新医改下公立医院绩效管理存在的问题与对策分析

刘 霞

（山东省菏泽市定陶区人民医院，山东 菏泽 274100）

现如今公立医院工作人员的工资包括薪级工资、绩效工资、岗位工资等几部分[1]。仍然以年纪和资历为基础的管理分配制度，无法有效激励工作强度大、风险高的医学人才，不能够充分体现医务工作人员的社会劳动价值[2]。医院绩效管理内容已引起越来越多的关注，本文通过系统收集新医改背景下公立医院绩效管理方面的详细资料，对新医改背景下公立医院绩效管理存在的一系列问题、解决问题的对策方式展开研究，为医院工作提供参考资料。

一、绩效管理的内涵及重要性

1.绩效管理的内涵

绩效管理是为各级管理人员、工作人员完成组织制定的目标，一同参与绩效相关计划设计、绩效辅导沟通、绩效成绩考核评价等持续循环的过程。重视个人、组织共同成长[3]。医院绩效管理尊重“以人为本”的思想，需要管理者、工作人员共同参与各个环节，持续不断提高医院整体绩效水平。

2.绩效管理的重要性

公立医院绩效管理主要是将对医务工作者的干预、医院绩效考核有机结合。临床医技科室会结合医院期望达到的目标，制定适应自身科室的考核方式。以此激励科室工作人员更多地投入到工作当中，提高医院全体工作人员服务质量及相关技术操作水平。使用手术站台费、参观红色教育基地等激励方式，调动工作热情，创造出更大的绩效[4]。绩效管理可为医院决策层提供后续经营管理医院的可行思路、通过核实科室实际绩效，有助于辨别科室绩效管理中需处理的问题，完善医院高层管理人员、工作人员之间的信息交流沟通，构建医院良好文化氛围，提高医务工作人员沟通能力等具有促进作用。

二、公立医院绩效管理现状

1.优化医院内资源配置

随着新医改的不断深入，公立医院面临的竞争压力不断增大。现代化医疗机构需不断扩大自身管理优势、提高市场核心竞争力，以确保在市场环境中的主导地位[5]。通过积极培养、发展业务能力强、专业技术水平高的现代化医疗专业人才，推动医院持续不断发展、创新。

2.重点突出服务水平

现如今，医疗卫生体系中医疗卫生服务水平为医院绩效管理的关键内容，重点突出医院服务水平、服务能力。公立医院绩效管理实现“多跑腿、多动手、多说话”等三多服务，在较大程度上消除患者、家属到医院就诊的疑虑，对改善看病难、提高患者满意度、医疗卫生服务水平等效果良好。

3.看重公立医院的成本核算

会计核算多以成本核算为基础，成本核算的计算单位为货币。成本核算是医院成本管理的关键内容。公立医院中成本管理、风险管理等与绩效管理具有密切联系，院内管理层对医院内不同科室进行适当引导，提高医疗资源利用率。明确医院运行所需成本、运营需承担的风险，使用合适的成本核算管理制度，有效控制医院成本运行。

三、公立医院绩效管理方面存在的一系列问题

1.医院绩效管理体系不完善

架构强有力的组织体系、专业辅导、持续不断的沟通、跟进等对管理制度的有效运行具有重要意义。现如今，公立医院内各部门对自身业务发展重视性远大于各部门、科室间的协调配合，未形成战略层面的有效统筹协调，缺乏系统性管理，导致医院整体经营效益受到一定影响[6]。医院管理人员对绩效考核内容过于看重，对绩效计划、绩效辅导、绩效反馈等其他部分内容过分忽略，导致绩效管理价值未得到充分体现。

2.绩效管理认知方面存在的偏差问题

部分公立医院在施行绩效考核过程中，未明确区别绩效考核、经济考核内容。根据相关体制改革要求，公立医院在进行绩效考核时应更多地倾向于公益性，而非经济效益。但因政府对公立医院的资金帮助多数情况下不够充足，无法满足公立医院生存发展需求，导致绩效考核时会在一定程度上更多地偏向关注公立医院有无产生经济效益[7]。此外，多数医务工作人员对绩效管理的认知不充分。少数医务工作者觉得绩效管理仅与评价工作人员的工作能力、安排绩效工资发放数额等有关，对绩效管理的真正目的没有充分认知。

3.绩效目标设置不合理

确定绩效目标对确定工作方向具有重要意义，若绩效目标设置不合理，则无法达到预期的工作效果。对经济收入等个别指标过分强化，忽视医疗护理质量安全、患者满意度及医疗专业人才培养、学科建设等指标，造成指标选取偏差性较大，进而使考核结果导向偏离方向，造成管理局限性、失误。难以客观体现医生、护理工作人员、医技工作者工作强度、技术难度等，因指标选取不平衡性，导致医务工作人员工作热情受到打击。

4.绩效作用发挥不够充足

设计绩效考核制度时，未对不遵守医院有关制度，无法完成医院制定的工作目标的科室予以一定处罚[8]。对高质量完成工作、工作表现突出、对医院做出较大奉献的科室未予以加分、加绩效等适当奖励，不利于公立医院持续稳定发展。此外，考核结果反馈不清晰，接受考核的人员、与监督考核的人员之间缺乏沟通，考核人员无法通过考核反馈，完善缺点，提高绩效。

5.整体性落实不够

科室考勤、绩效分配等考核评价体系，缺失完整性，忽视绩效管理中绩效计划、绩效实施等环节作用。全面的绩效管理，不仅仅是进行绩效考核，更包括绩效计划制定、绩效方式实施、绩效考核与绩效有效反馈等内容。所有内容相辅相成，为公立医院完整的绩效管理体系。对提高医院工作者的工作积极性、热情，形成整体、持续的管理链条有积极作用。

四、提高公立医院绩效管理效果的对策分析

1.建立适应医改要求的绩效体系

将绩效考核视角从医务工作人员转为患者，将患者满意度作为绩效考核的基础，从疾病有无达到预期治疗效果、住院天数是否最短、承担的医疗费用是否合理等方面对医务工作人员提供的服务进行评价。医疗机构、医务工作人员最终都是为患者提供医疗卫生服务，因此，对医务工作人员绩效进行评价，不仅要考核医务工作人员的总体工作量、更重要的是评价提供医疗卫生服务的质量。

2.建立全员参与的绩效管理机制

绩效管理为较复杂的系统性工作，若由专职工作人员负责，会使相应工作者的工作压力、工作任务量增加。因此，需建立医院所有人员共同参与的绩效管理制度，积极鼓励医院高层、中层领导和普通员工共同建立绩效管理机制。有助于更好地发现问题，提出解决问题的方式，进而全面提高管理质量，促进医院整体性发展。

3.完善绩效管理体系评价指标

明确医院战略性发展目标，结合国家关于公立医院的重要绩效考核指标，建立部门绩效指标，详细分解指标内容[9]。绩效指标需根据医疗护理质量、患者服务满意程度、社会效益贡献等多维度综合评价。考核指标应为可衡量的、具体的，需结合医院的发展情况定期调整。使不同的科室间绩效可进行对比，促进科室间良好竞争。

4.加强医院工作人员绩效管理意识

深入了解绩效管理对公立医院的益处，告知医护工作人员，激发医务工作者的工作积极性、热情，加深责任意识、绩效管理方面有关意识。对院内绩效工作管理人员组织定期培训，惩罚未达标的人员，奖励达标、完成出色的人员，加大医院宣传力度，提高医院各部门沟通有效性。

5.加强制度约束力

制度建设为医院健康发展的一个重要保证，在医院资金安全的情况下，仍需重视医院绩效考核监督工作。可在院内设立专门部门，持续进行监督，但有效性易受院内影响。亦可选取院外监督部门进行监督，并定期评估分析医院绩效管理工作具体情况，提出改进意见，提高医院管理方面的工作质量。

6.正确使用绩效管理考核方式、反馈绩效考核结果

公立医院绩效管理考核方式与考核结果的合理、公平性有较大关系。通过设置科学合理的考核方式，加强考核指标的全面性、代表性，使医院获取长足发展。根据医院自身实际情况，坚持结合划分类别、划分层次考核方式，对院内不同类别人员、职称不同的工作人员，制定出与岗位相符合的考核方式，提高反馈方式效率。

结语

在新医改背景下，公立医院改革将不断持续深入。深入分析公立医院绩效管理现状、存在的一系列问题、解决问题的对策方式等，从而提高医院绩效管理有效性，促进公立医院长久持续发展。