施工企业周转材料区域集中调配的管理实践探索

赵小强

（中铁一局集团第四工程有限公司，陕西 咸阳 712000）

周转材料是指企业能多次使用，逐渐转移其价值但仍保持原有形态，同时不被确认为固定资产的材料，建筑施工企业周转材料主要有钢模板、扣件、支架、钢轨、小型道岔等。周转材料管理既不同于固定资产，也不同于低值易耗品，在管理方面存在着自身一些独有的特点，如管理分散、难于保管、调配不便、资金占用巨大等问题，一直是施工企业物资管理的痛点。为解决周转材料管理过程中的诸多问题，解决管理过程中的瓶颈，提升周转材料利用率，深挖周转材料降本增效的能力，通过对周转材料区域集中调配的管理新模式的实践应用，施工企业的周转材料管理效益大幅提升。

1 探索区域集中调配周转材料管理的背景

（1）响应国家建设节约型经济的总体要求。加强周转材料管理，可实现相近企业的资源共享，避免周转材料重复购置和投入，实现资源的有效调配，在保证正常生产使用的前提下，减小资源投入。

（2）盘活资产，实现资产高效利用的需要。根据集团公司、公司统计数据，目前各个建筑施工企业保有大量周转材料，占用资金动辄上亿，已严重影响企业的现金流量。为盘活周转材料，股份公司、集团公司多次要求各级施工企业控增量、盘存量，保证周转材料数量处于合理水平。

（3）降低项目成本、实现企业与项目利润最大化的需要。企业内部之间周转材料的集中管理，可避免项目新购置大量周转材料而形成的大额现金支出，可合理的调配生产资金，保证生产。同时，周转材料多次调配，分摊至各个项目的成本比新购成本大幅降低，区域调配中心通过盘活实现盈利，可实现企业与项目利润最大化的双赢。

2 周转材料区域集中调配管理的主要做法

（1）在项目集中区域设立周转材料集中调配中心。建筑施工企业大体有固定施工区域，在固定区域内施工项目比较集中，各个项目周转材料需要基本相同，形成了周转材料区域集中管理的天然条件；跨区域调拨因运费高不经济、自然环境因素导致的技术标准不同等原因使周转材料跨区域调配存在诸多困难，故以地域为板块建立集中调配中心成为最优选择。

（2）区域调配中心组织机构和人员构成。调配中心人员由公司人力资源部发文建立组织机构，区域集中调配中心人员配置三到五人即可，调配中心主任须配置沟通能力强、具有多年物资管理经验的人员，以便于周转材料资产划拨、报废处置等事项，一般人员负责业务联系、结算办理等事项。调配中心主任行政级别与项目副经理同级或于项目经理同级，便于协调。公司在所属区域内租赁或购置地皮，作为区域集中调配中心的办公及周转材料存放保养场地，场地应交通方便，临供高速或国道，便于大型车辆的进出，同时保证通水、通电，远离居民区，保证日常生产。

（3）区域调配中心资源配置原则。周转材料以项目现有划拨为主，盘活项目资源，降低企业投入。针对现有收尾项目周转材料进行清点、鉴定，对有利用价值、状态良好、通用性较强的周转材料进行清点造册，公司物资机械部、区域集中调配中心、项目部三方确认，评估其价值，项目作为上缴款转至公司，公司委托区域集中调配中心经营，按照年度收取费用。区域集中调配中心资产可试项目完工情况分批划入，避免一次性划入造成大量闲置，造成区域集中调配中心经营困难。

（4）区域调配中心核算原则。区域调配中心实行单独核算，每年与公司签订目标责任书，实行项目化管理，同时依托公司区域指挥部，重大事项由区域指挥部领导与公司物资机械部共同协调。对在资产划拨过程中存在的价格问题，公司根据细化后的《周转材料、设备调剂实施细则》要求进行协调，无法协调的报公司分管领导进行裁决，以保证可用、状态良好、通用性较强的周转材料不私自处置，全部纳入区域集中调配中心进行盘活。

（5）建立周转材料集中管理平台，对各个区域集中调配中心、各项目部周转材料信息情况按月进行公示，尤其对闲置资源进行标示，要求各项目在需用时优先选用。以需求审批为抓手，严控新购与外部租赁，盘活现有周转材料。盘活现有周转材料，控制周转材料增量是从源头控制的最有效手段。在公司内网建立了周转材料需要审批流程，项目有周转材料需求时，必须通过上报需求计划，明确周转材料名称、规格型号、数量、使用期限、来源方式等要素，经公司周转材料管理专员审核、公司物资机械部部长审批后同意，方可购置或者外租，严格执行“先调剂、后购置、先内部、后外部”的原则，对区域调配中心可以调剂、租赁的严格执行内部调剂，对缺口数量，根据公司机修厂集中加工、集中租赁的原则进行落实，对项目需求计划审批与过程进行监管，积极做好公司机修厂与使用项目的沟通协调，及时组织公司机修厂与项目进行现场对接，提高集中管理落实效果。

（6）统一周转材料设计采购标准，有效降低周转材料重复投入。

①组织公司机修厂对隧道台车、桥梁、涵洞等模板进行标准化设计，保证产品技术先进性、质量可靠性，基本达到了部件的标准化和通用化，实现了不同项目之间、类似周转材料之间的调剂使用，同时，对有用部分进行了重新设计组合，通过局部改制，实现多次周转使用。

②为保证通用性及匹配性，针对贝雷片、盘扣支架等周转材料，公司年度进行贝雷片、盘扣支架年度预招标，项目在新购时，从一家进行采购，保证了后续调配的可操作性，避免了不同厂家的产品无法匹配的情况。

（7）强化周转材料管理绩效考核，保证管理目标实现。周转材料区域集中调配中心实行项目化管理办法，根据委托经营资产情况，结合公司年度资产收益情况，确定委托资产的净资产收益率，利用资产的年初净值和年末净值的平均值与净资产收益率的乘积作为目标责任书的责任目标，同时，调配中心主任缴纳一万元的风险抵押金，周转材料摊销费用包含在净资产收益率中。目标责任书每年签订一次，每年加入核定新委托资产，扣除报废处置资产金额。年度上缴款超过此目标后，按照超缴款的55%进行兑现奖励，若完不成年度目标，区域集中调配中心主任风险抵押金全额扣除，不予兑现。区域集中调配中心同施工项目一同按照年度进行兑现，兑现比例高于施工项目，刺激区域集中调配中心在服务好内部项目的同时，积极开拓外部资源，在满足自有使用的情况下，可以适量外租，保证周转材料处于使用状态，避免闲置。

3 建立周转材料区域集中调配中心实施效果

（1）管理效益——物资管理队伍素质稳步提升。周转材料的区域集中调配中心管理方式始终是以周转材料为基础，以物资管理人员为核心的。通过区域集中调配中心，锻炼了物资管理人员的沟通协调能力及对周转材料的综合管理能力，周转材料入库、保存、保养、维修、出库、对账、结算等一系列流程的实际运用，对物资管理水平的提高具有实际意义，同时，通过轮岗制度让新进入物资系统人员进行锻炼，提高其能力，如钢轨、道岔、鱼尾板快速组装、钢支撑的装车优化等。

（2）经济效益——企业经营管理水平显著改善。通过成立周转材料区域集中调配中心，实现周转材料集中管理，严格控制增量、切实盘活存量，以企业内部为主体、外部租赁为支撑，灵活运用多种方式，实现企业周转材料管理效益最大化。经统计，我公司自2016 年实行周转材料区域集中调配中心以来，区域集中调配中心累计实现营业收入878.8 万元，区域集中调配中心累计实现兑现160 万元，累计减少重复投入约1200 万元，为企业资产结构调整贡献较大。

（3）社会效益——区域集中调配中心推广运用。周转材料区域集中调配中心是实现周转材料高效管理的必然途径，通过区域调配中心减少重复投入，减少资源浪费，为建设环境友好型、资源节约型社会去履行企业的社会责任，通过几年的实践应用，在同类建筑施工企业中获得了良好口碑，通过集中管理、资源共享，保证了兄弟单位的正常施工生产，同时，为单位创造了良好效益，逐步在中铁各建筑施工企业推广运用。通过资源整合，可以建立大区域调配中心，众多施工企业对同一区域内的周转材料委托一家单位进行集中管理，区域内各家项目均可使用，实现区域集中调配中心对周转材料集中管理的大融合。

4 结语

建筑施工企业基于区域集中调配中心的周转材料管理是实现周转材料资源整合、减少重复投入、集中管理的必然途径和趋势。只有通过周转材料区域集中管理与调配，控增量、盘存量，以内部项目为主体、外部租赁为补充，灵活运用租赁、携带周转材料施工等多种方式，以项目化管理为手段，加强绩效考核与兑现，方可实现周转材料管理高效化、企业利益最大化。