建筑施工项目管控要点分析

李秀丽

(山西一建集团有限公司，山西 太原 030013)

1 项目前期管理阶段

首先要统筹协调生产、技术、财务、材料和预算等相关科室及项目相关人员组成调研小组，对拟投标项目的现场条件、周边环境、当地行情、业主信誉、政府行为、民间干扰等进行全面调研，并出具调研报告。根据初步确定的施工组织设计，出具初步的成本测算资料。分公司经理组织所有相关人员对初步确定的施工组织设计和成本测算资料进行讨论，对重要风险点进行论证，共同对拟投标项目的风险进行评价。根据确定的风险等级，确定最终的标前成本最低数据。根据标前测算成本对投标项目进行不平衡报价，议标项目根据标前测算成本和竞争对手情况确定初次报价。

1.1 项目经理的职责与权限

贯彻执行国家法律、法规和行业主管部门的规定；全面履行施工合同和工程项目目标责任书中应尽的义务，完成项目质量、工期、成本、安全、文明施工等各项指标；管控好工程项目施工过程中的关键点；负责工程质量和过程安全的全面把控，落实质量终身制和安全责任制；负责项目部工作的全面开展、组织制定项目部的各项管理制度。

1.2 工程施工合同管理

项目经理、项目商务经理要全程参与施工合同的洽谈、评审、签订活动。在项目施工前组织项目班子认真学习，全面理解招标文件和施工合同的条款。有关会议纪要、函件(停工、处罚、违约、变更、签证等)由项目部负责收集、整理。对业主罚款、扣款函件要及时沟通避免处罚，如无法避免应将预计损失计入项目当期成本。分供方合同的签订执行集团公司相关管理手册要求。分供方合同履行的原则：没有合同不能进场，没有合同不能结算，没有合同不能付款。

工程项目总体策划方案一般应在工程项目开工前完成；特殊分部分项策划方案动态跟踪监控，所有方案必须在实施前10日内完成。策划的依据：施工合同(包括招标文件)、图纸、业主的特殊要求；法律法规的要求、行业主管部门的要求、相关规范及技术标准；集团公司的管理目标；集团公司的相关管理制度；工程所在地的周围环境。

1.3 标后预算管理

标后预算包含：工程计价文件、建筑工程图形算量文件、钢筋工程图形算量文件。依据标后预算确定工程项目责任成本。确定原则：依据施工合同、招标文件、施工组织设计、工程项目策划、标后预算，并结合集团公司相关规定和市场价格“以支定收”。依据“建造成本+酬金”的方式确定。

2 项目过程管理阶段

2.1 项目生产管理

有效合理的资源配置对于工程成本的控制有着十分重要的意义。在资源约束条件下，合理地分配资源消耗，是工程按时完工的有力保障。对于工程项目而言，工期即意味着效益，工期的长短直接影响项目部现场管理费、机械费、“三钢”租赁费等各项费用的支出；同时工期也是业主的重要关注焦点，是业主反索赔的有利武器，工期违约金是增加项目成本的重要因素，因此重视资源优化配置是项目管理的一项重要工作。

2.2 项目技术管理

提高技术管理水平，做到技术先行服务生产，通过技术管理工作的不断改进和创新，逐步提高集团公司核心竞争力，对于控制成本有着重要意义。

2.3 项目质量管理

项目部是把好工程质量关最直接最基本的单位，需要项目部每个责任人都树立强烈的质量意识，对施工质量进行有效的控制。工程质量对成本影响极大，在施工过程中质量把关不严造成维修或返工会导致成本增加。业主对质量问题的反索赔也是项目成本增加的重要因素，甚至导致工程无法正常结算，因此重视质量管理是项目管理的一项重要工作。

2.4 项目安全管理

施工过程中安全事故发生率相对较高，而且安全事故发生后的代价较大。在目前高层建筑增多、建筑造型复杂、大型机械施工等情形下，增加了安全事故发生率。一旦发生安全事故不仅企业的正常生产受到影响，造成成本增加，还会严重影响整个企业的声誉。因此，为保证作业人员生命安全、有效降低事故发生率，必须对安全管理提出更严格的要求。

2.5 项目资金管理

项目经理是工程款回收的第一责任人。项目部依据与发包人的施工合同、与分供方的合同，编制资金平衡表来预测项目部的资金需用计划，合理使用资金。

2.6 信息化管理

要求项目人员会使用电脑，电子资料有备份，电脑系统安全有措施。项目部所有文档资料实现电子化，项目信息员要做好各类预结算、合同、变更、签证、索赔、资金支付、施组、方案、施工现场监控等信息资料的搜集整理工作，编制电子资料目录与说明并及时备份与上报。

2.7 项目成本控制

项目成本核算按月进行，确保实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”，并且以实际形象进度为基准；项目内部报量必须符合施工合同的约定；按施工合同中约定的计量周期以及计价条款，对业主进行报量确权工作，确权资料必须经过建设单位签字或盖章。

成本支出归集：每月20日前，召开项目月度成本核算碰头会，明确收支界限。参会人员包括项目经理、工长、材料员等；人工费结算，由施工员开具当月的施工任务书，核算员依据劳务合同进行人工费结算；材料员依据项目现场盘存及领料小票进行当月材料耗用。同时对比领料小票与现场盘存的差异，并出具原因分析，分公司报账前，商务经理要逐项对比审核工程报量、人工费结算、材料耗用的工程量及单价，无误后完成签字手续，每月25日前完成分公司报账手续，并记录成本及资金账。次月初与分公司财务科核对项目成本及资金账，次月5日前，项目商务经理对上个月收支进行汇总、整理、并与合同收入进行对比分析，组织召开月度成本分析会，会议效果要原因清晰，措施可行。

降低成本的措施。一是开源。依据合同约定条款办理工期签证、经济签证、材料认质认价签证、索赔；变更合同不利条款、改善施工合同履约环境；争取变更，充分了解现场实情争取变更；以双赢的理念争取变更；对比材料优劣、着眼业主关心的质量与安全、深挖设计漏洞促成变更；信息收集，提前了解功能变更需求，主动与业主、设计院进行沟通；做好投标暂估价项目事项的二次经营；优化施工范围，放大赢利点，变更亏损点；二是节流。技术措施，精细策划土方调配，优化模架及外架方案，细化质量目标，科学深化设计，允许负偏差。组织措施，工期方面，合理优化施工顺序，降低成本；合理穿插工序，缩短工期。现场布置方面，尽量减少二次搬迁；合理布置硬化范围，临建与永久设施相结合。人工费。推行班组化施工，监督班组作业，帮助班组提高工效，实现双赢，加强前期控制，减少计时用工，严格控制计时工，返修用工当月扣回，装修队伍与结构队伍及时办理工序交接，劳务食堂统一管理，降低费用。材料费。充分与市场对接，采购进工厂，了解底价做到心中有数，合理确定采购方式(现金、赊账)，周转材料。推广BIM技术进行模板、木方、“三钢”精确计算，控制用量，模架体系推广使用方钢龙骨、轮盘扣架管，“三钢”租赁费采用平米包干方式，“三钢”进出场及使用与劳务合同挂钩。机械费。采购合同进行动态管理，每月进行一次价格分析，价格降低应与供应商重新谈价，结算付款阶段，与供应商二次谈价，促使供应商进行折让。

3 项目后期管理阶段

工程实体完工后一个月内冻结项目实体费用，项目竣工结算策划贯穿项目管理工作的始终。项目竣工结算策划包括工程实施阶段的结算策划、竣工结算阶段的结算策划。加强工程实施阶段的结算策划工作至关重要。工程实施阶段结算策划的重点在于不断发现设计变更、签证、索赔中的机会点，加强变更签证索赔工作的管理，这是保障集团公司实现利益最大化的前提和基础。项目部在工程实施过程中要及时发现问题、解决问题。在项目竣工报告报出的同时报出竣工结算，工程结算完成后，对已结算工程的各项指标进行汇总分析，整理本项目造价指标。结算办理完对已结算项目进行审计，按照责任合同抵押金缴纳比例进行分配。

4 结 语

施工企业只有做好项目全过程管理，改进企业管理技术，才能提高施工企业的管理水平，才能增强企业的活力。