中东欧工程承包市场的属地化经营

杨帆

一、缺少属地化支撑造成的问题

1.准入难度大

中东欧国家，尤其是欧盟国家，设有技术标准和职业资格等准入门栏，而且每个国家的标准还不尽相同，再加上欧洲国家小而多，且大多数国家都有自己的官方语言和行政规定，给外国公司进入带来很大难度。

2.投标竞争力不强

中东欧地区国家为加入欧盟，对建筑行业进行私有化，因此，各个国家都形成了一批本国私营建筑企业，虽然这些企业绝大多数规模都不大，但建设能力很强且经营成本很低，对于中小型项目能够给出极具竞争力的报价。

3.履约执行困难

中国承包商即使拿到项目，履约开始阶段由于对市场环境以及相关政策法规了解不全面，前期进场准备和资源动员周期长，缺乏满足当地资质的人员，以及跟分包商缺乏信任等问题，导致项目履约困难较大，进度和成本压力很大，甚至还有一些深刻的失败教训，例如，波兰A2高速公路项目。

二、对开展属地化经营的分析

面对中东欧地区广阔的工程承包市场，实施属地化经营是中国企业打开中东欧市场的重要且必要的方式之一。

1.属地化的必要性

（1）风险控制方面的要求

每一个国际工程项目都属于定制产品，都必须满足所在国家和地区的特定用途和建设要求，具有单一性和多样化的特点。相比制造业、高科技以及金融行业，国际工程项目的建设周期长，需要分期和分部来完成，投资金额大，需要调动和投入更多的资源要素，在建设过程中面临的不确定因素非常多（社会、地质、水文和气象等），因此，需要承包商做好属地化经营，深入全面地了解和掌控当地资源情况，并进行充分利用，才能最终防控和解决相关风险，确保项目顺利完工。

（2）提高市场竞争和履约执行能力的要求

①由于中国劳动力成本的上升，相比于中东欧国家的平均工资水平，使用中国雇员的成本已经没有任何优势。对于工程承包这样的劳动密集型产业，人工成本的高低对成本控制有直接影响。中东欧地区人民受教育程度高，能够容易找到满足工程建设需求的各类管理和工程技术人员。因此，通过加强属地化经营，能有效控制项目成本，提高企业的竞争力。

②工程项目前期动员时间一般较短，尤其在东欧国家情况各异的情况下，作为中国公司，通过加强属地化经营，不仅能快速熟悉当地情况，预判和解决项目前期遇到的各种困难和问题，从而快速实现动员和正常履约，还能在项目正常执行过程中，更好地识别和避免各种可能的问题和风险，确保工程质量、进度和成本可控。

③受到新冠肺炎疫情影响，组织国内人员出国更加困难，尤其是欧盟国家尚未对我国开放常规签证，必要的施工和管理人员无法到达现场，但同时在建项目又面临巨大的进度压力，在此情况下，属地化经营可以解决国内人员供需矛盾，满足项目的正常履约需求。

（3）扎根当地和长期可持续发展的要求

①属地化经营有助于对中东欧各国的经济、政治、宗教和文化、区域及行业发展规划、发展理念和需求有更好的了解，通过深刻了解市场，有利于业务进一步实现长期可持续发展。

②通过属地化，大量雇佣当地员工，从而帮助政府解决就业问题，同时通过跟当地政府和公司合作，也实现利益共享，避免利益冲突，减少所在国政府和民众可能产生的排斥和对立情绪。

2.属地化的风险分析

（1）监督管理制度不到位，容易失去管控力，进而造成亏损风险

属地化的经营意味着大量使用本地雇员，但是如果没有较强的管理能力，有效的监管手段和措施，则存在对属地化公司和项目执行失控的风险，进而导致公司和项目亏损。

（2）团队融合不利，形成内耗，无法实现预期效益

由于文化背景、宗教信仰和意识形态的不同，在中东欧国家属地化的过程中，难免会出现一些矛盾和冲突。如果不能及时有效地解决，将会形成团队内耗，进而必然影响到属地化公司的运营和项目的执行，无法实现预期效益。

（3）经营不利，甚至形成负面政治影响，损害行业利益

作为中国企业，在中东欧地区的经营行为一直受到关注，一旦因为属地化管理不利，造成亏损或者其他不利情况发生，容易被别有用心的媒体进行宣传，从而给中资企业，中国的相关行业，甚至国家形象和政治关系造成负面影响。

3.属地化的关键要素及条件

（1）文化思想、管理理念和制度建设的属地化

真正的属地化，首先需要在发起属地化的公司内部，从上至下对属地化管理提高认识，从文化思想、管理理念和制度建设的角度去考虑和解决属地化面临的问题。通过主动去了解所在国的政治文化和人文历史情况，更好地与本地员工相互理解和融合，通过充分地信任和授权，来梳理本地员工的主人翁精神和责任意识，更好地发挥他们的主观能动性、业务能力和属地化的优势，通过系统地制定与属地化相匹配的管理体系和制度，才能达到较好的属地化效果。

（2）参与属地化的中方人员素质要高

中东欧国家属于工程行业的高端和准高端市场，对于参与属地化经营和管理的中方人员的素质要求很高。必须要有丰富国际工程管理经验、宽广的国际化视野和良好的沟通能力，才能有足够的能力在属地化过程中与本地员工进行很好的沟通交流，从而实现管理目标。

（3）母公司的强有力支持

属地化必须得到母公司的支持和帮助，不仅战略上具有一致性而且母公司应从人、财、物和政策上对属地化给予大力支持和倾斜，从而使属地化公司能够进行生产要素配置属地化、组织机构属地化、管理决策属地化，只有这样前方公司和项目的属地化才能较好的开展。

三、属地化的具体手段和做法

1.工程承包企业要制定国际业务属地化战略，通过战略引领来引导整个企业系统地属地化进程，包括中东欧地区。以中国电建集团为例，按照集团“三步走”的战略，在基本实现国际业务“集团化”之后，正在进一步积极落实国际业务“属地化”。

2.企业内部要对中东欧市场给予更高的重视并在各方面给予支持，鼓励在中东欧国家推进属地化进程并进行属地化经营的试点，包括与当地力量打造长期的紧密合作关系，探索建立适合当地竞争环境的本土子企业，从而依靠属地化经营深耕当地市场，促进当地发展，适应当地文化，融入当地社会，努力打造成为当地社会认可的知名品牌，以及立足本土市场，辐射周边市场。通过上述方式，中国电建在波兰、罗马尼亚、波黑和塞尔维亚等中东欧多个国家以联营合作等方式获得了多个工程项目合同。

3.在中东欧国家选定目标市场组建高素质的属地化经营团队，进一步深入研究和了解市场情况，逐步以当地为主配置国际业务各类资源。努力在既有国别市场扩大市场占有率并站稳脚跟，以及在新的国别市场寻找项目机会突破。同时随着业务的发展，不断培养和壮大属地化的团队，从作业层到管理团队尽可能实现属地化。

4.考虑通过并购并委托当地团队来运营管理的方式来较快实现属地化。包括苏交科收购西班牙Eptisa设计公司，中国电建在欧洲收购了包括TLT风机厂、吉泰公司，以及德国水环境技术公司等企业，以及中国铁建并购西班牙Aldesa公司等的案例，国内的工程单位也逐步摸索出了一些经验。

四、结语

随着“一带一路”倡议及合作更广泛和深入的开展，随着希腊加入“中国-中东欧（17+1）合作”平台，中东欧的市场将更为广阔。对于有意在中东欧地区拓展业务的国内工程承包企业，应在发挥自身实力和优势的同时，树立属地化的意识，设立属地化经营目标，通过实践来优化属地化经营，从而实现在中东欧市场的良好经营并最终实现国际业务全球化。