权纬：战略成本管理实践与创新

权纬

摘要 ：本文以某集团公司A研究所为例，围绕企业战略，选择差异化成本战略，运用管理会计工具，从成本文化的构建、制度体系建设、管理机制落实、业财融合推进等方面不断改善应用环境和优化成本管理，成本管理从事后核算向事前参与、事中控制转变，并通过总结、分析，不断提炼经验，形成成本管理知识体系，同时集中力量解决主要问题和矛盾，助力单位高质量发展。

关键词  战略成本管理  成本文化  管理机制

背景描述

（一）企业成本管理现状

某集团公司A研究所是集科研、生产、销售和服务于一体的军工单位，由于历史原因和工作环境的限制，成本管理意识不强、动力不足，成本管理的战略支撑作用较弱。但近年来，随着国有企业深化改革、“民参军”市场格局调整、军品实施含税采购、军品定价方式革新以及企业生存和发展需求等内外部形势发生了重大变化，军工单位不得不将成本管理列入企业发展战略的重要内容。

（二）企业成本管理面临的外部环境与形势

1、军民融合推进，企业成本管理外部竞争加剧。

军民融合上升为国家战略、军品实施含税采购后，军工业务的准入门槛大幅降低。逐渐由配套附属产品向系统级改变。

2、军品价格工作转型，对企业成本管理带来挑战。

从2013年底开始，装备购置目标价格在立项阶段就要明确和论证。这种转变，逐步实现军品价格的"优生优育"。

3、国有企业提质增效，成本管理成为企业管理提升的重要内容。

全球新冠肺炎疫情冲击，世界经济放缓，中美战略竞争进入新阶段，不确定、不稳定因素增多，经营风险不断加大，国有企业考核指标不再局限于收入、利润的快速增长，更多考虑经营质量的提高。

某集团公司A研究所战略成本管理推进方式

（一）企业战略成本管理的定位

为了落实强军首责，与企业发展战略相匹配，强化风险管控和管理提升，A研究所制定了三年成本管理规划，选择差异化战略成本管理策略，运用战略成本管理工具，结合军民品不同特点，完善成本管理制度体系和流程，分类、分步推进全员、全过程成本管理，助力单位提质增效。

（二）成本管理应用环境的不断改善

1、打造一项 “从外到内”的成本文化

企业文化是企业内部成员的共同价值观体系，构建企业成本文化，能够让内部员工达成一致的目标、标准和规范。借鉴保密管理的良好经验，A研究所以“统一认识”为前提，营造成本管理良好氛围，促进成本管理意识入脑入心。

每年制定成本文化建设方案，确定年度主题、主要宣贯对象等要素，并且将每年固定月份定为单位成本管理主题月，从意识教育、提升专项活动、文化专题活动三个方面策划。意识教育主要包括概念宣传、知识宣贯、专家讲座等形式;提升专项活动主要是针对现在单位的管理短板进行专项整改、提升、举一反三;文化专题活动主要包括管理案例征集、经费管理制度培训等内容。A研究所不断丰富完善成本文化的宣贯内容和方式，推动全体员工从认知认同成本管理的目标，向自觉践行成本管理的各环节要求转变。

2、建立一套“内外兼顾”的制度体系

为降低管理成本，固化管理经验，保证管理质量，A研究所持续致力于将成本管理从制度化到规范化、从规范化到标准化的推进工作。

应对外部管理要求，A研究所形成了不同经费来源的《项目经济性管理制度汇编》，内容涵盖国家部委、军方、集团公司、省市机关等资金管理要求、验收审计要点等，作为科研项目经费申报、管理、验收的重要指南。

应对内部管理需求，A研究所梳理企业科研生产全过程，结合质量体系，构建“1+N”的成本管理制度体系。一个基本制度，主要说明成本管理的含义、原则、程序、组织机构，明确单位在各个阶段的主要管控方式。N个具体制度，包括：成本测算制度，即项目立项时对全生命周期成本进行匡算，初步建立目标成本，从设计环节开始就以价值增值最大化为目的考虑成本支出，实现战略成本管理;成本预算制度，即项目方案阶段，对目标成本进行细化，为了完成科研生产任务而进行经济资源合理配置;成本控制制度，根据单位项目分类，分别出台预研类、研制类、生产类、集成建设类、服务类项目成本管控指引以及费用类管控指引，引导实际成本控制在预期目标内;成本核算制度，为了同时满足军工科研事业单位会计制度和国家部委科研项目资金管理要求，明确各科目含义、核算范围、辅助核算要素等，规范成本核算流程;成本分析制度，提出成本管理改进建议，成本分析从描述性、诊断性分析向预测性、决策性分析提升，为各层级决策提供支撑。

同时，建立项目经济性管理工作规范和指南系列，包括预算编制指南、事务所审计指南、验收资料准备指南等;固化通用管理工具，包括概算编制工具、成本测算工具等，将项目经济性管理逐步标准化。

3、形成一个“贯穿始终”的管理机制

项目管理的核心任务是目标管理，A研究所为确保目标实现，积极打通内部各管理环节，建立了贯穿项目申报、过程管理、验收总结等环节的项目全生命周期跟踪管理机制，实现成本管理与项目管理同计划、同执行、同验收。

项目申报前期，建立一套成本测算评审标准，组织开展项目成本测算及经费概算审核，事前控制风险;项目立项后，开展分科目、分年度的项目预算分解，细化经费执行计划;项目执行过程中，开展经费执行预警、管控，建立重点项目全生命周期跟踪表，对所需关注的重要信息进行标准化记录，形成定期反馈机制，提前识别经费执行风险;项目验收后，总结项目经费管理经验，提炼形成成本管理知识体系;定期开展试点部门成本分析，向公司层领导及事业部领导提供不同侧重点的分析报告，支撑决策。

4、搭建一座“业财融合”的支撑桥梁

文化建设、制度实施、管理落地，都需要人的参与、主动作为才能有效实施。 参考一流企业的先进经验，按照扁平化管理的要求，A研究所在每个事业部设置成本主管，与科研人员、市场人员、项目管理人员以及财务管理人员共同构成跨专业、跨部门的成本管理团队。

在事业部层面，通过成本主管的设置，将部门内重要的、流程性的成本管理工作进行集中，由专人把控部门内关键成本控制点和流程推进，减轻科研人员成本管理负担的同时，提高成本管理效率;在单位层面，根据业务领域和用户领域的划分，将每一个项目归口到具体的市场人员、不留成本管理风险敞口。通过团队合作的方式，将单位成本管理要求渗透到科研项目成本管理的各个环节，实现单项目的管理目标与单位整体资源配置规划之间的平衡。

结语

（一）阶段性成果

目前，A研究所成本管理已深入到立项申报、组织实施、审计验收、成本分析等各阶段发挥作用，将单位的成本管理战略落实到具体项目的全生命周期管理中，打造了一项“从外到内”的成本文化，建立了一套“内外兼顾”的制度体系，形成了一个“贯穿始终”的管理机制，搭建了一座“业财融合”的支撑桥梁，已初步建立了全员、全过程的成本管理体系。

（二）展望未来

对标世界一流企业，A研究所战略成本管理还有很大的提升空间。后续，一方面需进一步优化科研生产全生命周期各项成本管理措施，强化成本预测、成本决策、成本计划的指导作用。另一方面，需加强人才队伍建设和信息化建设，通过人才培养，建立一支专业、稳定的项目经济性管理团队;通过信息化手段固化管理机制、提高管理效率，持续提高成本管理效能，为建设成为世界一流企业献计献策。

参考文献：

[1] 中信建投军工团队.深度解析军品定价与采购机制改革[R].2017-10-12

[2] 蔡偉莉.管理会计应用指引.上海：立信会计出版社[M]，2019.8

[4] 黄卫伟等.价值为纲：华为公司财经管理纲要.北京：中信出版社[M]，2017.9