3 企业管理模式的制定

（1）科技型企业项目管理模式的制定。科技型企业内部的科研项目管理过程可分为规划、立项、实施、验收、成果推广五大阶段。在“立项-验收”的阶段中，我们从科研项目的规划——立项计划目标——组织管理——验收资料——对集团发展的贡献——创新性和研究水平的管理流程，对项目进度和预算成本的进行控制。每阶段的项目进度和任务交接都有可交付的效果。通过节点式管理流程，有利于项目部门对项目进度的管理监督，同时也可以接受每个阶段项目部组织管理的自我评价和上级部门的评审。

（2）建立科研项目立项评价指标体系。科技项目需要完善验收和考核的程序，制定明确的导向和激励约束的评价标准和方法，因此立项的决策性需从多个维度来进行评价审核。立项的标准是：国内外技术发展的情况、立项的必要性和迫切性、拟开展的主要研究内容、拟解决的关键问题、预期提交的研究成果、经费预算等，根据项目类型制定不同的成果指标要求。科信部牵头对收到的项目立项申报书进行初审和专家评审，编制项目立项计划建议，提交科技领导小组审定，确保项目的实施与集团发展要求相一致。

4 结语

综上所述，科技项目高效协同管理模式对于集团获得良好效益与可持续发展来说是非常关键的。各个部门的协同发展合作是保证项目商业化效益的前提。我们应从规范各个部门工作流程，各个部门的配合协作、建立较为完善的科研项目的评价指标体系、严谨的立项过程、运用节点式的管理流程等几个方面方便科技等相关部门的监督和评审，保证项目的顺利开展，不断优化集团内部管理模式，严格遵循集团的规章制度，强化过程管理，以适应集团发展的前景和需求，促进行业技术进步，提升管理水平和工程品质。