建设工程项目管理模式的对比分析与研究

黄健

一、代建制模式分类

1.“委托代理合同”模式

这种代建合同模式在上海、海南以及广州使用的较为频繁。政府机构主管部门下设具备法人资质的建设项目“项目法人”，或是直接指定某一个部分作为代建项目的“建设单位”，由“项目法人”或是“建设单位”结合项目的实际情况进行公开招投标确定出一个合适的“代建单位”，由“项目法人”或是“建设单位”作为委托方与“代建单位”签订“代建合同”。这种模式下的“代建合同”严格意义上来讲就是由建设单位委托代建单位负责对整个建设工程项目进行组织管理。

此外，代理委托方还应该通过招投标的方式来确定工程施工、工程监理、原材料及设备采购等方面的合同。这种代建合同模式的最大特点是当工程项目竣工交付以后，使用单位并非是合同当事人；工程项目投资资金的管理权是“项目法人”或是“建设单位”持有。这样可以有效杜绝工程招投标过程中出现贪污腐败行为。

2.“指定代理合同”模式

这种模式主要是使用在重庆、厦门、宁波、贵州等地区。政府机关下的主管部门通过公开招投标的方式确定出一个项目管理机构作为该项目的代建单位。由代建单位与项目交付以后的使用单位签订“代建合同”。这种“指定代理合同”模式是政府投资主管单位可以直接指定代建单位作为项目交付以后的使用单位的代理人，从而对整个项目的建设施工进行全面的管理，该项目内的施工单位、监理单位、设备采购等均是通过招标方式进行确定，但是需要注意的是在这种合同模式下，建设单位并非是“合同当事人”；项目投资以及资金管理的权限仍然是掌握在使用单位手中，这样可以有效避免项目招投标过程中出现贪污腐败的现象。

二、常见管理模式的分析比较研究

PM管理模式是由专业性的项目管理机构对整个项目进行全程管理，通常情况下，项目管理机构都是从项目策划就开始介入，项目管理机构以建设单位的名义对项目进行全程管控，需要注意的是，项目管理机构只具备建议权，其并不持有决策权，有关于项目的所有决策都是由建设单位进行决定。

相较而言，PMC管理模式下的项目管理机构对于项目的三大目标负一定的责任，所以建设单位对项目管理机构实行的是成本+奖励的形式作为报酬，由此来看，项目管理机构的收益主要是取决于建设单位的投资成本而定，且项目管理机构是否具备能力有效地满足建设单位对于三大目标的管控要求，也会对其自身的收益造成显著的影响。

1.自行管理模式分析

在自行管理的模式中，建设单位所聘请的项目咨询机构所负责的工作内容相对较少，其主要是包括设计、可研报告等，其他部分内容可以由建设单位自行完成。结合实际情况而言，建设单位的项目管理团队通常都是从单位内部抽取人员临时组建的，在项目结束以后管理团队也就解散，管理团队缺乏专业性的理论知识作为支撑，无法有效满足项目管理的实际需求，进而导致资源浪费的现象出现。

在协助管理的模式中，项目咨询机构介入的时间比较早，对于项目管理得较为全面，他们可以为建设单位提供全面的管理方案、建议，但是整个项目的管理实际上还是由建设单位执行。

在EPC模式下，建设单位仅仅只需要与一家工程公司签订合同即可，承包合同中应该明确地指出项目的总造价、施工工期以及施工质量要求，项目建设期间的管理应该由施工单位进行负责，建设单位不需要参与其中。这种管理模式可以更好地加强设计、采购、施工之间的交流。建设单位所面临的风险主要是施工质量无法得到保障、施工成本变更。为了有效降低双方之间所面临的风险，通常情况下大型工程建设项目在基础设计工作完成、相关施工技术、机械设备已经确定的情况下才开始进行承包，这是因为在这种情况下，项目的具体情况基本上已经稳定，不会出现较大的波动，所面临的各种风险比较小。

2.业主方参与施工活动的频率有所差别

在DBB管理模式下，目前，国内的建设单位基本上聘请专业性的优秀人才来对整个项目的各项业务进行管理，从而为建设单位提供优质的服务。但是在国际范围内，施工管理任务则由建造师负责完成，建设单位并不需要参与管理工作。在DBB模式中，假若出现建造师不能或无法了解的信息时，应该由建设单位负责管理；CM管理模式其实是快车道模式，由于一个庞大的工程项目缺乏施工总承包单位，是由多家施工单位承包与建设单位签订的施工合同，这就意味着建设单位也属于是参建方；PMC管理模式属于项目承包模式，是由建设单位聘请项目管理总承包单位全权代理业主来对项目进行管理，高效实现建设目标。

3.对工作的责任有不同的明确程度

以DBB管理模式而言，施工单位应该结合设计图纸进行施工，如在实际施工时面临突发情况，施工单位则应该与设计单位交流，假若项目中建设单位有指定的分包单位，则必须加大追责的力度；DB模式中，承包单位在施工时所面临的各种自然因素也应该属于承包单位管理范围之内，这种管理模式下的责任划分比较清晰；在CM管理模式中，建设单位与承包商之间会签订合同，合同签订的过程中，建设单位明确指出承包商的责任范围，由承包商聘请专业的管理人员负责现场施工管理工作。

4.适用项目有不同的复杂程度

DBB管理模式中，设计图纸在招投标开始之前设计完成，这种管理模式一般使用在建筑项目情况非常复杂的场景中，结构简单的建筑项目并不适合使用，主要取决于现场管理人员自身的管理水平，在施工现场情况复杂的局面下可能会显现出管理活动的缺陷，促使各种问题应运而生；CM管理模式比较适用在复杂项目中，能够独立完成项目内的协调工作；PMC管理模式主要是适用于施工工艺复杂或工程总投资额超过10亿元的项目中，需聘请专业性的管理团队负责项目施工期间的日常管理工作。

三、改进建设工程项目管理模式的对策

1.材料管理要点

结合实际情况而言，高层房建项目所涉及到的技术管理内容比较多，为了有效保证施工工期不受影响，管理人员在实际工作的过程中必须加大对原材料管理的力度。原材料是一个建筑工程项目质量的重要基础，假若未能够加强对原材料的管控，则会导致后期施工面临诸多问题，且施工质量难以得到保障。在采购原材料的过程中，相关责任主体应该结合设计图纸中的要求，透彻掌握原材料的尺寸、规格以及性能要求，按照要求采购高质量的原材料。针对原材料的管理应该采用现代化管理方法，这样才能提高原材料的整体质量，为建设工程的质量提供保障。

2.技术控制要点

在分析高层建筑的技术要点时，应该兼顾多方面的影响。其中施工技术的掌控最为重要。施工强度是技术管理活动中的核心组成部分，其会直接影响到施工单位的施工效率与经济效益，因此必须多方面分析工程的施工强度，并采取合理的优化措施。现场管理人员应该结合项目施工实际情况以及施工工期对问题展开分析，不断强化自身的专业水平，学习社会中的前沿技术为技术管理活动提供强有力的原动力，进而实现科学化的技术管理。

3.安全管理要点

安全文明施工是一个建设工程项目施工过程中所必须遵守的第一原则，管理人员必须加强对现场的安全管理力度，事无巨细，对工程项目的每一个环节进行监管，确保施工活动顺利展开。管理人员应该加强自身的安全管理意识，此外，施工人员也应该清楚认识到安全文明施工的重要性，且企业应该在大范围内推广宣传安全施工，只有在安全方面得到保障才能更好地进行施工，从而高效达到企业的管理目标。

四、结语

综上所述，高层房建项目属于一项规模庞大、情况复杂的系统性工程。面对这种工程项目必须转变自身的管理理念，结合项目的实际情况合理选择管理模式，强化自身的管理能力。