EPC模式下医疗建筑项目设计管理与施工进度管理协同研究

何仍斌，唐 凯

（1.广西华蓝工程管理有限公司，广西 南宁 530000；2.广西医科大学附属肿瘤医院，广西 南宁 530000）

0 引言

医疗建筑是功能最为复杂的民用建筑，相比其他民用建筑，医疗建筑设计有其独特的专业性和复杂性，使医疗建筑建设的设计管理和施工管理难度大大提升，对于总承包方而言也是一种挑战。本文从广西医科大学附属五象新区医院项目实践出发，从设计牵头方的角度探讨在EPC模式下医疗建筑项目如何达到设计管理与施工管理协同目标，保障项目顺利推进。

1 总承包模式特点

该项目采用设计牵头的联合体总承包模式，设计牵头方负责总体协调，施工单位与设计牵头方协作共同推进项目，值得一提的是，设计单位作为牵头方使得项目建设模式出现如下特点：

（1）设计单位变成项目的第一责任人，作为业主的管家，需要对项目的安全、质量、进度、投资等负责，责任驱使下，工作主动性相较传统模式显著提升。

（2）业主完全摆脱了传统模式下，因医疗建筑项目专业种类繁多，需要对接数量庞大的承包队伍，把专业的事情交给专业的团队做，也转嫁了所有的管理风险[2]。

（3）以施工进度控制为导向，细化设计管理流程，设计精确的施工图，深化细节设计，改善工艺设计方案，根据招标、采购、施工建设与商务准确定位设计目标，根据施工进展情况对项目各项设计进度作细部调整，以精细化设计管理，促施工进度，保总体建设目标[5]。

2 总承包管理意识

该项目运作过程中充分运用EPC项目管理思维，设置专门的总承包设计管理团队，配备各专业设计管理人员，统筹协调各专业设计团队，督促其按计划完成设计任务，同时与施工管理团队保持深度交流，随时将施工现场最新设计需求反馈给设计团队，必要时合理调整设计计划，真正实现设计施工一体化，保障项目高效建造。

3 组织分工

（1）组织形式。为适应总承包项目管理需要，该项目总承包牵头方（设计单位）在团队组建方面采用项目经理制，包含总承包管理团队和技术团队。

项目总承包管理团队，负责对外沟通工作，设置项目经理负责总承包总体协调；配备项目秘书负责综合事务建筑、结构、水、电气、暖通、室外、装修七大专业均配备专门的设计管理人员，分别专项负责；设置施工管理人员，负责对接现场，监督施工进度、质量、安全；配备投资控制管理人员，负责项目投资的把控。

项目技术团队，负责技术处理，配合总承包管理团队完成各项工作，设置项目设计总负责人、项目秘书、各专业负责人和其他设计人员等，所有人员各司其职，为高质量地完成该项目共同努力。

（2）分工形式。该项目的设计广度大、专业强、深度深，包含咨询策划、建筑、结构、水、电、智能、暖通、医疗工艺设计、室内设计、医疗气体、景观、幕墙、标识等专业。因此，为防止出现错漏，总承包管理团队和技术团队均分别设置有对应各专业的管理人员和技术人员。

总承包管理团队和技术团队分工明确，相辅相成，总承包管理团队负责对接业主、监理单位、施工单位、办理各种对外手续等，技术团队则主要负责该项目的所有技术问题。在此模式下技术团队安心专注于技术问题，总承包管理团队则起到了很好的桥梁纽带作用，同时有效提升技术团队的工作效率。

（3）考虑该项目的复杂性、专业性和时间紧迫性等特点，对重要设置2个专业负责人。便于技术团队提供不间断的设计服务，确保设计、修改、工地服务的进度、质量和及时性。

4 工作机制

（1）总承包项目管理团队工作机制。驻场办公，自总承包项目团队成立以来，团队成员常驻现场办公，实时对接业主、及时反馈业主意见和现场实时信息，实现业主意见、设计进度、施工进度的高效协同。

固定每周同一时间召集参建各方负责人举行碰头会，梳理和了解本周重点工作进展、对推进困难的工作专项讨论并制定解决方案，同时督促参建各方落实各项工作。

编制《工作销项表》，将参加各方需协调处理的工作列入表中，由牵头方总体协调让责任单位逐项落实日报制，设计管理人员每日梳理当天设计进展情况和遇到的问题，与施工管理人员所填现场情况进行比对，评估设计进度是否满足施工进度的需求，必要时调整设计节奏。

紧急情况处理，施工过程中经常出现紧急状况，如出现施工质量问题、建筑细部做法及节点大样调整等需快速处理的状况，评估需设计人员现场查看后作出决定的，马上通知相应的设计专业负责人到场会同各方处理，评估不需设计人员到场的，可采用现场会议，甚至采取手绘图方式指导现场施工，及时解决问题，为避免后期出现争议，此方式应各方签字确认作为依据。

（2）技术团队工作机制。技术团队工作机制与传统设计院较为相似，在公司本部办公，项目需要时，由总承包管理团队协调加以配合。值得一提的是，由于业主并不是专业人士，建筑设计师是业主实现功能需求的纽带，且其他各专业的设计均以建筑专业为基础，需要建筑设计师的专业知识来保护业主利益，以技术文件的形式传达、落实业主的决定[1]。

5 协同思路与措施

医疗建筑项目因其医疗工艺的复杂性，设计的出图及时性及设计质量是施工顺利开展的重要保障，设计质量主要体现在设计图纸的可建造性与资源可采购性中。总包方需进行深入分析，积极主动采取有效的应对措施。

（1）提前做好准备工作，将影响设计顺利进展的因素排除，特别是医疗工艺复杂难定，应预留充分的复核时间。

（2）出图及时性，由于时间紧、任务重、出图时间短，若完成所有图纸再施工，工期不允许，需按照施工工艺先后顺序，分批出图。广西医科大学附属五象新区医院项目，由于设计与施工同步进行，而医疗工艺的确认又因科室众多、工艺复杂难以短时间内确认，初时施工进展受到了一定量的影响，总承包项目团队协调技术团队，在充分考虑各楼层荷载的情况下，督促业主从下往上逐层确认各楼层三级流程，进而从下往上逐层出具结构施工图，最终保障施工进度。

（3）图纸质量，主要指设计合理性和设计错漏，出图前，设计管理人员应对设计文件进行检查、复核，尽量在出图前将存在问题排除，避免施工阶段因图纸问题拖延工期，甚至返工。

（4）图纸传递准确性，考虑参建单位众多，需确保图纸及变更第一时间完整无误传递给各单位。

图纸文件签发均应留有记录，为提高效率，可充分利用现代信息化手段，第一时间收集各单位对接人员信息，并指定各单位电子邮箱收图，另外，建立微信群，总包方将相关图纸信息及时在群内公布，提醒各方从邮箱收图，纸质版图纸由设计团队提供。

（5）设计可建造性，设计方案应考虑现场可实施性，充分考虑方案做法以及工序衔接是否能在现场实现。

（6）资源可采购性，由于工期紧、任务重，需使用市场上的现货或加工周期短的材料做建筑材料。建筑材料的选用需获得建筑师的认可，同时保证建筑使用功能及施工质量。为避免所选材料难以采购而影响工期，可沟通施工单位提前联系供应商，了解市场情况，确实难以采购的可协调设计团队适当调整。

（7）专项提前介入，总承包项目常出现边设计边施工的情况，专项设计如装饰设计、医用气体设计、景观设计、标识系统设计等容易与土建施工脱节造成返工，应提前开展相关工作，在计划节点到来之前完成设计、校对、审核工作，保证附属项目不拖项目的整体施工进度。

（8）深化设计—施工协同理念，打破常规项目“方案—施工图—现场建造”的常规管理流程，将招采前移，提前组织施工单位的土建、幕墙、装饰、园林、机电等专业负责人，参与方案选型研讨，建立有效合理的沟通机制，通过设计和施工的无间交流，互相补位，实现了施工效率最大化[4]。

（9）紧密跟进提前制定的招采计划，保证采购进度和采购结果满足施工需求，避免拆改耽误工期[2]。

（10）优化设计，对原设计进行针对性的优化，可达到加快进度的效果。广西医科大学附属五象新区医院项目，批复的项目初步设计基础方案为桩基础，EPC总承包中标后，评估认为桩基础方案施工周期长，费用高，对本项进度和费用的控制都极为不利。项目团队结合结构计算以及对详细勘察资料数据的分析，具备将桩基础调整为筏板基础的条件，最终调整基础型式后不仅节省投资约2800万元，还节省工期约70d。

（11）分阶段办理施工许可，该项目为了在合法合规的条件下保障总体进度，在施工图无法一次性完成的情况下，根据现场施工进度需求以及管理部门政策，将施工许可证的办理分为基础、地下室、上部结构三个阶段，通过协调技术团队分阶段出具施工图办理施工许可证，实现设计管理与施工进度管理的深度协同。

6 结语

项目实践证明，出于EPC总承包建设模式的灵活性，设计管理与施工进度管理协同用于医疗建筑这类复杂项目时，在项目进展总体控制方面成效显著，合理促进设计管理与施工进度管理协同对项目总承包工作的开展有极大的推动作用。