大型石化企业制度管理创新初探

郑琪宁

（中国石油化工集团有限公司企改和法律部，北京 100728）

大型石化企业是从事石油天然气生产销售、炼油化工产品生产销售、工程建设、国内外原油成品油贸易等的经济组织，其生产经营过程自动化程度高，流程化特点明显，涉及高温高压、危险化工品、有毒有害等较危险因素，同时企业运营过程中物流资金流庞大、网络复杂、员工众多。大型石化企业由于建设时间长、投资巨大，多是国家或所在地的支柱产业。为管理运营好大型石化企业，适应市场的需求和行业的发展，内部制度化管理是关键。本文从大型石化企业制度管理现状出发，对现阶段创新构建制度管理模式的方式方法进行探讨，提出建议。

1 制度管理现状

近年来，石油石化行业发展迅速，国家层面已形成中国石油、中国石化、中国海油等为主体的石油石化企业。这些企业从规模、营业额等经济指标来看，已与国际大型石油石化企业并列，但从内部管理来看，存在历史负担重、管理层级多、对市场不敏感、对国际规则适应慢、行政化色彩较浓等问题，内部管理亟需变革，管理机制需进一步优化。石油石化企业内部制度承载着企业内部管理机制，内部制度是否运行顺畅、有效、是否达到了预期效果，决定了企业的生存发展和前途命运。综合来看，石油石化企业制度管理方面，存在下述问题。

1.1 制度管理方面

1）制度规划“先天不足”

一是制度制定突发因素影响作用大。大型石化企业易发生安全生产事故，为亡羊补牢，内部未认真评估原有制度，匆匆起草制定新制度，造成新旧制度重复甚至矛盾冲突。二是部分石化企业制度缺内部规划或有规划而未执行。三是内部调整频繁，制度全生命周期运行时间短，一项制度自颁布到废止时间越来越短，企业员工还未领会旧制度的内涵，新制度已将旧制度废止。

2）制度本身“含金量”不高

一是制度起草没有相应的规范，制度质量高低与起草人水平高低成正相关，影响制度质量。二是制度起草前期准备不足，需规范事项的内涵、工作流程、关键点的要求等掌握不够充分，相关方职责权限不清晰，让制度所言非物，让执行者无法领会。三是以工作报告、工作方案的方式撰写制度，引入大量报告性语言，重点不突出，影响制度管控效率。四是制度中没有规定相关硬性的工作时限、工作标准，导致制度执行过程中人为裁量权大。

3）制度管理“碎片化”

一是制度制发权力分散，效力弱化。大型石化企业分集团公司总部、分公司、基层单位，各层级内部再细分层级。随着管理层级的递增，制度制发权力分散在各级，制度强制约束的信息产生偏差，同时造成整个集团制度数量庞大且复杂。二是制度和业务运行两张皮，制度规定一套，实际业务运行一套。三是制度制发统筹不够，对同一事项，不同部门依据各自不同职责，从多个角度进行规范，影响了管理效率，让执行者无所适从。四是同一层面业务链条横向切割偏细，使得一项业务制度运行穿越部门较多，部门间职责不易清晰划分，业务流程难以清晰简洁。

4）制度制发程序杂乱

一是制度制定流程没有形成标准，导致集团内部业务领域之间、分公司之间管理不平衡，管理效率差异大，实施效果高低不平。二是制度制发流程执行不严，有制度制发标准流程的企业，标准流程执行不到位，为了应付检查，临时撰写制度，没有履行应有的程序，检查完后，制度形同虚设。

1.2 制度运行方面

1）制度宣贯不到位

制度一发了之，不再进一步宣传贯彻，或宣传贯彻流于形式，执行制度主体对制度一知半解，制度不被有效执行。在开展的制度执行情况问卷调查中，反映问题最多的就是制度宣贯不到位。

2）制度承接不到位

大型石化企业管理层级较多，集团级制度印发后，很多需要下属单位进行“本地化”承接才能有效执行。在某一大型石化企业抽样8家下属单位，统计当年前三季度总部印发制度企业承接完成情况，8家下属单位各不相同，最高的仅完成51%，制度“本地化”还需进一步深化。

3）保障制度执行的机制不健全

一是监督检查不到位。制度管理仍局限于制度制定和发布，制度跟踪评价不足，监督执行不到位。二是考核奖惩不到位。制度考核标准缺失或笼统，无法依据制度进行考核兑现，或制度有考核标准而未执行。

4）信息化工具运用不够

一是未将制度要求固化在信息系统中。在当今时代，信息化工具的运用已是支撑制度规范运行的必不可少的工具，制度信息化水平与所属业务领域的信息化发展程度紧密相关，信息化程度低的领域，无法利用系统将制度要求固化，不能使制度通过系统刚性执行。二是制度流程化、信息化水平总体较低，制度体系与信息系统之间没有统筹规划，系统之间集成度较低，影响制度执行效率。

2 创新企业管理制度模式的对策和建议

近年来，大型石化企业不断加强经营管理，内部挖潜，外部增效，积累经验做法、优化流程程序，本身积累了很多优秀的制度规则、实践案例。对外交流的日常化，兼并收购的境外公司，也使企业了解掌握了一些国际大公司在内部制度建设上的做法。部分企业开始探索建立自身特色管理制度模式。如何建立符合自身特色的管理制度模式，提高制度管理效率，把控制度运行结果，笔者结合工作实践，提出明晰管理制度模式内涵，形成自身管理特色具体措施。

2.1 树立制度管理理念，一以贯之，久久为功

管理制度模式受企业管理理念影响至深。如华为一直坚持把“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观融入整个组织的制度与流程体系，决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新；某石化企业长期坚持“管理精细化”理念，提出“管理制度化、制度流程化、流程信息化”方向，在整个组织建设和运营管理中，持续深化制度建设和数字化管控，取得较好效果。

2.2 围绕制度管理理念，创新管理制度模式

管理制度模式从几家大型石化企业最佳实践中总结，主要包含制度体系管理、制度管理机制、制度数字化管理等方面，相辅相成，共同构成制度管理结构化管理框架。

2.2.1 通过制度体系化管理，解决制度规划“先天不足”和制度“碎片化”问题

主要针对大型石化公司层级多、业务领域广、制度数量大的特性，对内部制度实施分层级分类别管控，落实制度起草、执行、监管责任。总体设计思路是根据石化企业业务现状和发展方向，将制度进行分类别、分层级管理。

1）制度分类别。依据业务分类对制度内容和业务范围进行规范，实现制度与业务的紧密融合。其核心点是清晰主要业务之间的界限，防止出现制度与业务两张皮现象；同时对制度内容和业务范围进行规范，解决制度交叉矛盾和衔接性不强等问题。

2）制度分层级。按照制度的效力高低，将制度分为法人治理制度、职能管理制度、专业管理制度和企业制度四个层级；或直接分为一级制度、二级制度、三级制度等。其核心是规范上下左右制度之间的效力等级，不同的效力等级对应不同的制度制发层级，下位制度不能突破上位制度。

根据公司成长背景和不同的管理理念，上述制度体系结构化的分类别分层级可以进行调整，关键是对公司制度进行结构化管理，为建立适合自身实际的系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，打下框架性基础。

2.2.2 建立规范的制度管理机制，解决制度全生命周期流程杂乱等系列问题

1）健全制度全生命周期的管理机制

明确制度的全生命周期是从立项、起草、会签、审核、签发、宣贯、执行、检查、评估到优化，每一项制度的产生、运行、废止都经过上述环节，保证制度制发程序合规、执行有章可循。

制度全生命周期管理稳定下来，针对公司制度管理现状，在不同时期可以强调不同环节的作用。如果制度制发散乱，可以提高制度规划立项、签发环节的批准层级，如要求一级、二级制度必须上公司有关决策会议进行审议批准；为防止制度沉积，不适应管理实际，定期开展公司内部制度的“废改立”工作，保证公司制度与时俱进；如果制度内容“含金量”不足，可以强调制度用语规范化、制度内容简单明了、流程步骤及要求具体可操作等。

2）明确管理制度的责任

明确制度归口管理部门、制度主办部门、监督部门对制度全生命周期关键环节的管理责任。如制度归口管理部门负责研究制定（修订）公司制度管理办法并组织实施；统筹推进法律法规识别转化；组织推进制度全生命周期管理和制度体系建设；组织集团层面制度审核，指导企业制度管理；组织推进制度流程化建设。制度主办部门负责法律法规识别转化工作；负责主管业务领域制度的立项、起草、会签、报批，对制度内容质量把关；负责本部门主办制度的宣贯解释、监督检查以及评估优化等工作，促进制度有效执行；负责会签其他部门主办、涉及本部门专业管理职能的制度，对专业内容准确性把关；负责推进主办制度信息化建设。监督相关部门根据职权对制度主办部门履行监督制度执行之责进行再监督，根据需要组织协调制度执行方面的专项监督；对违反制度并涉嫌违纪违法的情况进行问责等。

2.2.3 制度数字化管理，解决制度执行不到位的问题

1）制度在“立”的过程中，尽可能流程化。厘清制度需要规范的相对稳定、经常发生或具有固定运行周期的管理事项，对事项的运行周期分解为阶段、程序、步骤，形成闭环的业务流程，落实环节要求、责任岗位，以制度的形式固化。

2）通过信息系统建设，将制度“落地”。以制度为依据，建设信息系统。将制度要求固化入系统，使之不可逾越、不可替代。系统建成后，所涉及领域的业务流通过系统实现，保证业务操作符合制度规定，实现制度刚性执行。

3）促进系统集成，以平台建设整合多个系统数据资源。各业务系统之间实现系统衔接集成，相互交换共有环节的数据资源。通过数据共享，大数据分析，加强制度管理的数据分析，如：可以对制度执行的薄弱环节或场所定位、找出违反制度的行为或原因等，为制度精准制定、宣贯、执行、检查提供支持，促进制度进一步优化，提高管理效率。

4）借助移动互联，打破制度管理上的时间空间壁垒。利用手机，将制度各环节根据业务要求做成移动端，不分工作地点时间实现网上审核制度、完成日常制度检查等，为制度管理和制度执行拓展更加灵活宽广的空间，开辟崭新的天地。该领域需要进一步探索实践，可以预见的是，不久将来制度管理内涵和外延将发生巨大的变化。

2.3 强化制度监督，发挥大监督的作用

“一分部署，九分落实”，在强化制度主办部门主体监督责任，抓好专业检查和日常监督的基础上，着力发挥公司“大监督”作用。一是加强重点领域、重点制度执行情况的监督，保障各项制度规定落细落实落地；二是加强监督执纪问责，严格执行公司印发的职工处分规定和相关责任追究办法，不断提高公司各项制度执行力；三是规范用好纪检监察巡视有力武器，标本兼治加强制度建设；四是将制度规定融入日常工作，执行中发挥领导的带头作用，落实“按制度管权管事管人”的责任要求，把制度执行工作摆到重要位置，纳入相关会议制度，专题研究制度执行工作抓什么、怎么抓等重大课题，形成一套制度检查体系对制度执行有效性进行督导，督促制度的执行。

3 结语

大型石化企业制度管理是一项基础的企业管理，是推进公司治理现代化的关键组成部分和重要保障。加强大型石化企业制度管理研究，充分利用新技术新科技，通过实践分析总结管理制度的方式方法、管理模型、管理规则、管理工具、管理程序组成管理行为体系结构，形成制度管理模式，可以保障制度的科学性、有效性，提升制度执行力，可以促进大型石化企业在传承自身管理特点基础上，提高管理效率，提升管理水平。