组织质量管理体系运行的现状及应对

曹玲

（中国电子技术标准化研究院，北京 100007）

0 引言

当今世界经济快速发展，科学技术日新月异，产业发展高度融合，组织发展迎来难得的历史发展机遇，但同时，组织竞争也日益激烈，内外部环境复杂多变，组织发展面临巨大的挑战，这就对组织管理提出了更高标准的要求。ISO 9000系列标准系统地总结了国际上质量管理的先进理念和有效实践，为组织提供了质量保证的方法和手段。对组织来说，采用质量管理体系是一项战略决策，帮助组织进行科学和规范的管理，为推动可持续发展奠定良好的基础。

1 质量管理体系运行的良好实践

1.1 质量管理体系的建立和实施初显成效

一般来说，组织的管理者大多对质量的认识有一定的深度和广度，对质量管理体系的建立有良好的初衷。通过建立质量管理体系助其在组织内部沟通组织的使命、愿景，制定组织的质量方针和目标，促使组织形成长远的发展战略和短期发展规划；促使组织管理层树立全面质量观，通过相关制度、流程确保过程的有效运行和控制，保障质量管理体系运行的有效性。同时质量管理体系也是组织完善规章制度体系的有效方法，保障相关法律法规、规章制度在组织贯彻实施，促使组织的各项制度流程化，流程规范化，内部沟通规范高效，运行有序协调，从而使组织的运营步入良性循环。质量管理体系经过多年的实施，已初步显出成效。

1.2 质量管理体系成为组织持续成功的抓手

质量的概念已经不局限于最终产品的质量，质量保证、质量控制已经是最基本的手段。质量管理体系使组织建立体系文件，界定体系范围，策划过程活动，从过程控制入手，通过实现阶段质量目标，以输出满足顾客需要和法律法规要求的产品和服务。

质量管理体系的风险思维促使组织积极关注和分析组织优势、劣势、机遇和威胁，通过扬长避短，提升组织应对纷繁复杂环境的韧性，使组织具备应对负面风险即威胁和迎接正面风险即机遇的能力。

质量管理体系要求组织“以顾客为关注焦点”，关注顾客所需，满足顾客期望，为顾客创造价值，形成组织的良好口碑，为组织持续成功奠定基础。通过质量体系的运行，把组织的质量目标同顾客的期望有机地协调以达到双方互赢的目的。

1.3 运用过程方法和PDCA循环实现持续改进

质量管理体系使组织通过策划目标、过程、资源、活动节点和测量等，以达到目标和过程控制。在实施过程中发现问题、采取纠正措施，实现改进。PDCA就是通过制定目标和计划（Plan），开展过程活动 （Do），在过程节点实施检查（Check），采取措施（Action），纠正偏差。对有效的改进措施进行固化，预防问题重复出现，达到改进目的。当稳定在一个阶段水平上运行一段时间之后，再次制定下一轮计划，组织实施。如此往复循环，组织的管理、运营会不断地优化，绩效水平不断地提升。结合过程方法，PDCA循环实际是组织管理水平不断提升的驱动力[1]。

2 目前质量管理体系运行存在的普遍问题

2.1 缺乏质量管理体系的专业知识

质量管理标准提供了系统的专业知识体系，但大部分情况下，除质量管理人员外，其他人员对专业知识的掌握都是片面和表面的。例如：基于风险的思维是实现质量管理体系有效性的基础。但组织的风险识别常常停留在表面，对风险缺乏认知，不能系统地识别风险，缺乏相关知识工具，不具备风险分析的能力。如不能识别项目经费未如期到账的风险，没有采取必要的应对措施，致使项目执行过程受影响，造成不能按期交付，顾客不满意，导致组织声誉受损。又如，质量管理体系要求理解相关方及相关方的期望，但组织缺乏相关的知识储备，不能从不同的维度去识别相关方，会造成相关方识别有限的问题，多数只单纯地识别了顾客，但忽略了合作伙伴、外部供方和组织的员工等，不能有效地识别相关方，致使相关方需求缺失，进而造成组织没法提升绩效和实现目标的潜在风险。

2.2 全员参与还有较大的差距

质量管理的原则之一是“全员积极参与”，组织没有促使员工就岗位职责和组织的质量目标建立关联，没有让员工实质参与到质量管理体系的运行中，员工难以认识和体会到质量管理体系的运行带来的益处，只是被动地进行信息汇总，机械地按规定的文档、程序来执行。质量管理体系对多数人来说常常止步于成文信息建立及质量信息的记录，员工对质量管理体系往往有负面情绪，组织中质量工作就会成为质量员等少数岗位人员的职责，大多数情况下用于应对组织质量管理体系内审、管理评审和组织的外审工作，这样下去，很难实现预期的效果。尤其对于科研单位，不同于生产线的流程性操作，相对规范的操作难度更大，大家的认知不同，对标准理解不同，执行各异，从而导致质量管理体系的有效性大大地降低[2-3]。

2.3 组织内审未能系统地发现问题

内部审核和管理评审是组织评审体系运行有效性的重要环节，是组织进行自检、分析和自我评价的重要手段，是组织评价质量管理体系绩效的依据。质量管理体系的运行应当是由浅入深，螺旋式上升改进的过程。但往往组织的质量管理经过一段时间的运行，暴露的问题会越来越深入，有些问题会导致牵一发动全身，为了便于改进，经常头疼医头，脚疼医脚，不愿意去深挖，从根上解决问题，结果导致问题会以不同的方式重复发生。内审做得不到位，管理评审的效果也会大大地减弱。没有系统地发现问题，从根源上解决问题，只是打补丁，就会发生以点代面，以偏概全的问题，虽然实施、保持质量管理体系，却很难实现持续改进[4]。

2.4 组织的质量管理体系难以进行成本效益分析

从输出合格的产品和服务角度质量来看，成本包括预防和评估成本，以及由于不合格的产品和服务造成的返工、赔偿和组织的负面影响等成本。从成本构成上来说，质量成本包括人力、物力和组织运营等成本的投入，而且需要持续不断地投入，组织往往都没有正确地核算质量管理体系的运行成本。主要效益表现在产品和服务减少返工，消除不合格品，提升顾客满意度，为组织带来新的业务，提升了组织赢利的能力。但效益往往难以界定，尤其是对以软成果为主的科研院所、高校，其科研能力和成果的提升，组织运营的优化是多方面的因素，难以量化，很多时候只能通过主观感受来评价，缺乏定量分析，难以实现成本效益分析。

3 措施建议

3.1 建立良好的机制，实现全员参与的质量管理

a）组织认可员工的价值和贡献

组织要给员工树立正确的价值观，让各层级人员意识到自身的责任与价值；认可员工对组织的贡献，使员工充分地发挥个体的优势和能力，得到尊重并愿意为组织的发展贡献力量；组织要使员工理解组织的使命、愿景和发展目标，了解自己在战略目标实现过程中的角色、职责和价值，增强员工对组织的认同感、归属感和使命感[5-6]。

b）加强培训，引导员工学习运用质量管理的方法和工具

通过由浅入深的培训让员工逐步地认识质量管理体系的原理，理解标准内容，理论联系实际。逐层对员工进行质量管理知识培训，掌握风险、相关方、内外部环境分析和质量控制等质量管理工具、方法和技术，使体系文件具备更好的可操作性[7]。

c）建立质量责任，表彰突出贡献

组织应必须明确质量责任，按照组织层级、业务、对象和人员量身制定质量责任，做到责任明确、具体，具有可追朔性。并在体系运行过程中进行不断的调整并优化，充分地发挥各层级落实质量责任的积极性、主动性，使质量责任落到实处。对组织质量管理体系工作有突出贡献的员工，一定要及时地给予表彰奖励，鼓励全员参与质量工作的积极性。

3.2 补短板，强弱项，实现过程的质量管理

组织内审要统筹安排，层次分明，由浅入深，严格地按照审核准则和事实发现过程中存在的问题和弱项，对发现的问题，要准确识别，深入分析，找出出现问题的根本原因，采取纠正措施，需要针对原因从根上解决问题。不能因为牵扯面广而只解决表面问题，勇于补短板，强化薄弱环节。质量管理的重点决不能放在事后把关，而必须放在过程控制，以实现过程质量管理[8]。

3.3 设置合理的质量目标，实现结果的质量管理

策划、制定合理的质量目标，有助于组织实现系统的改进。质量目标设置要具备适用性和符合性，目标设置较低，则容易实现，甚至成为摆设；设置得高不可攀，则无法实现，甚至失去目标的意义。质量目标应该系统规划，逐步升级。以质量目标为驱动力，逐步地实现并不断地优化和改进。阶段性的、不断推进的质量目标对组织才有持续改进的意义，从而实现结果的质量管理[8]。

3.4 进行质量成本效益分析，实现效果的质量管理

有效的成本效益分析，有助于组织对质量管理体系的效果从定性认识深化为定量分析。帮助组织进行客观的评估，从而确定质量管理体系运行的有效性。如何评估质量管理体系运行的效益，如何正确地划分质量管理体系成本，组织需要进行积极的探索，不能随意地堆砌质量管理成本，要切合实际，合理界定。效益的评判需要组织分析总结，虽然有些效益难以估算，但还是应该合理界定，采用如基于大数据分析、基于模型分析等现代科学理论与方法，实现定量评价的可行性。

4 结束语

组织实施质量管理体系不是一蹴而就，而是保持不断优化和持续改进的过程，唯有在组织内创建关注过程并致力于实现合格产品和服务的质量文化，才能提升组织的整体绩效。我国已进入高质量发展阶段，这对组织的管理体系和治理能力提出了更高的要求，质量管理体系可帮助组织面对错综复杂的形势，增强应对风险的能力，顺应国家高质量发展态势，实现组织的可持续发展[9]。