JT公司价值链成本控制与研究

翁国先

JT公司成立八年来，发展比预想的要缓慢，销售额一直在5000万元左右波动。近三年来在国内市场上又遇到竞争对手竞争，国内占有率第一地位受到挑战，销售价格整体走低，同时人员工资在上升，主要材料及配件价格又在上涨，公司整体利润下滑。本文基于系统性思维，从价值链角度出发，强化信息技术对成本控制的重要性，严格控制人力成本、材料费用等，严把质量关。多角度对成本进行控制和优化，实现企业价值最大化。

一、价值链概述

价值链一词最早是在波特教授著作《竞争优势》中出现的。他认为，企业的设计、生产、营销、服务等一系列活动构成了价值链。企业价值活动由主要活动和辅助活动两部分构成，其中主要活动包括企业内部后勤、生产、外部后勤、市场营销以及服务等活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源和基础设施等活动。辅助活动相互支持，共同辅助主要活动，最终共同作用创造出企业价值，也就是所谓的价值链。

企业价值链由内部价值链和外部价值链构成。内部价值链由企业内部各项生产经营活动构成，外部价值链由企业间的相互协作构成。内部价值链注重于企业内部的组织协调，促进企业自身战略目标的达成。外部价值链则注重于上下游企业间的相互合作，产生整体成本效益，给企业创造价值。内、外部价值链都会对企业实现自身价值产生影响，对企业成本收益和经营战略发挥重大作用。

二、JT公司成本管理存在的问题

JT公司致力于渗透汽化膜的研究和工程应用推广，目前企业的成本管理方式还是传统模式，比较粗放。近年来随着市场竞争的加剧，利润降低，对成本控制提出了更高的要求，目前公司成本管理存在以下问题：

（一）人力成本不合理

公司现有员工118名，其中高管7人，后勤24人，班组长以上人员19人，在管理层级上为四级，管理人员偏多，属于典型的高长型组织结构。近三年企业的人均产值为40万元左右，不仅低于竞争对手武汉某公司人均50万水平，也低于同行业某公司人均80万元水平，也和企业自身高新技术企业不匹配。

（二）产品结构设计不合理

从公司成立八年多以来，产品整体结构多年没有实质性改变，还是按照原来的设计方案多年没有大的调整，设计人员没有进行现场调查，不能在后期设计中及时对不合理的地方进行规避。同时，近年来在同竞争对手的设备比较时，发现竞争对手使用的阀门数量，备用泵、阀等方面也比JT公司少，所以竞争对手在设备的整体材质价格上就比较便宜。

（三）信息系统不顺畅

目前JT公司OA办公软件在使用功能上不能很好的满足需要，同时也不具有统计和分析功能，还需要人员进行二次加工，浪费人力物力，在使用的范围上也只有公司的后勤部门及商务部门在用，公司有一半以上的的部门没有使用OA。同时公司的一部分办公功能又在钉钉上使用，又在阿里巴巴上租用企业邮箱，一个正常的办公活动就需要关注三个系统。公司虽然有用友ERP系统，但在运行的过程中，始终存在着这样那样的问题，比如数据的准确性，物料代码的重复性问题。

（四）材料、工时数据不准确

JT公司目前还是传统的成本管理模式，主要部件对应主要项目，公共部件比如管道、阀门、法兰、紧固件等没有严格区分，在有些项目材料出库时也经常会出错项目，所以带来材料核算的准确性不够。车间生产没有专门人员统计工时，还是粗放式的按领导部署任务来完成工作，有时因为缺货或供应的产品质量问题也会带来工时浪费，所以车间核算无法按工时来准确核算最终每套产品的成本，只能是采用粗放式的成本分摊，严重扭曲了产品的工时成本，导致加工难度大的设备少分摊工时成本，更无法按作业成本法来对公共制造费用的分摊。

（五）库存成本较大

JT公司库存主要在三个方面，一个是日常公司生产所须的必要库存物资，二是制造过程中待交付的设备，三是已完工的设备。公司日常库存物资虽然不是很多，但在公司制造转型时没有处理好剩余在库物资，形成一定的呆滞库存。在设备制造的过程中也会出现供货以及客户需求时间变动问题，出现生产拖延现象，设备完工后有些设备不能及时交付给客户，也有一些客户不能按时安装进行调试，拖延交付，形成在库以及在外库存。

（六）上下游客戶合作意识不强

价值链上的企业缺少合作意识和长远观念。只有当材料进价低，企业产品才具有成本优势，企业产品在市场竞争中才具有竞争力，企业的盈余才会增多。但是如果上游供应商降低商品售价就意味着其自身盈余的降低，下游客户也会出现同样的问题。无论是上游供应商还是下游客户，都没有从整个行业的价值链角度考虑，而都只注重每个企业的自身利益，企业间缺乏真诚有效的信息沟通，无法在整个行业中创造企业价值，导致上下游企业负担的成本都过高，进而影响企业的可持续发展。

三、基于价值链的JT公司的成本控制对策

（一）控制人力成本

公司必须对目前在岗人员能力进行分析，实行定员定岗，梳理工作流程，实行合适的人员在合适的工作岗位上，减少管理层级，增加管理幅度，以达到减员增效，节约人力成本，减少费用支出。提高机械化、自动化程度，用机器替代员工，减少员工数量，避免人为出现产品质量问题，提高成品率，从而降低产品制造成本。加强员工培训，提供员工职业通道发展，加强对员工专业知识培训，有能力的情况下送出去或请专业人事上门进行培训，同时也要加强员工拓展知识培训，通过培训方式注入企业文化，增强员工爱岗敬业精神，降低离职率，特别是成熟员工的流失。加强考核，实行优胜劣汰，如在生产、装备制造、售后等部门实行定额管理，商务部门执行《营销管理制度》，其他部门也要执行考核，实行末尾淘汰机制，实现能者上，庸者下，包括对经营层的考核，实行绩效激励机制。

（二）进一步优化产品结构设计

设计在整个项目成本中占比不是很大，但却影响整个项目75%的成本和项目利润。JT公司是一个装备制造公司和提供工艺解决方案的公司，因此溶剂处理工艺非常重要，不同的工艺方案决定不同的处理方案，不同方案需要使用不同膜面积的设备，膜面积的不一样，影响公共配套投入成本，从而影响了最终装备成本。设计的合理与否最终影响到装备制造的成本非常大，通过设计优化来节约成本或通过配套备件选型来减少维修费用支出来达到节约维修费用。

（三）加强信息化建设

现在社会经济发展已进入互联网+时代，公司应先统一办公软件，实现在一个系统内完成所有办公职能，将工作流程、日常工作内容、考勤、客户关系管理以及邮件都融入到一个软件中。为此公司积极调研相关软件，包括分享销客软件。针对ERP数据的准确性问题，主要是加强培训，让更多的人了解和掌握软件的功能，通过对操作人员功能授权，让工作具体化，明细化。

（四）控制原材料成本，实行定额工时

生产车间实施材料消耗定额，产品制造实行工时定额，避免出现浪费。材料消耗定额是指在合理使用材料的条件下生产，包括物料、水、电、气等定量标准的净额，以及必要的工艺性损失和废料数量。在材料消耗定额的同时也要注重产量和生产效率的提升，严格按照生产定额执行，实行全额责任制，月底进行核对并进行考核，实行奖惩制度。控制采购质量及价格，做好供应商准入机制，每半年对供应商进行评定一次，由质量部对每个供应商产品质量提供报告，由生产部评估供应商的供货及时性，由公司工程部提供有关采购产品市場使用的质量反馈，重新进行供应商评定，不断优化供应商。在保证质量的情况下，每次采购必须做要做到三家比质比价。针对一些单次采购金额较大的产品，比如精馏塔、换热器、电器、电缆等产品定期实行集中招标采购制度，运用采购手段达到质优价廉，以此达到控制采购成本。

（五）控制消化库存

成立呆滞库存小组，专门对呆滞库存进行处理，制定呆滞库存处理方案，每月由财务部提供存货分析，特别按月提供库龄，召开呆滞库存消化会议，实行奖惩制度，对消化呆滞库存给予奖励，对产生新的库存给予处罚。控制核心产品渗透汽化膜的库存，合理安排好生产，在满足市场销售需求的基础上，逐步减少和消化库存膜管，减少库存资金占用，加速存货周转，就目前市场销售情况来说，膜管库存完全可以降低到200万元以下，可以盘活释放500万元资金，就利息而言就可以节省30万元/年，更主要的是库存膜管具有极大的贬值风险。加快生产，做到及时交货，现公司出现一些客户订购的产品，生产好了也不按合同时间发货，导致JT公司只收回来30%的资金，还有一些客户装备发过去很长时间不调试，导致调试验收款不能及时支付，现在要求对商务人员加大产品交付考核，装备按合同制造完工三个月内不发货的不考核，超过三个月的按未回款项0.15‰/天处罚，对提前回款的也相应进行奖励。

（六）加强上下游企业的合作

JT公司所处行业也是一个新兴的产业，目前规模都比较小，对供应商的议价能力很弱。但任何一个产业的发展都有一个从小到大的过程。基于价值链理论思维，JT公司应同上下游企业之间建立起战略合作关系，从整个行业的价值链出发，增强整个行业的价值。比如建立平台机制，通过集中联合采购用规模来达到低价，供应商也可以通过平台信息在价格低点时积极备货，通过信息共享，以消除上下游企业间额外的消耗，以促进价值链上企业以更有竞争力的价格去参与竞争，以达到整个行业价值最大化。

四、结语

总的来说，在激烈的市场竞争中，加强成本控制，有助于提高JT公司竞争优势。从价值链的层面出发进行成本管理，能够帮助JT公司准确地找出自身成本管理不足，有利于提高企业成本管理水平。从整体价值链上明确JT公司的成本管理流程，有效整合企业的内部管理流程，从而在企业成本管理中充分发挥价值链的作用。

（作者单位：江苏九天高科技股份有限公司）