500 kV基建工程决算优化之探究

苏 成（国网浙江省电力有限公司建设分公司， 浙江 杭州 310008）

0 引 言

近年来，基建工程项目建设任务随着国家对电网建设投资的日益加大而日趋繁重。500 kV基建工程具有投资额大、建设任务重、建设周期长、参建单位多等特点，该工程的全过程工程管理水平亟待提高。工程竣工决算作为工程管理的重要环节，能够准确核定资产价值，有效考核预算执行，满足企业“实时管控、精益高效”的要求，同时为企业后续投资决策、工程造价控制提供依据。

综上所述，高质量有效地完成工程竣工决算工作具有重要的意义，可以积累和继承工程管理水平。

1 500 kV基建工程决算管理现状

目前，基建工程建设存在“重现场、轻管理”的现象，片面追求工程业绩增长，工程管理上存在如预算执行不到位、信息同步不及时、物资管理不到位、工程进度与财务入账成本不匹配等问题，导致工程投产后未能按期完成预转资等一系列竣工决算工作，不能准确及时反映工程成本，影响企业工程投资评价和后续资产管理。有效提升工程竣工决算效率已迫在眉睫。

2 500 kV基建工程决算问题研究

为了提升基建工程竣工决算效率，笔者结合实际工程管理经验，以问题为导向，着重对投资预算管理、项目建设管理、项目投运及转资管理等方面的相关主要因素，进行逐一分析研究。

2.1 工程预算编制、执行能力差

建设单位往往将工程的工期管理、安全管理、质量管理等放在首位，存在“重现场、轻管理”的理念，预算编报、执行控制、调整更新意识薄弱，易出现法人费、业务招待费超概算的情况。

目前，500 kV基建工程实行的是全面预算管理，鉴于建设公司的实际情况，项目管理部编制项目总投资预算及年度投资预算时除法人管理费外，还需考虑前期费用（经研院），物料合同（物资公司），服务合同（设计、施工、监理单位）以及属地化费用（属地公司）等项目成本，无形中增加了预算编制和执行的难度。

2.2 工程过程信息同步不及时

电网基建工程项目复杂，参建单位多，建设过程中产生的原始资料和设计变更较多。工程竣工决算贯穿于工程的全过程，工程信息同步不及时客观会导致财务管理职无法充分发挥。

例如，在工程建设过程中，由于物资采购与工程建设进度不匹配，存在物资管理单位未按规定完成出入库领用流程的现象，造成项目之间或材料设备之间串户、物资出入库滞后、物料清算不及时等问题。业务部门未及时将相关信息同步至财务部门，导致大量的问题堆积在决算阶段，直接影响项目竣工决算进度和准确性。

2.3 工程各参建方协同存在壁垒

500 kV基建工程竣工决算一般由财务部门主导完成，同时需要项目管理部、物资公司等相关方协作配合。然而在实际的工程建设中，由于组织分工不明确，各单位各部门各自为政，缺乏协作性，配合不紧密，横向协同力度较弱，导致很多不影响现场建设进度过程的问题和流程均被忽略，为项目竣工决算埋下隐患。

财务部作为工程转资的责任主体部门，虽然负责工程管理的最末端环节，却受到业务部门和各参建方工程管理的限制，施工过程中被忽略的未决事项经常会拖到决算阶段解决，如竣工投产后才发现费用超支、资料不齐全、账面物料与现场不一致等情况。前端部门信息同步不及时、过程管控不到位，严重影响竣工决算效率。

2.4 工程成本入账不及时

工程实体建设与财务入账进度不匹配，业务部门存在“重工程现场进度，轻财务结算入账”的思想，为完成工程的计划考核节点任务，盲目追赶建设工期，忽视工程成本的结算工作，存在费用结算滞后、工程形象进度与财务成本严重不一致的情况，如部分项目法人费、会议费报销严重滞后，甚至出现半年以上的发票单据，还体现为过程中列支不均匀，出现项目某一阶段无费用，投产后集中报销入账的现象。

物资出入库手续办理及清算不及时是影响工程竣工决算的重要因素。由于建设公司无物资部门，仅负责工程物资需求提报，同时缺乏足够的手段和考核机制对工程物资管理工作进行管控，导致物资公司游离在项目之外，物资收发货与现场进度不匹配，甚至存在项目投产后仍有物资未出库的情况。成本入账不及时是导致工程转资工作开展困难的重要原因。

3 500 kV基建工程决算管理的提升措施

3.1 加强项目预算控制的相关培训和宣贯

财务部门应出台关于项目预算控制的相关制度或规定，定期组织现场工程相关人员集中培训学习，以各种媒介宣贯为辅助手段，从源头上避免逆水行舟。根据“先预算后使用，无预算不使用”的原则，项目发文成立时，项目经理应及时编制预算，过程中结合使用情况，及时调整并更新预算，确保预算编报的有效性和及时性，确保预算执行的准确性。

财务部门应定期发布各项目预算执行情况，对于使用金额已达70%预算限额的项目，增加预警提示，方便各项目部及时掌控预算执行情况。各项目部也应做好台账，动态掌握费用情况，并与财务部门发布的数据做好核对，对存在的差异，应及时沟通分析，对存在的问题，应及时协调解决。

3.2 加强各方责任管理，重视工程信息传递

重视工程信息传递，强化资料“谁产生谁同步”的管理意识，落实信息同步各方责任。从原始工程资料全过程控制管理的角度出发，设计、业主、施工、监理、物资、供应商、检修、属地公司环环相扣，缺一不可。例如：因设计变更导致的工程物料增减变更，业主项目管理部作为核心，应通过内部OA及时传达至各参建方，确保各方物料信息的同步更新，产生的问题也能在过程中及时得到有效解决，减少竣工决算阶段仍出现各方物料信息不一致的情况发生。

3.3 加强各参建方工程管理业财融合

各参建方应群策群力，根据自身在项目中的角色，协同做好工程全过程管理。建设公司方面，项目管理部加强工程过程管理，避免遗留问题影响工程决算进度。如项目管理部在工程竣工投产前编制竣工投产通知单，及时发送至施工、监理、物资、技经、财务、决算事务所等相关方。由财务部门统筹安排竣工验收及竣工资产盘点时间，确保工程投产后竣工决算相关事宜按期开展。物资公司方面，建立工程物资五方签证定期沟通机制。如物资现场到货具体流程为设备、物料由供应商发货至现场，由业主项目部统筹负责现场接收，由施工项目部签收。根据工程现场进度，施工项目部及时将现场设备、物料到货情况清单反馈至业主项目部。清单经业主项目部审核后，传递至物资公司及相关方，物资公司及时发起五方签证及后续流程。属地公司方面，建立微信群等信息通道，定期发布属地化费用拨付、结转等消息。

3.4 推行成本归集时效考核机制

根据项目投产后180d出具决算审核报告的时效要求，推行项目成本时效考核制度。如项目过程中发生常规的费用，按照“当月发生，次月结清”的原则进行报销，并确保当季度入账清账；项目工程款项等合同履约费用，严格根据合同约定入账，工程成本原则上在项目投产后1个月内结算报销完毕。超期原则上不予报销，经一事一批，公司主要负责人审批后，再予以报销。同时，财务部门定期通报项目成本归集情况，适当进行考核，加强业务部门的项目成本归集力度，为工程竣工决算奠定良好的基础。

4 结 语

综上所述，工程竣工决算是项目正式转资的依据，是工程建设过程中的重要一环，也是工程财务管理的主要价值体现，在全过程工程管理中具有重要的地位。财务部门作为工程竣工决算的主导部门，应在从工程规划可研、初步设计，到招投标、工程实施，再到工程结算、竣工决算和后评价的过程中，不断强化工程竣工决算的全过程管控，推动工程竣工决算工作的不断完善，努力提高工程竣工决算的效率和质量。